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十、偶发事件：直面事实的当头棒喝
接下来介绍的这种培训方法叫“偶发事件”。坦率地说，一般的培训教科书并没有介绍这种方法，只是因为作者本人长期专注于《TTT》课程。在这个课程中，一般会有一个经典环节，就是学员的“现场模拟演练”。通过一段时间的观察发现，学员们对自己演练后，对培训师给予他们的点评非常关注，也经常收到学员的反馈，认为这一环节对其帮助最大。为什么呢？经过与很多学员的交流与分享，作者发现，能够引发他们更多的兴趣，并且真正重视的根本原因在于，在“现场模拟演练”环节中，学员的所有表现都是现场发生的，而且与其本人有直接关联。这种基于现场发生的事情，用在课堂现场的培训方法称之为“偶发事件”。既然是“偶发事件”，很显然就不是培训师在课程设计阶段能够清楚知晓，并且呈现出明显的“偶然”特性。但是因为“偶然”，也就是说，现场发生的事情不存在故意设计，是在非常正常的状态中自然发生，表明这种类似的情形或行为表现，也同样可能在现实的真实工作（或生活）场景中出现，所谓“偶然背后有必然”。所以，用刚刚、现场发生的“偶发事件”作为课程内容的素材，对学员来说，就特别有“镜像反射”的观照作用，并且能够触动到学员对这些事情背后的原因，进行自觉探索与反思。那么，怎么运用这种培训方法呢？一般有以下五个步骤，分别为：用心觉察、陈述事实、链接场景、询问引导和触动反思，如图3-5所示。图3-5直面实施—偶发事件简单介绍各个步骤操作过程中需要注意的一些关键节点。关于第一个步骤“用心觉察”。这是运用“偶发事件”的基本前提，如果培训师在现场对一些事情或现象“视而不见”或“熟视无睹”，这种方法就无从谈起。所以，培训师首先要有这个意识，并且在这种意识的指引下，密切关注现场可能发生的事情或出现的现象（可以重点关注学员的行为表现）。一旦出现某些比较有意思，甚至很多学员都参与其中的事情（主要在课间时段），培训师就要思考，这些事情或现象是否有一定的代表性？是否可以和课程内容进行合理的嫁接？这些问题得到确切的回馈之后，培训师就可以进入第二个步骤，即“陈述事实”。需要特别注意，培训师在陈述事实过程中，要保持客观中立的态度，切记不能预先做出主观评判或预设行为背后的可能动因。在事实陈述完之后，培训师需要将这些事情或现象连接到现实生活（工作或学习）的真实场景中，这叫作“链接场景”。然后以问题的方式，向学员询问，发生这些行为或产生某些现象背后可能的原因，称之为“询问引导”，即通过问题牵引学员对此进行思考。最后，经由学员自主思考之后，形成对其自身的观照，进而触动学员寻找调整或改善的路径。从以上完整的操作过程的剖析，我们可以看到，“偶发事件”培训方法的有效运用，对培训师是否真正专注于课堂现场有着极高的要求。与此同时，在运用“偶发事件”这一方法时，还需注意一些事项。比如，培训师所采用的事件需要具备一定的条件，虽然这一方法具备很多的优点，但对培训师自身的要求也很高。偶发事件的应用要点，如图3-6所示。图3-6偶发事件的应用要点所以，虽然培训师运用更多的培训方法或培训技巧，会对课堂进程的推进有很大的帮助。但是，无论运用什么样的手段，无论借助什么样的形式，最终起决定性作用的因素，还是会回归于培训师一些良好的职业习惯，包括是否真正用心在自己主讲课程的研究上，在培训现场是否真正用到足够的心思，是否真正在自觉承担培训师的职业使命和职责等，都是我们提到的“冰山模型”中看不见的部分，需要培训师自觉夯实。
第三节净收益：比净利润更真实
在9C模型的体系中，净收益是仅次于9C系数的第二重要指标，它与传统意义的净利润有所不同。那么，什么是净收益呢？净收益=营业收入×[（扣非净利率＋收现比）/2－财务费用率]=（扣非净利润+经营性现金流净额）/2－财务费用它是将9C系数演化，然后拆分出来的一个指标，其过程如下：9C系数=净资产周转率×[（扣非净利率＋收现比）/2－财务费用率]=营业收入×[（扣非净利率＋收现比）/2－财务费用率]/净资产这个拆分出来的分子“营业收入×[（扣非净利率＋收现比）/2－财务费用率]”，我们将它称为净收益。用来评估业绩最常见的指标是净利润，但净利润很容易被调节甚至造假。所以，用净利润做判断，可能会被蒙蔽。与净利润不同，净收益是综合考虑了扣非净利润、经营性现金流净额、财务费用，将三者综合得出的一个指标。尽管它也不能排除被调节和造假，但难度和成本无疑要高很多。所以，它要比净利润更具有真实性，更能反映企业的真实盈利能力。企业做得好不好，第一指标是看9C系数，然后是看净收益。一家企业不管看起来多么强大，只要净收益不好，就不是好企业。相反，只要净收益好，哪怕是小企业，或者看起来问题重重的企业，也是一家不错的企业。当然，这要结合9C系数来看。

第3节​ 产品与生俱来的戏剧性

李奥·贝纳（1891—1971年）本人以“金言100句”阐述了其行销、广告创意等观点，更重要的是，他明确了其广告公司的经营哲学：以正直价值观为核心的创意服务原则。1935年，李奥·贝纳时年45岁，就职于纽约ErwinWasey广告公司芝加哥分公司创意付总监，他自感与公司的理念越来越远，无法忍受“就象洗碗水一样乏味”的广告创意活计。李奥·贝纳决定创业，变卖所有财产，在芝加哥筹组自己的李奥贝纳广告公司。公司建立之始只有一家客户，年营业额是20万美元；经过20年努力，终于把李奥贝纳公司发展成一家世界级的大公司。李奥·贝纳去世时，李奥贝纳广告公司是美国排名第一的广告公司，在全球80多个国家设有将近100个办事处，拥有一万多名员工，年营业额在20亿美元上下。李奥贝纳的客户包括全球25个最有价值品牌当中的7个，如麦当劳、可口可乐、迪斯尼、万宝路、Kellogg、Tampax和Nintendo等。图5-4李奥·贝纳（1891—1971年）李奥贝纳广告公司的核心创意原则是：每一样产品本身都具有它与生俱来的戏剧性。我认为，正是发现并坚持这一创意原则，李奥贝纳广告公司脱离了李奥·贝纳个人天分的影响，成为一家“原则与价值观驱动的真正组织”----这也是所有伟大创始人与伟大组织之间唯一正确的联系方式，组织的发展虽然需要有天赋的个人，但是其原则与方法论具有共性、并可以传承。到目前为止，这个对产品的创意观点是“最具有行销意味”的原则与方法，我们且称之为“李奥贝纳方法”。在大半个世纪之后，它仍然是所有的制造厂商建立“产品力”的最具价值的途径。对李奥贝纳方法，各种解释较多，我认为核心是两个：1、目标：挖掘产品本身的戏剧性；2、方法：如何寻找这种戏剧性。产品的戏剧性：每一样产品本身都具有它与生俱来带有戏剧性意味的故事，我们的第一件工作是去发掘它，并用它来赚钱。李奥·贝纳认为：“产品即英雄”。这个目标之所以重要，是与奥美为代表的品牌形象流派相对的广告观点。这里的重点不在于论定奥美与李奥·贝纳的是非，而恰恰是两个方法（其实还有很多如伯恩巴克、乔治•路易斯、萨奇兄弟）都是有效的（说明达成目的的方法从来不止一条），奥美的方法等同样创造了许多营销经典。李奥贝纳方法将产品放在广告的中心，产品即英雄这个观点确实代表了其核心理念：做生意的唯一目的，就在服务人群；而广告的唯一目的，就在对人们解释这项服务。我们希望消费者说：“这真是个好产品”，而不是说：“这真是个好广告”。这显然是在反对以创意而不是以销售产品为目的的广告创意倾向。如今的各种广告饕餮盛宴，正在变成广告人的YY（意淫）游戏，得奖的作品变成大部分消费者看不懂的广告。在产品拜物教与广告拜物教之间，我们有时很难取舍。企业都喜欢广告将产品放在中心，但是缺乏创意的产品宣传，将广告变成产品说明书；广告人希望有不受产品拘束的创意，认为创意只要与目标消费者相关即可，不一定必须解释产品特点，但是这种倾向操作不当，也会让创意变成与产品属性差距过大的东西。前一种情况，往往出现在产业发展初期，企业数量众多，如太阳能热水器、白酒等行业，所有厂家的广告倒是以产品为中心了，但是广告内容惊人的同质化：无一例外都是产品的特性、品质、或者明星代言人。后一种情况，出现在价值型市场即以差异化为立基点的产业，如服装业、餐饮业、服务业等。自从真功夫借势李小龙形象以来，中式快餐掀起一股“形象热”：老娘舅、吴大嫂、马子禄等，而服装更是以“外在观念或形象联系”作为产品（或品牌）的诉求法则，如利郎、九牧王、才子、希努尔等。中华立领：男人就应该对自己狠点；361运动系列：唤醒你心中的豹子。这是将产品与戏剧性结合较好的案例。奇客饼干、网络饭饭、怡达山楂、飞儿馍片等，试图激发消费者对产品的惯性思维“转弯”，被市场证明是行不通的路径。上述现象说明，产品是英雄这种产品中心主义广告观，也需要辩证地去看待：在我认为，做广告最伟大的成就是使人信服：而没有任何东西比产品本身更能说服人。如何寻找这种戏剧性：李奥·贝纳方法实际上是一种“焦点人物深度访谈/观察”。与FGI（焦点小组讨论）不同，是指在“放松聊天”或“实际购物环境”中，倾听、观察产品的购买者、使用者对产品的真实体验（感受）的一种调研技术。这种调研可以获得比CLT（街头拦截访问）的量化数据、FGI中由于访问环境造成的“无意识隐瞒”，更能接近真实顾客对产品的真实态度，是一种需要用心才能获得、非常有用的调研技术。以下是李奥·贝纳方法对这种创意过程的描述，不用再解释：我的方法就是把自己浸透在商品之中。我深信，我应该去面对实际，对我要卖给他商品的人们，做极有深度的访问，我设法在心中把他们是哪一类人勾勒出一个轮廓----他们怎样使用这种商品，以及这种商品是什么----虽然他们不告诉你这么多，但你一定要发现并启发他们购买某种东西或者对某一类事情产生兴趣的动机。我们再三强调事物的所谓“与生俱来的戏剧性”，假如你能够找出来那种使得商品保留在市场上的原因的话——一般说来，在那里是有着某种东西，几乎常有着某种东西在那里，最初也一定有着某种东西才使得制造商来做它，有某种东西使得人们继续去买它。抓住它，然后，无论它是什么都抓住它，同时使这件东西的本身来引起人们的注意而不是靠欺诈的手段来引人注意。最重要的任务就是把它发掘出来加以利用。而不是投机取巧，或依靠雕琢的技巧及牵强附会的联想。总结一下：李奥贝纳方法是广告创意里以“产品”为核心的流派代表，有人认为与罗斯·里夫斯的“独特销售主张—即USP”比较接近，但两者不同在于李奥·贝纳更强调的是事物本身的“戏剧性”，而不是一种“说辞或主张”。在以“品牌”为号召的广告界，李奥·贝纳的观点实际上争议很大，而且确实有些行业或品牌，也有以品牌创意而不是产品戏剧性实现巨大影响的案例：麦当劳—我就是喜欢；嘉士伯Chill啤酒—不准不开心；水井坊—穿越历史、传承文明（中国高尚生活元素）等。有些产品或品牌，实际上只需要“吸引眼球的知名度”，并不需要太深入的产品本身的戏剧性。而且，从某种角度看，吸引眼球的知名度创意并不比挖掘产品本身的戏剧性创意难度要低，因为这是一种“弱智化顾客”却可以增强顾客好感及记忆度的创意方法。但是，我认为，任何试图将李奥贝纳方法与奥美方法融合在一起的做法，最终都将是“非驴非马”的怪胎。合适的做法是，要么坚持李奥·贝纳方法，要么就走奥美的道路。创意其实没有中间路线，最安全的做法恰恰是做到极端。只有极端，才能极致。从中国企业目前的状况来看，产品中心的创意，如果能够给顾客一个“不可拒绝的购买理由”，这是一种“强驱动型产品战略”，是企业进行广告投资的第一优先考虑方向。李奥·贝纳方法也因此具有了普适性价值。
第五节 如何打造新媒体特种部队
【案例】业务高手，为何常在大客户面前栽跟头？
张小帅，超然新材料集团销售总监，从业务基层做起，多年来与渠道经销商合作愉快，成了不少经销大户的知心朋友。别看他不到30岁，可在很多有钱、有面子，而且年龄50岁左右的经销商老大哥面前，说话有分量，做事有呼应。甚至就连隐私的家事，也有不少经销商向他请教，这让张小帅心中颇为自豪。超然新材料一直以来想要开发的大客户，在经销商手中多年来毫无起色，公司总部的营销总监王跃，第一时间就想到了业务高手张小帅，把他从渠道经理提升为营销中心大客户经理。本着扶上马送一程的负责任态度，王总监带着张小帅拜访了公司现有的几个大客户，还对下一步要开发的几个大客户逐一盘点情况。对客户有了了解之后，张小帅信心满满地开展了自己的大客户营销之旅。他采取先易后难的节奏，从现有大客户的新关系培育开始。先做人后做事，小帅的一贯做法，于是，他从大客户企业的部门负责人的人际关系着手，送个小礼物、请吃饭喝茶，或者陪客户去飙歌、打球，不到2个月，客户人脉关系经营的有声有色，可问题就处在一次新产品方案上。在与各部门负责人充分请教与沟通之后，小帅调动公司相关人员一同备战，客户的需求、可能出现的问题、客户价值点，都考虑的周到细致，苦心经营的客户关系，终于到了开花结果的时刻，想想心里都兴奋无比。提案会的上半场顺风顺水，客户主要部门负责人都表示认同，现场气氛融洽，小帅和团队也表现的收放自如。可在快要结束的时刻，大客户的一个主管副总提出了几个尖锐的技术问题，并含蓄地批评了小帅的产品方案，志在必得的业务眼看就要泡汤。小帅苦心准备的提案会，被砸了场子，究竟怎么回事呢？
99%的管理者都没有计算过！
那么，既然二次上线问题存在，我们该如何去给生产线弥补这一损失呢？二次上线产生的损失如何进行计算呢？这是一个很复杂的问题，也是一个对生产系统来讲非常迫切的问题。在生产过程中，我们IE就对这个问题一直讨论研究着。比如上线多少天就算多少天异常，肯定得有一个截点。不能说原先一天做500件，现在做400件，差的100件就算是异常，而应该弄清楚差的这100件是不是在正常的情况下（可能包含其他异常，假如说是因为裁片异常，现场肯定会报裁片异常的异常工时。如果再算二次上线的异常的话。就相当于报了两次异常。）如果是正常情况下，我觉得还是可以参照学习曲线。如学习曲线一共有三个等级。可以将二次上线看作是翻单，计算出其学习曲线等级。三级学习曲线60%、80%、94%、100%二级学习曲线50%、70%、80%、88%、94%、100%一级学习曲线34%、50%、70%、72%、76%、80%、86%、94%、98%、100%这样我们可以按其前面不到100%的部分的差额计算。如目标为1000件，学习曲线为三级：则第一天异常件数为1000（1-60%)=400件第二天为1000（1-80%）=200件第三天为1000（1-94%）=60件第四天开始就不算异常。然后计算出异常工时（这适用于无论前面是否有效率）。当然如果之前效率较高(如110%)或较低（如80%），那么我们也可以按1100件/天或800件/天来计算。其实，对于计算公式的问题，我们当时讨论了两个计算公式，这里都展示一下，大家可以结合公司实际情况进行实验。我们使用的是第二种计算方式。计算方式一：二次上线异常时间=(总人数×上线天数×工作时间)－折合率×607.32×总件数/(平时效率×3600)例如：该组有20人;每天11h，上线时间2天，该款折合率2.0，二次上线数量1000PS，平时效率87%。备注：折合率是一件衣服相对于其某一件衣服的复杂程度，相当于一个难度系数，折合率607.32就等于这个产品的标准工时。二次上线异常工时=(20×11×2)－〔(2×607.32×1000)/(0.873600)〕=52.184计算公式二：换线后目标产量/换线前目标产量=实际目标产量数据例如：某班组有员工32人，其中多能工2人，8点上班时，到14点时共生产前一定单款式(折合率为2)450件，14点后开始进行二次上线(折合率为3.6)，适用学习曲线为一级，即上线第一天目标效率为34%，该班组14点至17点(3小时)的目标量为51件，假设至17点加班时该班组生产了10件，试计二次上线当日之损失工时。（1）8点~14点阶段(5小时)前款折合率为2，班组员工为32人，则根据目标产量计算公式，前5小时目标产量为450件，8点~14点实际产量为450，则前5小时效率为100%；（2）14点~17点阶段(3小时)该班组二次上线适用学习曲线等级为一级，即第一天目标效率为34%，简化后得到：X/3=10/51，即X=0.588小时则二次上线损失工时=3-0.588=2.412，总的二次上线损失工时=2.41232=77.184小时。所以，二次上线产生的工时费用也是非常多的，通过二次上线也可以看出公司目前急单或物料问题的严重程度，相当于对插单或者物料问题的一个评价指标吧。图1-14为当时我们使用的二次上线流程图。图1-14二次上线流程图那么，二次上线的问题先说到这里，上面也谈到了“学习曲线”。那么，什么是学习曲线呢？其实这个概念，在工业工程手册里面都有提及，但是，在实际工作中，没有几个IE或者精益管理者去把这个概念应用到工作当中的，其实是忽略了其重要性。
三、将关键过程做成KPI指标
销售部门的过程管理极为重要，这种追踪的过程，抓取出关键指标做成KPI，就会取得意想不到的效果。每一步动作计为量化数字1次，对销售人员的考核就是确保经销商做这这每一步动作的次数累计，最后根据次数做量化的PK考核或KPI考核。切记不要做太多动作的追踪统计，工作量太大。只需要作出核心模式要求的1~2个关键动作统计次数就可以。
三、产融是创造财富的核心密码
仔细分析上述财富创造模式，你会发现产融是创造财富的核心密码。（一）所有财富创造模式，都涉及产业和资本上面我们共介绍了八种常见的财富创造模式，其中并购模式、独立上市、并购上市都需要先做大利润，然后再寻求上市，所以既要做好产业，又要做好资本。债权投资、股权投资、炒壳模式、炒股模式四种模式，尽管不需要自己做产业，但必须懂产业、考虑产业，否则做不好投资或炒不好壳和股。而资本方面，更是它们的核心，是必须要尽一切努力做好的。比较容易让人误读的是第一种传统模式。这种模式追求的是利润最大化，似乎只需要考虑产业，不涉及资本问题。实际上，利润=资产收益率×资产，提高利润收益率是产业问题。提高资产规模则是资本问题。所以，传统模式也是同时涉及产业和资本问题的。所以，所有财富创造模式都涉及产业和资本。（二）大额财富都是在产业基础上在资本层面实现的财富的获取主要靠三种价值的变现：一是利润；二是估值；三是市值。估值适用于非上市企业，市值适用于上市企业。估值和市值等于利润与市盈率的乘积。由于市盈率这个放大器的存在，变现利润还是变现估值和市值，获得的财富可以有几十倍的差距。所以，大额的财富都是靠变现估值或市值，在资本层面实现的。怎么才能有更高的估值或市值呢？当然是靠做好产业，并辅以必要的资本动作。（三）以产业为基础在资本层面创造财富的速度更快由于产融模式是在产业的基础上变现估值或市值，所以它比直接变现利润创造财富的速度快。可见，产业+资本，即产融，是创造财富的核心密码。要做好创造财富这一人生命题，就不能不重视产融，不能不研究产融。
4.2.5治理体系不健全
企业数字化转型需要建立与之相匹配的治理体系，并通过管理模式持续变革推动企业转型发展。然而，综合背景数字人才短缺、转型工作负责部门不明确、企业跨部门协同能力弱等问题制约治理体系转型过程。一是，综合背景数字人才短缺。汽车企业数字化转型涉及到业务、IT、数据等多方面的变革，所需的数字人才从“单一领域专家”逐渐向“复合型人才”转变。然而，数字人才短缺已成为制约汽车企业数字化转型的关键因素，兼具业务能力、数字化转型核心方法论和IT等复合能力的人才培养周期长、难度大，且企业缺少对该类人才的有效培养体系和上升机制，导致企业竞争力难以提升。中国信息通信研究院发布的《数字经济就业影响研究报告》显示，目前中国数字化人才缺口已接近1100万，而且伴随全行业数字化的快速推进，数字人才需求缺口还会持续加大。二是，转型工作负责部门不明确。车企数字化转型存在多部门同时运作重复工作或权责交叉情况，负责部门不清晰，需要企业内部各部门打破部门间的隔阂，特别是业务部门需要从思想上彻底改变将IT部门视为“数字化工具的供货商”的错误认识，缓解部门间利益冲突导致的配合意愿降低等问题，进而保障IT部门和各部门能够沟通顺畅。三是，企业跨部门协同能力弱。企业长期生产经营过程中形成约定俗成的“部门文化”，呈现各自为政的情形。各部门之间由于分工不同、利益不同，导致沟通意识淡薄，合作意愿较低。特别是业务部门与IT部门进行合作，由于缺乏沟通通常导致业务部门所需数据与IT部门的供给数据不匹配，导致合作难以顺利推进。
一、生意难做，但需求总量仍然巨大
整个化肥行业企业都觉得2016年生意难做，都觉得销量下降了。但我们发现，从国家层面来讲，不管市场如何变，我国十三亿多人口要吃饭，粮食问题是立国之本，粮食产量是无论如何都会保证的。那么，为保证粮食产量，化肥的使用功不可没，农业种植不可能不再使用化肥。随着我国人们生活水平的不断提高，粮食、蔬菜、水果及其他经济作物的市场需求总量仍然是不断增长的，从这一点看，化肥的需求量仍然非常大，整个市场的市场容量仍然巨大。不是肥料没有了市场，而是不满足发展趋势的肥料没有了市场。
结论一
2012年中国零售业的发展速度变缓，零售百强的年均增长速度为10%出头，是过去10年中最低的一年，但中小零售企业的年增长速度却普遍高于10%。由于大的经济环境不好，加上消费者消费意愿下滑及企业开始关注单店效益的提升而非更多开店等因素，中国零售业2012年的日子并不好过。有关统计数字表明，去年中国零售业的年增长率仅10%出头，是10年来最低的的一年，但中小零售企业的年增长速度却普遍高于10%。零售企业销售额增幅普遍放缓除上述原因外，企业普遍面临的招聘难，人才储备不够，人员综合素质无法短期内提升则是另一深层次的原因。关于零售企业的盈利能力，2012年超市及百货业的综合毛利率表现仍然不佳，中小超市企业平均毛利率约为14-16%，百强企业略高于这个数字，百货企业的综合毛利率也仅为16-18%。因此，业内人士及不少零售专家都认为，中国零售业已进入一个“微利”或“微增长”时代。为此，中国零售业需要做好足够的思想准备，各企业需要加大创新力度，研究更多的商业模式及管理方法。同时，要实现上述目标，各零售企业要更加关注人才培养的问题，道理很简单，没有好的人才做依托，再好的愿望，再好的商业模式都难以真正落地实现。令人稍微宽慰的是，在芸芸众生的零售业，还有一批默默耕耘，一直坚守自己独特经营发展模式的企业，这些企业不但销售额稳定，毛利率较高，更重要的是，他们拥有一批支撑企业健康稳定发展的员工团队。
值得中国企业一读再读的经典案例
创立于1903年，有着100多年历史的哈雷是美国最具代表性的企业之一，浓缩了美国一个世纪以来商业品牌的发展史，哈雷摩托堪称“美国货”的代表。人们不只购买了产品，他们还成了一个集体的一员，参加正式的HOG（哈雷·戴维森车主会）活动，这个集体由超越社会和经济阶层的性格特质与共有的价值体系而联系在一起。哈雷已成为内心对自由、独立、激情、信任、兄弟情谊无比渴望的骑士们的图腾。作为一间拥有百年历史的企业，哈雷·戴维森用两个轮子书写一部生动的美国奋斗史，有发展初期的开拓创新，取得辉煌后的迷失困惑，陷入困境的绝地反击，最后起死回生，其剧情发展堪比一部好莱坞电影。亡命机车党—枪战好手—自由骑士—实干男人—美国英雄，哈雷·戴维森最成功的地方在于用自己的故事真切打动人们的灵魂，激发人性对美好的追求，始终能够激发用户的激情，成为他们生活中的一部分，始终与美国文化产业联手造神话，成为美国的文化图腾之一。哈雷如何联手造神话？——摘自DouglasB.Holt着《从BRAND到ICON》出产哈雷机车的哈雷・戴维森（HDC）公司，几乎是所有人在讲到企业咸鱼翻身时最爱提的故事。故事大意是这样的，哈雷机车公司原本与几十家本土机车厂竞争，在1953年，当最强劲的对手印地安人公司（Indian）关门之后，哈雷成为美国唯一的机车厂，但到了20世纪60年代又必须挣扎求生，因为新的日本竞争对手如本田与川崎进入市场，并且很快主宰了小型机车的市场。哈雷机车公司企图把业务伸展到其他的机车类产品，如雪地机车和高尔夫球车，但无功而返。当机车市场在20世纪60年代起飞的时候，专精娱乐产品的美国机械铸造公司（AMF）并购了哈雷。由于过度积极扩张、缺乏生气、遥控管理，哈雷机车品质下降，同时日本机车成功打入了哈雷机车公司的核心市场：重型机车市场。到20世纪80年代初期，哈雷机车公司已在破产边缘。高阶主管，包括哈雷机车公司原创人的孙子威利・戴维森（WillieDavidson）买下了全部产权接管公司。受伤的雄鹰如何置之死地而后生，翻身行动集中在两项动作：恢复产品品质，以及接近消费者。哈雷机车公司终于解决了它恶名昭彰的引擎漏油问题，但卷土重来的核心在于，不但不怠慢顾客，哈雷的主管还跟他们一起骑机车，然后把这个学习过程引进营建关系的行动中，尤其集中在有组织地通过公司的品牌社区哈雷车主会进行，企业主管很喜欢这则故事，把它当成圣歌一样传颂，因为这则故事表扬了行销的“真相”。哈雷机车公司在并购集团的领导下受苦受难，因为母公司忽略了产品与消费者。相信行销的主管则伸出援手，他们仔细倾听消费者要什么，然后吆喝，消费者对公司表示赞扬，利润则接踵而来。哈雷及哈雷车主会HOG的图腾符号哈雷的主管也认同这个故事，他们喜欢宣称哈雷的品牌是无法解析的，因为它不可思议：哈雷机车的魔力无法理性解释。哈雷是永恒的美国产品，以特殊纯净和深刻的方式体现了美国所代表的事物。为什么要再次重述这个故事呢？哈雷机车公司的转型，是全球最具影响力的品牌打造故事之一。备受夸耀的哈雷魔力，其实就是该品牌的认同神话，通过机车本身的呈现，作用的方式一如其他图腾性品牌的准则。一个品牌诞生的同时许多不同的“创作者”都会说些与这个品牌相关的故事，其中最主要的四类创作者是：公司、文化界、媒介人员（譬如评论与零售人员）及顾客（尤其是一旦形成社群时）。在一般的例子里，公司本身承担了大多数的神话营建工作，但在哈雷的例子里，公司本身完全没有进行重要的故事论述工作，是其他的论述者——亡命机车党的平民世界和文化产业——把哈雷变成偶像。由文化产业制作出来的文化论述——电影、报纸和杂志报导、政治演说、新闻事件，则是营建哈雷神话的关键。与数不清的顾问和专家建议相矛盾的是，直接模仿哈雷的模式是白费工夫。事实上，哈雷机车公司提供了一个典型的案例，让大家得以了解图腾性品牌有时候会有联手创作者：文化产业与平民世界。
  
    
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