新零售时代，商业的核心是基于终端面向用户的运营，因此，厂家、渠道商要协同向终端赋能，实现从“sell in”到“sell out”的转型。在新零售环境下，营销动作从搞定终端到搞定消费者，促销由简单买赠组合、让利消费者到娱乐化组合，终端从销售产品到消费者深度运营，厂商必须实现更深的合作、更有效的分工，从而实现新零售时代的效率最大化。

1.厂家要改变同渠道商的关系和合作模式：从交易关系变为一体化的事业合伙人

​ 深化关系，将渠道商从交易对象到事业伙伴；从短期合作行为、简单的博弈关系到扶持核心渠道商、协同共赢发展。

​ 构建优势，从粗放式扩张到区域精耕细作；从凭借政策与资源刺激销量，到基于消费者、以终端提升与市场基础建设为目标进行协作分工。

​ 高效协同，从背对背操作到一体化运作；从费用转嫁、资源内耗、对立导向的博弈模式到费用共担、资源整合、运作对接、共创价值的共赢模式。

2.厂家基于对渠道商的评估，针对性地设计支持方案

渠道商在所经营的区域，具备一个核心优势：能够基于当地深耕的基础，有效整合地区资源创造价值。这些资源在新零售环境中仍能发挥价值。厂家可以从渠道商“内部-自身创造价值”和“外部-整合资源创造价值”两个维度来建立“渠道商价值评估矩阵”模型，帮助厂家评估渠道商的经营贡献类型。如图8-3所示。

图8-3 “渠道商价值评估矩阵”模型

（1）大海型渠道商。

大海，能够通过与陆地和空气的比热差、对流、洋流等循环实现降雨，产生水源；又具备蓄水能力。相当于具备创造与整合双重能力。大海型渠道商，创造价值能力强、整合资源能力强。大海型渠道商，一般为市场沉淀多年、思维活跃、有创新意识的优秀渠道商。

厂家策略：战略整合，通过战略利益捆绑、联营合作等形式绑定大海型渠道商，与之共同合作开发市场。

（2）冰川型渠道商。

冰川，融化产生水，但是本身不能蓄水。冰川型渠道商，创造能力强，整合能力弱。冰川型渠道商，一般为创业型渠道商，有想法，但是沉淀不够。

厂家策略：重点扶持，适度倾斜资源或者关注度，培育渠道商尽早在区域扎根，成为忠实的合作方。

（3）水库型渠道商。

水库本身并不能产生水，但是蓄水能力强。水库型渠道商，整合能力强，创造能力弱，一般是基于传统模式做事的渠道商。目前多数渠道商属于这种类型。随着时间推移，部分群体容易形成躺在功劳簿上睡觉的陋习。

厂家策略：优化。一方面，根据公司发展规划，积极拉拢，合理引导，改变渠道商思维模式；另一方面，做好示范和扶持工作，帮助建设团队、打造区域平台，帮助渠道商实现重生。

（4）沙漠型渠道商：弱整合能力，弱创造能力。

典型的雁过拔毛型渠道商，一般由于特定历史原因获得了渠道经销权，或者由于某类非市场因素的资源获取经销权，思想封闭、不愿付出，产品过一道手就砍一刀，利益稍微受损就找厂家无理取闹。这种渠道商一般是厂家的首选扁平对象。

（5）厂家换位思考，为渠道商制定发展规划。

厂家希望渠道商能跟着一起走，首先需要厂家的发展能满足渠道商的发展预期。如果厂家长期不能实现扩张，没有给渠道商希望，不能满足渠道商自身的发展需求，则渠道商多元化甚至换品牌，都是厂家无法阻止的，这是优胜劣汰法则，不能对渠道商进行道德绑架。因此，厂家在制定公司发展战略的时候需要关注渠道商的发展规划，只有对渠道商负责，才能获得渠道商的支持。

某品牌厂家的渠道商分化

宁波某品牌厂家，早年引进了西方产品中国化，在市场上风靡一时，巅峰时期市场影响力不亚于当前的行业巨头，渠道商也获得了良好的回报。然而，多年以来公司发展停滞不前，渠道商实现了分化：一部分渠道商积极扩充品类，最终成为地方大渠道商，该品牌在经营中内占比极低；一部分转型做其他品牌，跟上品牌发展获取发展红利；还有一部分长期不温不火，一直停留在以前的状态，乃至被竞争冲击，规模越来越小，甚至退出经营。