热门：快消品零售营销老板
第五章 顾客砍价不手软 应对还价有方法
上一章讲的是如何向顾客介绍产品。但是否我们介绍了产品后，客户就购买了呢？一般情况是客户既不马上购买，也不轻易离开，而是提出这样那样的问题——用专业的名词说就是顾客异议。在销售的过程中，从接待到成交，甚至成交之后，客户都会提出异议。可以说顾客拒绝是销售的一种常态。缺乏耐心的导购员不了解这一点，常常认为：顾客进店不是来对抗的就是来砍价的。而优秀的导购员不会惧怕客户的拒绝，只会理性分析顾客拒绝的原因，并拿出处理异议的办法。总的来说，客户拒绝的原因有三个方面，每一方面又有一些细分，见下图。如果这几个问题发生在耐用消费品行业，哪个异议处理起来会比较棘手呢？作为一个终端实战培训师，笔者与学员探讨交流发现，相对于前面几个问题，价格问题最为棘手。在各项异议当中，导购员最难处理的异议恐怕是价格异议。而且价格异议贯穿于销售的初期、中期和后期。让我们首先从价格异议的处理讲起。
推广是经销商的核心职能
与跨国公司的经典产品战略不同，中国企业的产品推新速度，远远快于跨国公司。推广很大程度上是人际关系活动。人际关系活动，“小组织”更有优势。产品推广，除了后台支持（广告、传播、品牌等），很大程度上靠渠道的三位一体。营销专家施炜老师提出了互联网时代的“三位一体”——认知、交易、关系，这是线上传播带来的“三位一体”。中国营销过去之所以能够创造性地提出“以渠道对抗品牌”，品牌驱动与渠道驱动，就是因为中国的渠道同样是“三位一体”。当然，尽管都是“三位一体”，但逻辑并不相同。互联网的“三位一体”，前提是传播产生认知；而线下的“三位一体”，前提是关系产生认知。传播产生认知，是互联网的优势。关系产生认知，是线下的优势。尽管是互联网时代，但传统的“三位一体”并不会消失，而且会长期存在。虚拟的比重会上升，但永远不可能替代现实。基于人际关系的推广，小组织更有优势，社交半径与商业半径重叠有优势，有传统社交关系的有优势，利益中心更有优势。在推广方面，B2B有电子化推广的优势，经销商也有线下人际关系的优势。不能相互否定，应该相互肯定。需要强调的是，B2B固然有优势，但一定不要认为无所不能，否则只有敌人，没有朋友。承认自己有劣势，然后与优势的一方合作，就有朋友了。
删减4：产品复杂性删减
联想天禧的“一键上网”在联想的发展史上，有一款产品具有举足轻重的历史地位。1998年的时候，互联网开始在中国升温，然而在当时上网依然是件非常困难的事情，需要购买相应的硬件、找ISP（电信运营商）、申请账号、调试机器等，大多数消费者面对如此复杂的步骤和操作难度止步不前。针对市场状况和消费者心理，联想投入1200万元进行技术研发和整合各方资源，历时1年后，在1999年11月推出具有“一键上网”功能的天禧电脑。天禧电脑便捷的上网功能极大地满足了大众消费者的需求，同时适逢网络高潮带来的PC需求强劲增长，结果大获成功。2000年，联想家用PC销量达到140万台，远远超过原定40万台的销售目标，利润较上年大幅增加96%，市场份额从14%一举跃升到21%，大大拉开了与竞争对手的距离。联想天禧电脑的成功是“产品复杂性删减”的一个很好范例。同“产品功能疲劳症”一样，“产品使用复杂性”似乎也正在成为众多企业产品开发的一种“流行趋势”。究其根源，二者同样都源于从企业自身角度出发的“由内向外”的观察视角和思维逻辑，一些企业甚至基于对“核心竞争力”的错误认识而偏执于产品“技术含量”的提升和领先，却往往忽略了消费者在产品易用性上的需求。国外的一项研究发现，对于消费者来说，在使用前产品功能比易用性更重要，而一旦使用，易用性在消费者心目中的分量就会比产品功能大。事实上，在消费者的需求价值元素中，“便利”的意义和价值往往并不亚于其他各项价值元素。因此，“产品复杂性删减”同样是“需求创新”的一种重要逻辑。当我们真正站到消费者的角度去思考时，可能会“蓦然发现”：原来需求创新“简单又不简单”，说它“简单”是因为需求创新最需要的不是资本、技术这些“实力性因素”，即使是很小的企业也可以创造出卓越的需求创新模式；说它“不简单”是因为需求创新最需要的是对消费者的“关爱”和始于消费者的视角与思维，而在这一点上，即使是摩托罗拉和飞利浦这些世界级公司也不无失败镜鉴。接下来要介绍的，就是一个“简单到无人可以超越”的“草根式创新”。好123的“草根创新”2004年8月31日，百度以1190万元人民币和4万股股票成功收购hao123网址之家。鲜为人知的是，1999年正式上线的hao123网站已经连续数年稳居国内导航网站第一，至百度收购时hao123网址Alexa全球排名（最权威的全球网站访问量排名）第26位，超过当时国内许多著名专业网站。更鲜为人知的是，hao123由一位初中毕业生建立并一直由其个人管理。hao123是做什么的？说来似乎很“简单”：它将各类网站地址进行搜集整理，根据用户使用习惯进行分类后建立与各网站的链接，从而建起一个“网址大全”。然而就是这样的一个“简单”网站，成了许多网民的第一选择，尤其在遍及城乡的各个网吧，hao123常被设置为上网首页，中国许多网民的初次上网经历，就是从hao123开始的。hao123的成功也许会让那些热衷于宏大的商业计划和巨额资本投入的互联网创业者们疑惑不解：凭什么会是这样一个“简单得不能再简单”的网站，凭什么会是这样一位不懂技术又不懂管理、不会讲洋文更没有资本背景的“土八路”创业者？互联网资深评论家方兴东一语点破其中奥秘：“hao123的成功，最重要的一点就是它剥去了罩在互联网头上的技术色彩和神秘感，让普通老百姓可以很容易地访问网上各种资源。对很多不熟悉互联网的用户而言，hao123就是他们的电视节目表。”中国互联网用户中占据很大比例的是这样一些网民：他们记不住网址或者不会输入、懒得输入网址，不懂得使用搜索也不会使用收藏夹。用一位业内人士的话说：“即使知道网址，这些网民也到不了你的网站，因为他们根本就不知道在哪里输入网址。你告诉他是在地址栏输入，他就会问：什么是地址栏，在哪里？”这个“被大公司忽略的初级网民市场”却为hao123提供了巨大的成长空间，而hao123赢得这个市场的原因同样“简单”：为这些“不会上网”的网民提供简单、方便的上网体验。自建立以来，hao123就一直保持着页面的干净纯洁、链接的快速有效、相对公正的网站拣选等特色，这种风格在百度收购后不仅没有减弱，相反得到进一步加强。几乎hao123涉及的每一个层面背后，都无不显示出它的“草根性”：出生于初级网民的创始人；“hao123”这个直白而土气的大众化名称；简易朴实的静态页面；类似“报纸分类广告”的浏览式体验；“内容是否丰富”和“用户感觉是否实用”的网站拣选标准；内部链接从来不超过两层的简洁的网站链接等。一切从用户角度出发的“草根性创新”正是hao123的成功秘籍。如同hao123的“简单又不简单”一样，其实无论是市场删减、客户需求删减、产品功能删减还是产品复杂性删减，从表面来看似乎都“简单”得甚至让人看不上眼，然而这种“简单”背后蕴含的是基于需求创新的“不简单”的思维逻辑。统一石化、如家、德生、联想天禧电脑、hao123等这些案例的共同特点是，缺乏技术、资源等要素层面的优势，基本上都处于传统成熟行业甚至是“夕阳行业”，依靠与传统理念相悖、不被业界认可的思维逻辑从无到有快速成长。相比于那些“形象光辉”却“遥不可及”的学习榜样，这些企业的创新思维和成长路径对广大中小企业更具借鉴和参考价值。从他们身上能够看到和学到的最重要一点就是：善于从客户角度出发想问题，敢于向相反方向出发想问题，靠思维创新去发现市场空间和找寻成长路径，任何行业的任何企业都可能实现高速成长。
二、人文特质：朴实思变，勤勉谋生
朴素本色、谦逊包容是平原人的共性。在这一点上，最典型的代表是河南人，他们生在河南，长在四方。以前，因为河南没有丰富的自然资源，又战乱、灾祸不断，所以，河南人不得不外出谋生。衡水地处平原腹地，很水人传承了平原人的勤勉和坦荡。翻开衡水的地图，我们不难发现，衡水市的县域特色经济非常发达，武强的年画、安平的丝网、枣强的皮毛、饶阳的蔬菜及衡水三宝（金鱼、鼻烟壶、侯店毛）等闻名世界。此外，衡水的教育也很出名，被誉为“华北教育名都”，其知名程度不亚于湖北的黄冈。目前，衡水市的初中教育和高中教育最强，衡水中学、冀州中学、衡水市第二中学、河北武邑中学等知名学校已经形成一个具有竞争优势的教育产业集群。每年三分之二的北大、清华的招生名额被衡水中学夺走。这块土地没有丰富的自然资源，却赋予了生活在这块土地上的人们更可贵的品质，衡水人勤勉低调、憨厚淳朴、谦逊坦荡。这些品质在养元人身上体现得更为明显。没有这份勤勉，就没有养元的广阔市场，也没有养元以一支单品打遍天下传奇；没有这份淳朴，就没有养元人以真实情感换来的口碑，也没有养元营销模式上的战略优势；没有这份坦荡，就不会有养元人的梦想和视野，也不会有养元今天的裂变式的成长。“憨厚务实、严格严谨、自强不息、追求永恒”，其中，每一个字都体现了衡水这片热土下所蕴含的平原文化的精髓，每一个字都是养元人从实践中总结出来的。
二、节气促销时
除了正常的销售回款，每个节气都是企业销售回款的好机会，企业必须提前把握好，做好充分的主题准备工作，特别是快消品企业。每年的法定节假日，如中秋节、国庆节、春节，企业周年庆、流行的国外节日，还有“双十一”“双十二”等，都是各大厂家促进产品销售的好机会，也是回款的大好时机。2017年整个阿里巴巴“双十一”的流水大概是2000亿元，这些钱只要在阿里巴巴账面上停留一天，阿里巴巴就有大约1610万元的利息收入。快消品常用的回款方式就是召开各种订货会，每次订货会到底怎么召开、需要注意哪些事项，我在《娃哈哈区域标杆》一书里已有描述，在这里就不再复述。
第十二节第十二剑：人·物性格法
有情感表达、类人性格特点的角色品牌，包括广告3B原则（beauty美女、beast动物、baby婴儿）中的Beast，如盒马鲜生、三只松鼠……这种命名符合品牌人格化、性格化、IP化的发展趋势，已渐从全网蔓延到线下，有望成为传统实体店新生品牌的主流创意手法。
三、解决之道
用一道测试题体验言行举止和行为对他人的影响。一般的致谢，打招呼该怎样行礼呢？A15度B30度C45度图1-1打招呼的行礼度数礼仪就是以最恰当的方式来表达对他人的尊重。对一个人来说，礼仪是一个人的思想道德水平、文化修养、交际能力的外在表现。“礼”就是内心的尊重和敬畏，“仪”是用合适的外在的行为和仪态，把内心的尊重和敬畏表现出来。内心的尊重不同，仪态也不同。推断出以下结论：15度，用来简单的打招呼，走过路过的欠身礼，礼节性的点头示意等。30度，用来迎宾欢迎顾客进入店面选购商品。45度，用来送宾，表示非常感谢顾客的光临，并且期望不久后再次光临。我们有着优秀的待人之道，怎样的行为才能让顾客感到愉悦和舒适，愿意在店面停留，愿意跟你交谈，愿意掏钱购买你的商品，你的一举一动、一言一行都是客户评判是否跟你继续交易的标准，因此店长对于店员行为的管理就显得更加重要。（一）店长应该拟定基本的人员行为要求1.五声服务：“顾客来有欢迎声，顾客走有告别声，顾客表扬有谢声，顾客欠安有问候声，服务不周到有道歉声”。每当发声问题，就要回归初心，现在不单单是工作忙得分神，忘了顾客，更严重的是互联网手机时代，每个人都被吸入进去，真正与顾客的基本情感交流都可能被忽略。所以管理好最基础的服务行为，也是店铺成功的重中之重。2.文明礼貌十字用语：“您好，请，谢谢，对不起，再见”，用好“请稍等”“别着急”“很抱歉”“谢谢”等词语，这些简单的词语现在看来都是很有温度的，加上一些网络服务用语，如“亲”“给力”等，能够更好地拉近与顾客的距离，让我们终端服务的行为活力四射，更加跟时代接轨。（二）常用矫正行为的五种方法只有标准是不行的，人无完人，都会犯错误，店长要允许店员犯错，并给予其改正的机会，但是不能姑息迁就甚至纵容一些行为的发展，让他们破坏团队的规矩和氛围，这样团队就很难管理了，因此应该有效地矫正员工的行为。1.暗示：对偶尔犯小错者，可以通过语言暗示或是行为暗示的方法去调整，比如：“你试着这样操作会更好”，并且店长亲自示范一下效果会更佳。2.忠告：正面鼓励式的忠告，能援助人心，激励努力，比如：“你这样的情况我当初也犯过，后来由于这个小错误没有改正，造成了不小的经济损失，所以都是经验教训。你注意一下，把错误调整过来，你会更加优秀的。”3.提醒：稍加压力的提醒帮助，使对方心悦诚服，对错误行为及时提醒并施压，比如：“你每天上班还要让男朋友送，这是做什么？下次如果还这样，就不要来了，要有独立的行为才能在我们店铺生存。”（看似店长管得很宽，但是真的是为她们好，你品，你细品……）4.批评：在指责时，管理者不要忘记自己该承担的责任，要既有力度又有感染力。如果由于员工犯了错误而导致你到总部去挨批评受罚，要让员工知道她的行为给你带来的麻烦，而你是有责任、有担当的领导，你为她扛了这次的责任，这样会让员工感动，从而心悦诚服地听从你的领导。5.惩罚：查清事实，力求公正。惩罚不是目的，目的是要改善行为，所以能不采用惩罚措施就不采用。如果员工能够改善其行为就不要采用惩罚措施，一旦采用就要起到“杀一儆百”的作用，让别人不敢再犯，以震慑团队，让大家都知道，这是红线，不能触碰。（三）店长运用的有效矫正法则1.预先警告：对没有警告过的事情，不要批评处分，都要和颜悦色地处理，要让店员有如沐春风的感觉，能虚心接受你的警告。所以凡事都要预先告知，而且是提前告知，不能发现问题就批评，这样无法构建积极向上的团队。2.及时惩罚：处罚要及时，凡是有过约定的事情就要及时处罚，及时给予处分，让员工谨记高压线不能触碰，这样才能有深刻的记忆，不会再次犯错。3.决不手软：在坚守规矩这件事情上，绝对要严格，不能有妇人之仁、姑息迁就，人心散了队伍就不好带了。古人云：“慈不掌兵，情不立事，义不理财，善不为官。”当断不断，反受其乱，对于优柔寡断的管理者要多加修炼。4.公正不偏：做到公平、公正、公开地处理事情。例如，诸葛亮是非常完美的管理者，他对各项管理都十分严格，但是大家没有什么怨言，就是因为他无论是对内还是对外，无论是对亲近的人还是不亲近的人，都一视同仁，所以才能让蜀国屹立于三国之中。管理者要遵循这四个原则去处理员工的不良行为，以维护团队的规范和精神面貌，让大家拧成一股绳，这样的团队才有战斗力，才更能在竞争中胜出。「店长管理小任务」跟小伙伴一起讨论，为了维护店面的良好行为，对犯错误的矫正的小方法，如买奶茶、请吃饭、背文案、理产品、做卫生等惩罚不是目的，而是手段，具体要达到的目标要团队集体设定达成。矫正达成一、矫正达成二、矫正达成三、
三、考核主体组合与权重安排
最常见的考核主体有这几种情况：第一是本人自己考核，本人给自己评分；第二是直接上司进行评分；第三是上级的上级进行评分；第四是由其他主管部门，如人力资源部、战略管理部进行综合评分。在此，我们简化一下，分成三种情况：第一种是本人，第二种是上级，第三种上级的上级。那么为什么要在实际操作中这样安排，它们的优劣势是什么？本人评分的优势是让评分人对自己有一个认识。上级评分的优势是相对客观，尤其是一些主观指标，劣势是上级心理上出于对下级的顾忌影响评分。上级的上级评分一般有两种处理方法：第一种是按权重，如上级的权重为70%，上级的上级权重为25%，本人权重为5%；第二种是直接在原有的评分基础上，给上级的上级一个修订的评分范围，比如可以在正负20%的范围内进行修改。什么情况下要上级的上级考核，考核的作用又是什么？一是监督；二是让上级的上级了解下面各个部门的情况；三是统筹，有的时候我们会发现一个上级对他下面各个部门的评分标准和松紧程度不一样，在这种情况下，如果上级的上级不进行统筹，可能会出问题。虽然有的时候不是通过上级的上级，而是通过专业的职能部门，如人力资源部、企管部、企划部或战略管理部，都是要发挥综合平衡的作用。以上是讲考核主体，那么权重怎么考虑呢？假如本人的权重为10%，上级的权重为70%，上级的上级权重为20%，如果要调整这个比例，该怎么调？上级的评分权重可以再调高一点，本人的评分权重可以调低一点，因为本人的评分权重某种程度只是个象征。还有一种是直接在原有的评分基础之上，给上级的上级一个修订评分范围，在一定幅度内做一些修改。在绩效考核的时候，除了本人、上级或上级的上级这种纵向的考核之外，还有一个是服务对象的考核。有的时候纵向的权重加起来是80%，横向权重为20%。在考核时，既有指标的权重，也有考核者的权重，所以我们在设计的时候，要把这些因素考虑进去，至于企业用还是不用，要根据企业的实际情况。一般来说，横向考核有两种：一种是根据内部价值链上下游的关系进行考核，下游考核上游；另一种是针对集团公司总部职能部门的考核。例如，某集团的培训中心下面有25个事业部，那么培训中心的总经理或者主任的考核，就可以把总裁或者分管副总的考核结果所占权重设低一点，而25个事业部领导的总评分权重高一点，这就是要告诉培训总经理，要好好地为各事业部提供服务。作为HR，我们要明白这些方法背后的原理是什么，这样我们在设计的时候，就游刃有余，可以随意调整。有一些公司在部门设计的时候，会把人力资源部和培训中心拆开，比如服装企业、零售企业和连锁零售企业，那么什么类型的企业适合把培训中心和人力资源部分开？员工数量非常多，分散在全国各地且培训量非常大的企业，可以分开，成立一个独立的中心。
6.老品牌，巧关联
莫康是J连锁药店有限公司的店员，他在导购过程中，经常碰到这种情况，那就是在导购时，当关联到一些顾客耳熟能详的老品牌药时，很容易成交。这令莫康的导购轻松许多。分析一下，之所以老品牌药能很快被顾客接纳，源于以下几点：(1)印象很深。很多老品牌药是顾客小时候就听说过的，这些品牌在顾客心中烙下了很深的印记。当被提起时，顾客便会自然而然地相信，并且不需要进行更多的鉴别就可以做出购买决定。(2)品牌信誉。一些老品牌的产品历经沧桑，时间在变，但是品牌仍被顾客喜爱，说明产品效果很好，这种产品的质量与信誉影响着一代又一代人。因此，在导购时，往往会有很多顾客主动要这种产品，更不用说被导购人员关联推荐了。(3)服用过。顾客曾经服过的药对顾客的影响是极大的，他觉得曾经服用过的药效果很好，下次他还会选择这种产品。而老品牌的药这类顾客更多。事实上，只要在导购中巧妙运用顾客对老品牌的信任，完全可以在关联时加一种老品牌的药。那么，在导购时，如何去关联一些老品牌的药呢？(1)顾客怀疑时。一些店员在导购时，一味向顾客推荐一些没有听说过的品牌，顾客拿不定主意，有的甚至就想要走了。此时，应考虑到顾客对品牌的依赖，宜适时引导至一些老品牌药上，这样会增强顾客购买信心，不至于丢单。(2)挖掘顾客潜力时。对于有消费潜力的顾客，在推荐了一些产品后，可以再推荐一些熟知的老品牌产品。只要适合顾客，便能有额外产出。(3)组合推荐时。很多人都会运用关联销售的方法，但是当好几种药都是顾客从来没有听说过的产品时，顾客很难相信你的推荐。而如果其中有他所熟知的品牌，这也将会增加顾客对店员的信任度。(4)展示老品牌产品。当顾客购买的产品是一些老品牌的药时，应及时提醒顾客所购买的产品是老品牌，这样可以让顾客购买时更放心，节约导购时间。导购时，既要考虑到毛利，又要考虑到顾客满意度。因此，在导购时要进行甄别，适时引导到老品牌产品上，会令导购更轻松，还能创造不少意外惊喜。
（二）各类总部的对比
1997年外资零售企业进入中国之后，中国的连锁零售企业对总部的架构研究80%已经定型了。总部组织架构经过这几年的发展，大结构不会产生质的变化。截止到目前，在中国已经落地的外资企业，以及国内已经进入零售10强的企业，我们研究它们的总部组织结构，会发现，我们上述提到的那几个部门都是肯定有的。这里最大的变化是什么呢？就是混合业态，特别是标超+百货中心这种业态，商品部会有一个大的变化；如果是标超+便利店这种方式，配送体系将会提到一个非常重要的高度；如果是家电行业，现在已经开始进行中分类管理，这还同样适用于类似的家居、建材连锁，例如百安居。
四、流程型组织的核心特征与转型逻辑
（一）流程型组织的定义与实践导向华为对流程型组织的定义是“通过权责利流，依据流程进行原则力分配的组织”，其核心不在于架构形式，而在于权责利的分配机制。与传统纵向控制型组织相比，流程型组织具有以下特征：l 导向差异：传统组织以“对上司负责”为核心，易滋生官僚主义；流程型组织以“对上下游负责”为导向，强调服务客户（包括内部客户与外部客户）。例如，在传统职能型企业中，员工晋升与绩效由直属领导决定，导致“唯上是从”；而在流程型组织中，员工需满足上下游环节的需求，如采购部门需及时为生产部门提供合格物料，生产部门需按时向销售部门交付产品。l 权责利分配原则：传统组织基于职能分工分配权责利，可能导致资源浪费与管理风险（如岗位权力与实际工作需求不匹配）；流程型组织基于流程活动分配权责利，确保“因事授权、因责配权”。例如，在流程型组织的“订单交付流程”中，订单项目经理因需统筹生产、物流、客服等环节，被赋予相应的资源调配权和决策权限，而非因行政级别获得权力。l 组织设计原则：传统组织遵循“组织决定流程”，架构调整常导致流程被动适应，引发IT系统调整混乱等问题；流程型组织遵循“流程决定组织”，当流程发生变化（如新增业务环节）时，组织架构随之调整以适配流程。例如，华为在引入新的产品线流程时，同步调整组织架构，增设相应的产品管理部门和岗位。（二）流程型组织与传统组织的对比矩阵维度传统纵向控制型组织横向流程型组织核心导向对上司负责，强调管控对客户（上下游）负责，强调服务与协同权责利分配基于职能分工，权力与岗位挂钩基于流程活动，权力与任务需求匹配组织设计原则组织决定流程，架构调整驱动流程变更流程决定组织，流程变化驱动架构适配决策机制集中式决策，层级审批效率低分布式决策，基于流程节点快速响应协作模式部门壁垒明显，跨部门协作依赖行政推动以流程为纽带，跨部门协作常态化适应场景稳定环境下的标准化、规模化生产动态环境下的创新型、定制化业务 （三）流程型组织转型的前提与挑战转型至流程型组织需具备以下前提：l 流程基础：需先梳理清晰的流程体系，明确流程架构、活动节点及角色职责，避免“无流程空谈组织”的尴尬局面。l 文化适配：需培育“流程优先、客户导向”的文化，打破“官本位”思想，建立跨部门协作的信任机制。l 技术支撑：需借助IT系统实现流程数字化，如电子审批流、数据共享平台等，提升流程执行效率。转型过程中面临的挑战包括：l 权力再分配阻力：传统组织中的既得利益者可能抵触因流程导向带来的权力调整。l 流程梳理复杂度高：企业规模越大，流程体系越复杂，梳理过程需耗费大量时间和资源。l 绩效考核重构：需从传统的“职能绩效”转向“流程绩效”，建立与流程目标挂钩的考核指标体系。
6.人员异动 （离职）
  
    
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