（一）流程型组织的定义与实践导向

华为对流程型组织的定义是 “通过权责利流，依据流程进行原则力分配的组织”，其核心不在于架构形式，而在于权责利的分配机制。与传统纵向控制型组织相比，流程型组织具有以下特征：

l  导向差异：传统组织以 “对上司负责” 为核心，易滋生官僚主义；流程型组织以 “对上下游负责” 为导向，强调服务客户（包括内部客户与外部客户）。例如，在传统职能型企业中，员工晋升与绩效由直属领导决定，导致 “唯上是从”；而在流程型组织中，员工需满足上下游环节的需求，如采购部门需及时为生产部门提供合格物料，生产部门需按时向销售部门交付产品。

l  权责利分配原则：传统组织基于职能分工分配权责利，可能导致资源浪费与管理风险（如岗位权力与实际工作需求不匹配）；流程型组织基于流程活动分配权责利，确保 “因事授权、因责配权”。例如，在流程型组织的 “订单交付流程” 中，订单项目经理因需统筹生产、物流、客服等环节，被赋予相应的资源调配权和决策权限，而非因行政级别获得权力。

l  组织设计原则：传统组织遵循 “组织决定流程”，架构调整常导致流程被动适应，引发 IT 系统调整混乱等问题；流程型组织遵循 “流程决定组织”，当流程发生变化（如新增业务环节）时，组织架构随之调整以适配流程。例如，华为在引入新的产品线流程时，同步调整组织架构，增设相应的产品管理部门和岗位。

（二）流程型组织与传统组织的对比矩阵

（三）流程型组织转型的前提与挑战

转型至流程型组织需具备以下前提：

l  流程基础：需先梳理清晰的流程体系，明确流程架构、活动节点及角色职责，避免 “无流程空谈组织” 的尴尬局面。

l  文化适配：需培育 “流程优先、客户导向” 的文化，打破 “官本位” 思想，建立跨部门协作的信任机制。

l  技术支撑：需借助 IT 系统实现流程数字化，如电子审批流、数据共享平台等，提升流程执行效率。

转型过程中面临的挑战包括：

l  权力再分配阻力：传统组织中的既得利益者可能抵触因流程导向带来的权力调整。

l  流程梳理复杂度高：企业规模越大，流程体系越复杂，梳理过程需耗费大量时间和资源。

l  绩效考核重构：需从传统的 “职能绩效” 转向 “流程绩效”，建立与流程目标挂钩的考核指标体系。