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二、复制活系统的好处
复制活系统的好处显而易见，企业家投资一个企业，最重要的工作是活系统的研发，最难的工作是系统研发里面的业务模式研发（在市场经济的背景下，一般是这样，因为业务模式涉及最多变的客户行为模式）。而企业家投资行为，最大的成果，是活系统的成型。企业活系统成型后，如何收回我们的投资呢，一是可以让活系统有自然产出，一是可以让活系统通过嫁接复制，快速地在另外的战场上加倍斩获商业利润。因此，对老板来说，复制活系统的第一个好处是获取投资回报。常常这种回报超过原有系统的自然回馈。另一个好处是，降低投资风险。在投资经验里有一个规则，不把鸡蛋放在一个篮子里。复制活系统，相当于孵小鸡，比不把鸡蛋放在同一个篮子里更聪明。我们不但不把希望寄托于一只鸡身上，我们可以有很多只下蛋的鸡。对于团队成员的培育、发展、使用上，善于复制活系统的企业能提供更多发展空间，更容易形成积极向上、包容并蓄的氛围。复制活系统有利于提升系统、改进系统，形成独特的管理哲学。一个经常需要被复制的活系统，会形成更稳定的结构。会形成人和事的剥离，会形成更清晰的模式。因为只有这样，才能方便地被复制。复制活系统有利于形成商业领域的战斗集群，集群能形成合力。一匹狼，体重只有六十公斤，而野牛有八百公斤，但是发展了一群狼，群狼围攻之下，再强大的猎物也只能就范。老板如果能够复制自己的活系统，就能形成自己的有战斗力的集群。复制活系统，能为整体获得许多新的、有用的商业知识。企业做大了，老板亲自走出去，在战争中学习战争的机会，就不多了。我们通过复制系统，能让团队替企业整体完成学习的任务。解放战争时期，刘邓大军千里跃进大别山，在大别山复制根据地系统，为全国的战略集群形成，起了很关键的作用。复制活系统对老板是有要求的，老板的系统构建力，老板的系统领导力，老板的多系统指挥力，老板对于全局走势的把控的能力，要求很强。此时，以笔者的经验，老板构建的全局，应该是以价值观为领导力的核心。否则很难把这个庞大的系统群掌控好。
一、OEC日清管理制度
OEC日清管理制度是海尔集团强势执行力的基础，其内核可以分为两个方面：一是指标制度——营销部门的每个岗位及每个人都有相应的指标；二是指标的监控制度——OEC日清表是一张员工当日指标完成情况的监控考核表格。我们可以进一步从两个方面来认识海尔集团在营销方面的指标制度：（1）指标的适用范围很广，所有的营销人员都承担相应的回款及销售额指标。除了营销经理承担上述指标外，营销的辅助部门也承担指标。如销售信息员，其主项指标为订单准确率及其他信息传递、处理方面的工作，同时信息员承担销售额指标并且该项指标直接与其月度及年度收入挂钩。通过这种做法，使得所有人员都关心营销工作。例如，信息员定期与不定期地与经销商进行沟通，可以及时了解经销商目前存在的问题——卖场布置是否规范，直销员对产品知识和营销礼仪等掌握是否到位，返利是否兑现到位，是否有未解决的遗留问题以及其他要求等，进而提高经销商的满意度，加快各项营销工作的执行速度及力度。（2）指标本身所涵盖的范围很广。营销经理的考核指标不仅包括回款、销售额等财务指标，而且包括网络建设情况、直销员培训所达到的标准、零售量、市场份额、新品上市及老品消化、产品卖点提炼及促销活动情况等指标，这些指标构成了营销经理的薪酬考核表。这样的指标范围使营销经理不仅关注财务指标，还要关注非财务指标；不仅关注结果，更要关注实现结果的过程，因为非财务指标或过程指标构成了他的薪酬的一部分。有时，由于市场或其他原因，回款及销售额很高，但如果他在其他方面的指标较差，仍然拿不到较高的薪水。这样，就使营销人员必须执行总部下发的促销、培训、网络建设等方案，从而使总部的营销活动得到很好的贯彻。在指标的监控制度方面，海尔形成了对营销人员的双重监控制度：第一，从指标的分解程序分析其第一重监控。每年年底集团总部根据当年销售额的完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，确定来年的回款、销售额等指标，并将其分解至销售事业部，销售事业部又分解至各工贸公司，工贸公司再将指标分解至区域经理和品牌经理，区域经理又将指标分解至区域代表，区域代表最后将指标分解至各自所负责的商场。于是，集团庞大的指标最终落实到全国的众多网点，进而将网点的年度计划分解至每月及每日进行考核。处于营销链条上的各级领导则通过对下属OEC日清表的监控，了解各网点当日的指标完成情况。若当日完成情况较差，领导就会与下属具体分析到底哪个网点的完成情况较差，以及造成差距的原因是由于零售量低还是客户关系处理不当，抑或其他原因，并且采取相应的措施在当日进行整改。这就区别于其他公司只是将指标分解至每月，仅仅依靠对营销人员的月度激励进行管理的方法。这是直接领导对网点以及下属的直接监控。第二，第二重监控。集团的中高层领导以及驻外销售事业部长、工贸公司总经理等非一线管理人员均挂靠具体商场的销售额指标，并且将该商场的销售额完成情况直接与该管理人员当月的薪酬挂钩。例如，CEO张瑞敏挂靠青岛第一百胜商场，空调本部长王召兴挂靠青岛雅泰电器商场等。这是一种间接控制的方法，尽管这种方法更多的是一种示范作用，但对一线业务人员起到很大的激励作用，促使一线业务人员尽职尽责地执行集团的各项营销工作。
三、 留住人才成为难题
没有一个企业缺人，缺的永远都是人才。零售行业的问题在于过于传统，因此薪水通常不高，这将留下出色的人才——尤其是那些出色的销售人员、拥有专业技能的员工——直接摆在了零售商面前。如何给这些人才创造一个良好的工作环境、不错的收入及有吸引力的晋升体系都是摆在零售商面前的大问题。从全球来看，包括沃尔玛、Gap在内的不少零售商都提升了员工的时薪。逻辑也很简单，员工高兴了，就会更好地服务，然后顾客也就高兴了，进而花更多的钱。因此，对于零售商而言，如何高效地激励人才已经摆在了眼前。如果加薪不那么“实际”，那么如何通过软性环境、文化甚至目前最为流行的“合伙人制”来激发团队战斗力就是必须思考的了。
五、区域市场的颠覆之道
行情好时，大大小小的企业的都有口饭吃；行情不好时，那些平时不怎么练基本功的企业就要大受影响了。业务的委缩倒在其次，能否生存下去才是最重要的。对白酒行业来说有两类企业在目前的环境下日子仍然比较好过，一是有自己根据地的市场，能够称为根据地市场，企业的基本功是很扎实的，一般的风吹草动不能对企业构成根本性的威胁；二是品牌影响力巨大的企业，消费的集中程度在不景气时会更多地向优势品牌集中。有人也许会说，消费不景气只会使消费者把选择更多地抛向那些价格低廉而牌子不怎么响的企业，难道消费者不要省钱？正因为钱少，消费的次数减少，越会让消费者在选择时更慎重，谁会在这个时候让消费者记住并选择？当然是大品牌、知名品牌了！更何况现在的消费者已经不是以前没有启蒙过的消费者了，网络的普及、消费者的受教育程度和自我辨别意识越来越高。一个大品牌、知名品牌的形成不是一朝一夕就能够打造好的。我们着重谈谈企业如何成功运做好自己的根据地市场、如何实现区域市场的颠覆性发展以帮助企业站稳脚跟。（一）全力以赴，打造好中、高档产品　　洋河在江苏的再度崛起得益于其蓝色经典系列的成功锻造。因为这款产品的成功，洋河不但在江苏实现了咸鱼翻身，更拉开了全国进军的步伐。当然，是否能够真正成为又一个席卷全国的中、高档白酒品牌我们拭目以待，但至少其凭借中、高档产品的成功再度夯实了自己的根据地市场。　　陕西西凤的翻身也是得益于其中、高档产品西凤15年的成功上市。这款产品不但帮助西凤摆脱了亏损的困境，更是帮助西凤巩固了自己的根据地市场，一跃成为西北老大。中、高档产品推广的成功会让企业在消费者面前真正树立起能出好酒的形象。低档产品就算能够卖遍全国也难逃消费者最终的嗤之以鼻，至少这个企业没有真正把握住有话语权的那一部分人。沱牌的发展止步不前就是一个范例，古井贡的多年徘徊也是吃了这个亏，而古井贡通过这两年的大力调整，在自己的中、高档产品推广初见成效后终于重回发展的快车道。　　消费者买企业的产品更多的是买一个好印象，中、高档产品就给了企业这么一个好印象。不仅是白酒行业，其它行业也是这样。宝洁公司给消费者的印象就是高端日化产品的制造者，但宝洁推出9.9元/瓶的洗发水袭击乡镇市场时，照样受欢迎，消费者看中的是宝洁出品，至于是不是电视上主推的高端产品已经不重要了。（二）一网打尽，抓紧优质经销商　　能够把这种方式用到极致的当数山西的汾酒。汾酒一年二十几个亿的销售90%是在其根据地市场实现的。山西大大小小有资格成为一级经销商的商家基本上被汾酒厂笼络为自己的代理商，汾酒为此也付出了产品开发滥竽充数的代价，今年开始大力整顿边缘产品、净化市场就是一个明显的动作。　　市场上的优质经销商就那么多，市场的份额也就只有那么大，如果优秀经销商不能为我所用，势必就会成为我们的对手，就算我们能够把他打下去，付出的代价也是极其大的。那么，如何让优秀的经销商为我所用呢？　　1、企业自身的市场影响力。也就是说，在根据地市场要能够做好一两款产品，给这些优秀经销商信心，觉得跟企业走是对的。　　2、边打边谈。朝鲜战争最终能够达成协议，就是志愿军用鲜血换来的，没有一开始对方就愿意和解的，如果这样，战争就不会爆发。企业要根据该经销商经销的竞争对手有针对性地推出并大力度运做政策，蚕食该经销商的产品市场。最好是打得它主动放弃竞品的经销权，这个时候再谈，主动权就在我们这里了。有人可能会纳闷了，难道这么容易让对手放弃？肯定可以做到！根据地市场的战争就是要讲究歼灭原则，一旦瞄准的事情就要不惜代价拿下，决不手软。　　3、为优秀经销商量身定做产品。优秀经销商有自己的队伍和网络，对利润的要求比较高，如果没有自己的专销产品就无法支撑其庞大的运做，积极性也不会很高。因此，量身定做产品就很有必要。同时，不同的经销商产品定位不同也为企业节约了资源，防止了所有的优秀经销商都去哄抢一个价格段位的产品经营权，给竞品以可乘之机，企业也可以借此最大限度挤占市场，进行市场无缝隙覆盖。　　4、树立标杆。只要有一个大家公认的经销商在与企业合作中尝到甜头，就会形成榜样。泸洲州老窖的某个产品一旦在某个市场形成旺销，其它产品就会蜂拥而入，这个时候市场上的大大小小经销商都会经销一两款带泸州字号的产品去哄抢市场蛋糕。泸州的这种做法可以借鉴，但不能完全效法，尤其是根据地市场，我们要规划好市场，做成铁板市场就要控制产品数量，有定位冲突的产品不能一轰而上，这样不但伤害了市场，也伤害了优秀经销商的利益，弱化其忠诚度；标杆一旦形成，对其他经销商的招安只是时间问题。　　没有大批的优秀经销商做后盾，根据地市场的牢靠程度是值得怀疑的，因为战争的威胁每年都会时刻爆发。有了这么一批优秀经销商为我们所用，个别经销商要是想开打，其他的经销商自己就会出力把战争压制下去。（三）未雨绸缪，运用好多品牌策略根据地市场使用一种品牌挤占所有的市场份额很不现实的，因为消费者档次是不一样的，全民共饮一个白酒品牌在中国是上世纪的事情了。根据地市场使用多品牌策略可以瓦解消费者的选择，满足不同消费人群的潜意识需要。湖南益阳有一个小型白酒厂家生产一种叫南洲大曲的白酒，初期定位是中、低档产品，最高峰时在益阳实现过近5000万的销售，也算是当地第一品牌。外来品牌攻击其中、高档市场，为了应对，用南洲品牌名推出自己的中、高档产品。因为消费者已经固化了其中、低档品牌的印象，推广得非常吃力，最后市场拱手让给这个外来品牌就是枝江大曲，枝江在益阳估计有6000万的销售，如果没有更好的升级品牌出现，估计已经到了高峰，难有更大的发展。稻花香在其根据地市场湖北宜昌推出了4~5个品牌哄抢市场，消费者在这些不同品牌的身上已经找到了自己的需要，外来品牌再打时就很难找到空隙了。　　多品牌策略的运用很考验企业的实力和品牌运营管理能力，而且定位不能雷同，一旦雷同就失去了开发的必要。值得担心的是有些企业一旦看到这个品牌运做成功往往就忍不住开发一些与该品牌定位有偏差的产品投放市场，表面看是为了挤占市场，最终还会被市场抛弃。定位一旦发生漂移，消费者是感受得到的，就会逐步抛弃它，好不容易构建的品牌就会成为市场弃儿。根据地市场多品牌策略的运用也不能太滥，一般不超过4个为宜，最好保持在2~3个，在这个前提下我们需要做好的就是产品的升级换代。（四）舍我其谁，放大品牌声音　　做市场需要有霸气，根据地市场尤其如此。我们的市场推广手段一定是一气呵成的，我们的广告投放一定是让竞争对手胆寒的，我们的营销策略一定是环环相扣的，我们企业的社会价值一定是体现得淋漓尽致的！　　没有这些因素在市场上体现，不但竞争对手会经常过来骚扰，消费者也不会感觉得到长期消费的理由，更不用说渠道商、网点商的信心了。　　安徽宣酒在小小一个宣城就能够实现年销售两个多亿，靠的就是这种对根据地市场不断热炒的霸气。你在那里感受到的都是宣酒的气息，竞争品牌的声音不是没有就是微乎其微，两相比较，消费者已经听不到其它白酒品牌的声音了。（五）政企交融，明确鱼水关系　　根据地市场，没有政府的支持就算能够做到第一品牌也是不牢靠的，市场占有率也是相对的。枝江大曲在湖南益阳做到了年销售近6000万也只能算是相对的第一品牌，因为紧随其后的泸州有两、三千万的销售，湘窖酒业的系列产品也有近三千万的销售，还有许多其它杂牌的销售也占据了不少市场份额。而且，枝江再往上走就越来越困难了，有单一品牌的因素，更多的是政府的影响。因为没有政府支持高档产品的推广难度是相当大的，就算枝江在益阳再推出自己的高档品牌去哄抢市场也不是一时能够奏效的。　　因此，与政府构建立良好的关系才是企业赖以长期发展并成功推广中、高档产品的根本所在。离开政府的支持就算企业有这个市场运做能力，但所花费的代价也太大了。借势政府做市场不是说去贿赂政府，更不是依靠政府的行政手段干预，而是借助政府的消费带动作用树立消费标杆；借助政府的法律机器净化市场，打击不良企业的假冒伪劣产品，为企业保驾护航，为消费者扫清市场垃圾，喝上放心酒。区域市场的颠覆之道已经成为白酒企业持续发展并赖以生存的关键节点，大多数白酒企业需要再次重新审视各自的根据地市场，通过根据地市场的业绩提升来保持企业的稳步健康发展。而企业的市场外拓之路在审慎的经济环境下暂时会收起，毕竟现金的支出是需要换回更多的现金，没有这个做为保证，任何外拓都是把企业拖向更危险的泥潭！
一、什么是事实搜寻
事实搜寻（OralFactFinding），也称为口头事实搜寻。在测验前，给受测者提供一个简单的背景描述，例如，一个需要作出决策的工作场景，或者一个受到挑战的决策。测验开始后，受测者要在有限时间内，通过提问的方式向“信息员”（由主试扮演）搜集详细的信息。“信息员”掌握着该工作场景中的丰富信息，如果受测者提出的问题恰当，就能获得“信息员”提供的进一步信息，直至最终作出决策。在阐述决策理由时，如果受到“信息员”补充信息的质疑，受测者还需要为其决策进行辩护，或者重新修改个人决策并阐述理由。“信息员”的角色：·“信息员”是一个中立的信息来源，受测者可以从他那里挖掘出大量有效信息。·“信息员”不扮演任何角色，只是回答受测者提出的问题。·提问阶段结束后，受测者需要作出决策，此时，“信息员”可以变成“挑战者”，抛出新信息，试图使受测者推翻自己的决策。1.事实搜寻技术的流程2.事实搜寻技术能测什么3.事实搜寻技术的特点·受测者问对了问题，他掌握的信息就会由少变多，因此，事实搜寻技术尤其适合于测查问题分析、信息收集、决策判断、压力应对等能力和素质。·能够展示受测者的“思维过程”，还原其分析和解决问题的过程。·难于事先准备，能够较好地避免应试效应。4.为什么要使用事实搜寻技术管理者的实际工作中，会有大量不完整、不确定或不准确的信息，而要作出判断决策，则不仅需要收集充足、真实、完整的信息，而且需要管理者决定收集哪些信息，如何收集信息以及对收集到的信息如何进行加工整合等。5.事实搜寻与案例分析的区别·案例分析从一开始就给被测者提供足够的信息，且测评过程中受测者所获得的信息量不再增加；事实搜寻在一开始只提供给受测者少量背景信息，随着测评过程的深入，信息量会逐渐增多。·案例分析给每位受测者提供的信息完全相同；事实搜寻技术中，受测者获取信息的多少及有用性取决于受测者个人获取信息的能力。
（四）引进新鲜的分销血液
2004年年初Y公司做出名气后，开始有一些不是股东的分销商（尤其是府门口地区下辖的县级经销商）找到Y公司要求分销产品。如果同意他们代理，就与公司成立时提出的“同等条件下优先股东经营公司的产品”相悖。出现这一新情况后，Y公司接连召开了两次股东会讨论这个问题，因为涉及股东的自身利益，迟迟讨论不出一个结果，最后在阿刚的坚持下，Y公司决定引进新鲜血液，把条款变更为“同等条件下优先不是股东的分销商经销公司产品”，为此阿刚给出以下几点理由。　　　1．只有公司发展壮大了，股东才能有长远的回报；也只有公司发展了，才能带领各位股东走得更远；　　　2．单纯依靠股东自身的力量还是非常有限，大部分销量的实现是依靠股东以外的分销商来完成的，团结了他们，Y公司的渠道网络板块才能更牢靠；　　　3、随着公司的发展，Y公司最终将转换成专业化的品牌运营公司。为充分利用好Y公司这种优质的渠道网络资源，Y公司势必会逐渐引进不少新品牌、新产品，而这些品牌全部交给股东自己经营，不管从资金还是精力来说都很不现实，只有在没有其他的分销商接手的情况下，股东才会被要求迅速接手，协助公司快速分销产品并务必运作成功，从而形成一个良性循环，吸引更多的非股东分销商加入。Y公司的定位最后变成一个专门向府门口地区的各个经销商输出品牌（产品）的专业化品牌营销公司。也就是说，Y公司引进的品牌（产品）只要有经销商愿意经销，Y公司就只赚取品牌（产品）的中介代理费，如果没有分销商接手运作，Y公司凭自己的运作能力也要把无人接手的产品（品牌）运作好，直至有分销商愿意接手为止。
第六节 借势互联网+线上集客
随着互联网+时代的到来，人人都倍感焦虑，很多经销商老板都在担心自己的门店要被互联网打败，担心没有顾客来店里购买。对于这样的悲观论调，我是持保留态度的，不管互联网多么凶猛，线下门店一定会有生存的空间，关键是下一步怎么走，拿什么跟线上网店PK。在这里我想强调一个观点，那就是根本不是互联网+打败了线下门店，而是因为线下门店不努力，自己打败了自己。
盘溪伊尹，佐时阿衡。奄宅曲阜，微旦孰营。

桓公匡合，济弱扶倾。

14.中国式关系营销有套路
在市场竞争日益激烈、产品高度同质化的今天，拉关系似乎成了某些业务人员唯一的客户沟通手段，他们言必谈“关系”的现实，也说明了关系营销在日常销售活动中的重要程度。但大部分业务人员对关系营销的认识是很片面的，存在一定的误区，往往还和某些灰色的交易搭上边。仔细分析一下，所谓关系营销，有两个很关键的因素：一是客户信任，包括品牌和销售个人可靠度；二是客户价值，包括采购当事人的个人价值，两者缺一不可。价值是双方沟通的前提，客户觉得你对他有帮助有价值，从心理上觉得应该对你有回报偏向你一些，而信任能够提供价值交换的保证。建立关系的基础是双方各有所图，客户图的是满足需求，而供应商图的是订单，双方进行价值交换的前提是：客户确信你真的能够解决问题，满足他的需求，未来不会有质量问题，服务问题也没有任何后遗症。客户关系可以用以下关系等式来表示：客户关系=客户信任+客户价值要提升与客户的关系，有两个重要途径：一是让客户信任你，提高信任度；二是为客户创造更大价值。但两者权重有差别，价值如果大于信任，客户可能为价值买单而较难为信任买单。客户与你的关系有以下几种状况（如图2-1所示）：图2-1客户与销售人员关系图（1）得到客户信任并且对其有价值就是同盟关系。这是客户关系中最理想的状态，也是客户关系的最大值。当你在一个有名的大企业工作，就有天然的信任优势，客户与你做生意是比较放心的。但如果是在不知名的小企业呢？就应该发挥个人的魅力，与客户完成从陌生、熟悉再到信任的过程。具体如何做？一是会做人：与客户价值观一致、稳重（嘴严）、诚恳、有担当；二是会做事：以工作经验、专业能力取得客户的信任。价值提供客户购买你产品的理由，那么如何为客户创造价值呢？信息时代客户获取信息变得容易，跟客户谈产品的特征、优势、利益已经没有效果了。再说，产品同质化严重，似乎价格是衡量价值的重要指标。因此除价格以外，客户更多地认定价值不是来自产品本身，而是来自销售过程。你理解客户的业务和面临的问题，能帮助客户识别问题、确定需求，为客户定制或提供解决方案，提供售后服务、技术培训等。这些无疑对销售人员提出了更高的要求，销售人员需要从传播价值转变为创造价值。（2）有价值无信任，只是陌生人的关系，但也能成交。这时客户可能仅仅为价值买单。根据关系等式，当对客户的价值非常高的时候，例如：同质化产品你的价格明显低于竞争对手，也许客户对你的公司或你个人不是十分了解，但价格足以打动客户放弃原有供应商而冒险选择你。据说以前盗墓者往往抛下同伴，将其留在墓穴，拿着财宝独自跑路的事情经常发生，后来父子盗墓，儿子把老子留在墓穴的事情也经常发生。这说明了什么？在巨大的利益面前，信任关系比较脆弱。（3）有信任无价值，客户也可能买单。有信任无价值，我们称为朋友关系，虽然客户可能为价值买单而较难为信任买单，但当产品高度同质化，客户对价值无法区分或者提供的价值不太明确和无法量化的时候，客户更可能放大对品牌和个人的关注度。例如保险行业就是一个例子，客户付钱后获得一个合同（一个承诺），因此，相信销售人员的人品就变得十分重要。新的保险销售人员前期的保单也许大都来自亲朋好友，据说保险公司不断招聘新的业务人员也是基于此种考虑，等把周围的人开发完，销售人员也就到了离开公司的时候。
2.摆展
利用双休日，在小区人气最旺的广场或必经的过道等租用场地，进行展示产品、销售宣传、活动推广。（1）物业洽谈。联系小区的物业管理部门，要找到负责人，以多方共赢互惠为原则进行磋商。通过施以小恩小惠，用小礼品建立一定的工作感情，争取以较低的成本取得较好的位置、方式。对于那些集资房、单位房，可找该单位的行政部等部门。有些小区的租金，关系好的可以少收甚至不收，所以要充分公关，取得好感，建立关系。在与物业部门协商的时候，先要通过赞助制作一些小区必需的公益宣传牌、告示栏、指示牌入手，既获得物业部门的好感，又收到宣传的效果，接下来的合作就会顺利很多。（2）摆展物料。展架：X展架、KT板、易拉宝等形式，方便运输与拆卸，介绍品牌、产品、促销活动、应用案例、售后承诺等。在促销活动上，可以是针对该小区的方案，让该小区的人更有被重视感。帐篷、太阳伞：营造气氛、防晒、防临时天气变化。形象台、桌、椅：携带轻便的、标准形象台及桌椅若干。电脑、PAD：以声音吸引人群；电脑现场设计可积极与业主互动。PAD里可提前放置好产品图册、品牌荣誉证书、产品检测报告、工程案例、样板间、顾客见证等。小区单页：针对该小区的活动方案、案例、品牌荣誉等，可以发放给业主。小礼品：与小区业主或儿童互动，拉近距离。（3）注意事项。场地布置要有气势，有一定的震撼作用和吸引力。有条件的，现场可播放专题片、广告片。要服从物业的管理，有事情可找主管协商。避免不愉快的事情发生，不要与业主争吵，特别是售后服务方面应交代清楚，不要耽误业主。人员最好统一穿着公司的制服或T恤，遵行良好的商务礼仪，使用礼貌用语。介绍产品要专业，能点燃业主的购买欲望。如逢竞争对手也在摆展，不诋毁对方，不得为争抢顾客而与竞争对手发生争吵。向业主赠送纸巾、气球等小礼品，以博取好感。对一些业主必需的卷尺、计算器、雨伞，在登记业主的姓名、地址、电话后，可以借给业主使用，下次借机入户拜访时收回。推广人员要主动出击，在小区主要地点向路人散发单页、小礼品，并引导至展示地点参观。每个工作人员都应按照事前确定的工作内容认真执行，确保推广活动井井有条、有条不紊地进行。接待业主时，积极建议业主参观展厅，积极介绍针对本小区的促销活动或团购方案。
第二节战略实施管理体系
谷歌、微软、迪士尼、华为等国际领先的大公司，都有强大的战略组织及中长期发展规划能力，并建立自己独特的战略管理流程和工具。
第六节流程图要素定义
在前面流程文件管理章节中，我们知道流程的呈现通常包括六大类，其中又以程序/流程说明文件（Procedure）为中心，通过程序/流程来进行端到端打通。流程说明文件包括流程图和围绕流程图的相关说明，其中又以流程图为核心，看似简单的一个流程图真正要画好却也不容易。本节我们先介绍流程图构成要素，下一节再介绍流程图的标准画法。
  
    
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