OEC日清管理制度是海尔集团强势执行力的基础，其内核可以分为两个方面：一是指标制度——营销部门的每个岗位及每个人都有相应的指标；二是指标的监控制度——OEC日清表是一张员工当日指标完成情况的监控考核表格。我们可以进一步从两个方面来认识海尔集团在营销方面的指标制度：

（1）指标的适用范围很广，所有的营销人员都承担相应的回款及销售额指标。除了营销经理承担上述指标外，营销的辅助部门也承担指标。如销售信息员，其主项指标为订单准确率及其他信息传递、处理方面的工作，同时信息员承担销售额指标并且该项指标直接与其月度及年度收入挂钩。

通过这种做法，使得所有人员都关心营销工作。例如，信息员定期与不定期地与经销商进行沟通，可以及时了解经销商目前存在的问题——卖场布置是否规范，直销员对产品知识和营销礼仪等掌握是否到位，返利是否兑现到位，是否有未解决的遗留问题以及其他要求等，进而提高经销商的满意度，加快各项营销工作的执行速度及力度。

（2）指标本身所涵盖的范围很广。营销经理的考核指标不仅包括回款、销售额等财务指标，而且包括网络建设情况、直销员培训所达到的标准、零售量、市场份额、新品上市及老品消化、产品卖点提炼及促销活动情况等指标，这些指标构成了营销经理的薪酬考核表。这样的指标范围使营销经理不仅关注财务指标，还要关注非财务指标；不仅关注结果，更要关注实现结果的过程，因为非财务指标或过程指标构成了他的薪酬的一部分。

有时，由于市场或其他原因，回款及销售额很高，但如果他在其他方面的指标较差，仍然拿不到较高的薪水。这样，就使营销人员必须执行总部下发的促销、培训、网络建设等方案，从而使总部的营销活动得到很好的贯彻。

在指标的监控制度方面，海尔形成了对营销人员的双重监控制度：

第一，从指标的分解程序分析其第一重监控。每年年底集团总部根据当年销售额的完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，确定来年的回款、销售额等指标，并将其分解至销售事业部，销售事业部又分解至各工贸公司，工贸公司再将指标分解至区域经理和品牌经理，区域经理又将指标分解至区域代表，区域代表最后将指标分解至各自所负责的商场。

于是，集团庞大的指标最终落实到全国的众多网点，进而将网点的年度计划分解至每月及每日进行考核。处于营销链条上的各级领导则通过对下属OEC日清表的监控，了解各网点当日的指标完成情况。若当日完成情况较差，领导就会与下属具体分析到底哪个网点的完成情况较差，以及造成差距的原因是由于零售量低还是客户关系处理不当，抑或其他原因，并且采取相应的措施在当日进行整改。这就区别于其他公司只是将指标分解至每月，仅仅依靠对营销人员的月度激励进行管理的方法。这是直接领导对网点以及下属的直接监控。

第二，第二重监控。集团的中高层领导以及驻外销售事业部长、工贸公司总经理等非一线管理人员均挂靠具体商场的销售额指标，并且将该商场的销售额完成情况直接与该管理人员当月的薪酬挂钩。例如，CEO张瑞敏挂靠青岛第一百胜商场，空调本部长王召兴挂靠青岛雅泰电器商场等。这是一种间接控制的方法，尽管这种方法更多的是一种示范作用，但对一线业务人员起到很大的激励作用，促使一线业务人员尽职尽责地执行集团的各项营销工作。