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六、总结与展望
企业和求职者需正视当前招聘与求职的矛盾，企业应借助人才地图等工具优化招聘策略，关注人才与岗位的深度匹配；求职者应不断提升自身能力，明确职业规划，在细分领域打造优势。双方都需保持学习和适应变化的能力，以应对未来市场的挑战。识干家将通过百场直播等形式持续为管理者和职场人赋能，助力大家在职业发展道路上取得成功。
第二节适应力强的变色龙
变色龙小故事部门召开新产品包装头脑风暴，大家对于如何包装新产品展开热烈的讨论。小龙认真的倾听大家的想法，对于有确凿数据支撑的意见会非常支持。但是对于不够明朗的问题，他则不会主动发表意见。如果一定要求他发言他会说“XX说的有道理，XX说的也没有错。”一旦他觉得别人说的更正确，他也会调整自己立场，逐渐向他们觉得“更有道理”或更有话语权的一方倾斜，最后会站在“对的”那一方，并且在执行的过程中积极的配合大家。内心独白我认为在讨论中，认真倾听大家的意见，不打断任何人的发言是必要的礼貌。我只相信有足够证据支撑的观点，也许不一定能够找到最优的办法，变化会一直存在，所以只有我们灵活调整自己适应环境。反正只要支持那个最合适的方案就肯定不会出错。性格特点详解变色龙在宜人性、尽责性、外向性以及进取性四个维度均是处于中等区间，他们的性格主要特点是：变色龙顾名思义就是在各种环境下都有较强适应力的人。他们在每个维度不会展现出典型的高分特点或低分特点，会根据对方的性格特点去改变自己，因此他们能适应任何情况。他们深谙“己所不欲勿施于人”的道理，不会将自己的想法强加于人，对于他人不同观点和作风他们始终保持包容的态度。但正是因为他的兼容并蓄，可能很难表达出自己真正的意见，在外人看来，他们会显得过于多变，行为和意见缺乏一致性，让人感觉过于圆滑。思维方式变色龙在分析和决策能力方面比较倾向于“集体决策”。他们在做决策时，比较谨慎，不大会立刻阐明自己的观点，他们更乐于倾听各方意见，希望大家提供更多的证据，这正是他们思考和分析的依据。在实施决策时，他们坚信“众人拾柴火焰高”，大家共同合作可以执行得更好。但他们太过中规中矩的行为通常被认为是没有想象力，而且在实施的过程中，总期望得到周围人的支持和鼓励。沟通风格变色龙在沟通方面最大的特点依然是灵活，他们会用心揣摩接收到的信息，小心谨慎做足准备工作，再采用灵活的方式传达他们想要传达的信息要点。在交流的过程中，他们总有办法能够让对方顺利地表达自己的观点，完全不用担心他们接不上话。无论发生什么，他们总是能够跟上大家的步伐，适应动态的环境变化。他们在发言的过程中喜欢参考大家的意见，你很难在他们的发言中找到不一样的精彩。一旦形势发生变化，他们又很容易做出改变，喜欢跟着潮流走。工作中的他作为团队的领导，变色龙需要先坚信企业描绘的愿景才会热情地投入其中。他们喜欢辩论和讨论，以更好听取各方面的意见，但讨论的内容仅限于团队范围内的，范围外的部分则不会特别投入。他们会以公平为原则，如果出现与组织期待不一致的情况下，他们会很快调整自己的立场，站到组织那一边。对待下属时，他们会努力确保下属能遵照程序办事，并且能够自己根据程序明晰份内事。他们在乎属下的绩效表现，但按照他“己所不欲勿施于人”的个性，又不会过分地逼迫下属。他们会遵照已有的发展规划实施培养下属，但也不要指望他们自己主动提出新的培养方案。作为团队的成员，变色龙显得非常灵活，他们能支持各方不同的观点，对他人的想法始终保持礼貌和乐意听取的态度；他们不希望被孤立，不愿意表现得与众不同，也不愿意牵扯上有争议的问题，会尽量避免打破现状。变色龙较容易受人影响，任何事情都可能成为驱使他们采取行动的因素，在复杂多变需要灵活机动的环境下他们能够适应更快，表现得更好。工作环境偏好充满弹性的变色龙在复杂的情况下通常能够被激发出热情，因为他们可以充分展示自我调整和快速应对的优势。可以安排他们面对一个需要多种才能的情况，比如在公司的变革中让他们完成某项机动性的工作，有相应的团队给予他们支持，并且他们做出的成绩可以得到充分的赞誉和回报，这些回报不一定非常巨大，但要显得是专门为他们而设立的，增加他们的满足感。如果要求变色龙在一个孤立的环境下做事，或让其担当技术专家的角色，很容易让他们陷入消沉的状态，因为他们无法发挥他们灵活应变的优势。变色龙希望接受到上级明确的指令，但如果他们设定的角色不明朗，他们的任务也没有清晰的界定，他们就会变得很沮丧。变色龙最担心所在的组织缺乏结构，如果任务的达成只能采取极端的行为，而无法通过灵活的方式解决，他们的积极性会受到打击。如果所在的组织要求他具备特殊的创造力，也会让他们感到非常被动。管理建议作为变色龙的上级，你需要肯定他们以下两个优点：一、愿意适应环境；二、为了公司的利益而不惜付出任何的努力。他们愿意相信愿景，因此愿景是什么对他们很重要，你在和他们描述愿景时要尽可能的详细。同样，当你需要他们完成一项任务时，你应该提供尽量详实的背景资料，当你改变自己的计划需要得到他们的支持时，最好向其解释你更改的原因。考虑到他们不会过快发表自己的观点，他们会很耐心地倾听你传达的目标，但不要指望他们立刻会给你反馈或展示出极大的热情。当你为变色龙提出目标时，应当尽量具体，而且要解释这些目标如何与公司整体目标挂钩，让他们做到心中有数。如果你需要他完成一项任务，尽量避免因为前期沟通不足而让他们感觉事情突如其来。你需要注意的是，不要让变色龙们处于模棱两可或相互冲突的情况。你需要制造一个相对轻松的工作环境，在这样的环境下，你能够信任每个人都会努力交出好成绩，这里自然也包括了变色龙。你应尽量制造机会让变色龙参与团队工作，且让他们挑起一部分的重担，进而感受到你对他们的重视。但这个重担不应该过重，至少不能逼迫他们为了完成任务必须采取强硬立场或充当先锋。变色龙的确表现得从容友善，容易相处，但考虑到他们善变的特点，其实他们并不是真的那么容易被别人了解。你应该给他更多发表自己观点的机会，鼓励他参与到自己关注的议题讨论中。当他们向你寻求帮助时，你应该采取支持和辅导的方式。你需要定期给予变色龙反馈，以表示你对他们工作的关注。在反馈时你需要肯定他们的灵活性和适应性，表扬他们做出的努力和成绩。当你必须指出他们的不足指出，你最好采用温婉措辞，因为他们通常不喜欢处理冲突也不喜欢为自己强辩，同时你还需要提出建设性的建议，帮助他们避免再次犯错。变色龙能很快融入团队之中，但他们的能力也很容易被你忽视。通常他们较为谦逊，不会轻易地提起自己的工作表现以及对于未来的愿望，作为上级的你应当保持适当关注，鼓励他们找到让自己感兴趣的职业方向，同时为了实现他们的职业目标，尽量制造机会让其意识到自己的短板和不足，下功夫进行改进。
一、和合谷品牌定位
如同步步高出自于小霸王，蒙牛渊源于伊利，和合谷脱胎于日式快餐品牌吉野家，因此，在和合谷初创时期，从菜品、采购到商业布局，和合谷与吉野家极为雷同，这种打法大大缩短了和合谷自身发展的探索时间。可以说和合谷一开始就是站在巨人的肩膀上，借鉴吉野家的成功模式大大缩短了和合谷快餐盈利周期。在品牌定位方面，和合谷把“国人快餐”作为品牌定位语，此语不只是顾忌部分消费者反日的民族情绪，通过自主研发与创新，和合谷越来越远离吉野家的日本风格，有效拉开了与吉野家的市场区隔。还有和合谷中的“和合”二字来源于中国的古代的神话故事，赋予了和合谷浓厚的中国文化底蕴，这与和合谷的品牌定位“国人快餐，良心品质”相得益彰，进一步赢得市场认同。
第一节香飘飘：为什么连续四年增长停滞
香飘飘，这是一个受益于“定位”的企业，凭借“杯装奶茶领导者”的定位，香飘飘实现了从一个区域性小企业到全国知名品牌的蜕变，营业额也从数千万元快速增长到2020年的37.6亿元（2019年为39.77亿元）。实际上，在香飘飘成长的过程中，也面临过停滞徘徊的情况。2012-2015年，它的业绩始终徘徊在20亿元左右，2016年才有22.4%的增长。究其根源，是杯装冲调奶茶的市场遭遇了天花板！香飘飘的成功，在于开创了杯装奶茶这一消费形态，使消费者能够方便地享用美味的奶茶，但是后来市场环境发生了巨大变化，喜之郎集团推出优乐美奶茶重兵追击和蚕食市场，除了杯装奶茶，还推出条包奶茶进一步渗透市场，借助喜之郎在全国强大的渠道网络和强势的广告传播，优乐美的销售规模一度接近香飘飘。而杯装奶茶在这个时候也迅速发展到成熟期，市场增速减缓，香飘飘已无法通过区域和渠道的外延式扩张来实现快速增长。虽然杯装奶茶的市场容量增长受到阻碍，但是整个奶茶饮品的市场仍然在快速发展，尤其是瓶装液体奶茶的市场表现突出。统一于2009年推出PET瓶装的无菌冷灌装奶茶品牌——阿萨姆，在市场取得了极大成功。据香飘飘招股说明书披露，统一阿萨姆在无菌灌装液体奶茶市场的份额超过50%，余下的市场份额则由康师傅、麒麟、娃哈哈、三得利等知名品牌占据。统一阿萨姆即饮奶茶借助奶茶消费旺势异军突起，从2009年到2012年短短三年间就做到了近30亿元的销售额。在这种态势下，香飘飘仍然坚持杯装冲调奶茶的定位，也就是固守冲调饮品的市场边界，只能看着统一、康师傅、麒麟、娃哈哈等企业在瓶装即饮奶茶市场边界中获得快速发展。2015年，香飘飘发布了公开上市的招股说明书，其募集资金的目的之一就是建设年产10.36万吨的液体奶茶生产线。这意味着杯装冲调奶茶的市场边界受到极大的限制，所以它需要上市募集资金，初步完成建设液体奶茶规模化生产能力，通过推出液体奶茶产品来扩展市场容量，形成液体奶茶与现有杯装奶茶产品体系均衡发展的局面。这也表明香飘飘已经意识到之前犯的战略错误，为了坚守“杯装冲调奶茶”的定位而产生了市场边界的战略偏差，失去了在整个奶茶饮品市场边界成为领导者的大好机会，这是非常可惜的。实际上，香飘飘在2013年推出过瓶装液体奶茶，叫作“功夫奶茶”，在市场上昙花一现，产品的品质并不高，最终以失败告终。这可能是香飘飘高层在战略上存在分歧造成的，香飘飘仍然固守杯装冲调奶茶的定位，没有下决心将战略转向整个奶茶市场，导致瓶装液体奶茶领导者的机会最后被统一抓住。香飘飘对杯装冲调奶茶的定位有一种偏执，我们可以理解为这是一种坚持，但是当杯装冲调奶茶整个市场的增长放缓之时，当初的定位也无法继续推动企业的持续增长。当市场发展到了成熟阶段，定位的效应已不再明显，这并不是企业努力不努力的问题，而是市场发生了变化，市场变而定位不变，自然会面临业绩停滞。关于偏执和坚持，很多人的理解都存在误区。从做事的角度看，偏执和坚持是可取的，表明一个人具有将事情做成功的决心；从战略的角度看，偏执和坚持容易出现问题，往往是不可取的，香飘飘当时对于杯装冲调奶茶的偏执就是这样。香飘飘遇到的市场天花板问题，就涉及一个重要的概念——市场边界，这对企业而言是一个重大的战略问题。香飘飘当初的快速成长，并不代表它很优秀，如今香飘飘遭遇增长瓶颈，也不意味着其不优秀，引发业绩停滞的关键在于市场边界的变化。据华经网数据显示，冲泡类奶茶已步入成熟期，其规模从2014年的37亿元增至2018年的42亿元，4年CAGR仅为3.22%，行业进入寡头垄断格局，香飘飘一家独大，市占率超过60%。如果仍然在这个存量挤压的市场边界中强力拓展，绝不可能实现快速增长！选择比努力重要，如果企业选对了市场边界，就可以使自己置身于一个潜力巨大的市场；如果选错了市场边界，企业将受困于一个狭小或没有发展前途的市场，被主流趋势边缘化，甚至可能被市场淘汰。幸运的是，香飘飘已经扭转了之前的战略偏差，今天的香飘飘已经发生了很大的改变，其市场边界从之前的杯装冲泡奶茶扩展为杯装茶饮料，既包括固体冲泡产品，也包括液体即饮产品，既包括奶茶产品，也包括果汁茶产品。近几年，为香飘飘带来最大增长的产品正是杯装液体果汁茶，该产品于2018年7月推出，当年营收即超2亿元，2019年营收达8.68亿元，累计营收超10亿元，已成为10亿元级的大单品，占公司总营收近20%。
二、项目启动与准备工作
（一）项目工作计划常规募投项目在客户现场的工作时间为1个月，首要工作任务是确定募投项目，我们在项目启动之前已经完成该任务；进场后我们开始收集企业提供的基础资料和行业资料，并对资料和数据进行深度分析研究；进场后第一周内完成对公司管理层及募投项目相关负责人进行访谈，了解公司对募投项目的规划和设想；最后是报告正文内容的撰写，包括经济效益测算的内容，大概三周内完成报告初稿；报告初稿提交给券商及公司后，会结合客户的修改意见，进一步完善及修改报告并完成定稿。项目工作计划安排见表3-1项目工作计划安排表。（二）项目资料清单我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定不同的项目资料清单，主要包括公司的基本资料、募投项目的资料、经济效益测算表（研发中心类项目无需做经济效益测算）所需的基础数据。为了客户更准确的理解我们的需求，我们一般会制作一系列的资料及数据的模板供客户参考。表3-9是一般研发类型项目的常规资料清单内容。表3-9研发类型项目资料清单表序号工作内容备注说明1募投项目建设方案2土建工程及装修费用明细详见excel表格3购置设备明细（型号/品牌/数量/单价）及选型依据详见excel表格4建设期募投项目的人员配置及薪酬详见excel表格5研发方向、研发课题介绍6研发中心的组织架构图、研发流程图及文字介绍7公司近三年财务报表8公司的荣誉、资质证书、参与制定的行业标准9公司核心技术介绍、获得的专利（发明、实用新型、外观）10公司的组织结构图及其职能职责描述11公司的内部工作制度及研发管理制度12公司近三年研发经费投入状况详见excel表格13公司的组织架构图及股权结构图（三）管理层访谈提纲我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定有针对性的管理层访谈提纲。可以说，没有一个项目的访谈提纲是一模一样的，都是定制化的访谈提纲，但访谈的对象基本是固定的，主要包括董事长或总经理、财务总监、技术总监、人力资源总监、市场总监，主要通过对董事长或总经理的访谈了解公司未来发展战略和各业务发展情况、市场竞争格局、募投项目的规划及设想；通过对财务总监的访谈了解公司经营情况、财务状况；通过对技术总监的访谈了解公司的技术实力、研发情况、自主创新能力等情况；通过对人力资源总监的访谈了解公司人员结构、人才储备、团队经验等情况；通过对市场总监的访谈了解公司所处的行业发展情况、市场竞争情况、下游客户情况、公司产品核心价值等情况。一般项目的常规管理层访谈大纲内容见表3-3管理层访谈大纲内容。通过管理层访谈后，我们一般对接的是募投项目的负责人，除了对他们做详细的访谈，还需要跟他们对接提供募投项目的所有资料和数据，以及反复论证基础数据的逻辑性和数据来源。表3-10是针对募投项目负责人的访谈提纲及讨论专题。表3-10项目负责人访谈大纲内容项目负责人沟通及讨论专题1公司研发中心的发展历程2研发中心的人员结构、技术专家储备情况3研发成果、专利情况、核心技术介绍4近三年研发经费投入情况5研发中心的发展目标和研究方向6目前研发课题和未来三年研发课题介绍7募投项目确定的研发课题有哪些8行业技术发展路径图9募投项目是否符合行业的技术研发趋势10募投项目的研发课题有哪些难度，成功率多少11每个研发课题的研发经费预算
四、小企业的业务攻势，四个方面下苦工
华源电力，民营公司中的佼佼者，可电力行业基本上是国家队的天下，排在行业前几名的都是国企，有点像铁路行业，下属企业做上游部门的自家业务。面对对手的强大、内部交易，华源电力特别希望能培育出一拨善打硬仗、能打持久仗的大客户营销经理团队，这些嗷嗷叫的家伙，好比是《亮剑》中的骑兵连连长孙德胜。在王总监的眼中，小公司也能培养出强悍的大客户营销经理，除了企业文化之外，在大客户营销经理的选型、组织、激励与培训等四个方面，若能持续用心耕耘，也能培育出一大帮大客户业务好手的。1、选型方面，有一个最简单的测试办法，就是看他有没有一个超过5年的爱好，现在的水平、持续的用心，以及相关的感悟，从已知推到未知，比起空谈更为可靠。一流的中学、大学，在选拔新生上花精力最多。大客户营销团队的组建，选对人型，并做好人型的搭配，育种的大事，必得团队灵魂人物亲自担当。2、组织方面，师傅带徒弟，为新秀找到一个配型的好师傅，就能有样学样。对一个有潜力的销售人员而言，选择对上司，比选择好公司更为重要。上司的做事风范、意志品质、辅导督促，对于新人的培育与拔高，效果显著。一个好上司，育苗的价值可不低，能在职业生涯中带出数十位优秀销售人员。培育大客户营销的领军人物，业务攻势中的重要而不紧急的事项，有眼光的企业，早启动早受益。3、激励方面，提成、奖金，只作为辅助手段。认同感，当众表演，经验与案例分享，都是这些新秀们最能展示自己的舞台。新人成长，靠着点滴进步和关键时刻扛得住。赞赏他们过程中的微小亮点，并在一些不影响全局的节点上，让他们放手一试，练就胆量、磨炼意志，并改进业务能力。多给机会，多提携，销售新锐的最大福利，这比起看得见的奖金，更具有长期的激励成果。4、培训方面，不能痴迷于技巧与方法，这些东西千变万化，每个高手的做法都不同。学套路不如学规律，找到行业、区域和客户类型的业务规律，用规范、流程加以树立，然后形成有自己特色的工具库，这才是上上选。有些公司的高管，看到营销队伍战斗力差，就热心地张罗培训，缺什么就给什么嘛。可学员们，却把培训当成休息的好时机，培训效果可想而知。次数多了，培训还成了干不好工作的借口，这可就南辕北辙啦。培训，有目标，有过程，有结果。参训的销售人员，也得对症下药。干劲足、技能不够的，优先参加培训；经验多、能力不差，可销售燃点高的，唤起他们的工作成就感与责任心，则为头等大事。中小企业的老板，通常就是大客户营销高手，必须跳出自己的个性、经验与偏好，找到做好大客户业务的内在逻辑与战法，将其文字化，在每个业务会议上，加以分享。并鼓励业务新秀们，不断拿出有条理的业务模式，悉心指导。而且，还要有一个信念：说清楚跟做清爽一样重要，更多时候，说清楚比做清楚更难。光说不练的，假把式；光练不说的，傻把式。能说会做的大客户营销人员，才是好苗子，多浇水施肥，多给历练机会，长成大树的几率高过能力单一型人才。
1.流程监督是流程管理部门的事？
流程责任人签发完流程并发布后，就需要各相关业务人员按照流程严格执行流程，做到我们所谓的知行合一。如果按照麦格雷戈的Y理论来说，员工是积极对待工作的，我们要相信他们对自我的约束是能够按流程执行的，可在目前的中国实际执行情况来看，结果常常事与愿违。因此，我们要同时参照X理论认为员工对待工作是消极的，需要我们实施必要的监督手段，辅助流程的落地执行。在当下中国，有许多企业老板或业务负责人理所当然地认为流程监督是流程管理部门的职责所在，职责边界清晰，责无旁贷。有这种思想或说这种话的人可能对流程监督还没有一个全面的认识，说法有些偏颇，不可否认的是流程管理部门确实有流程监督的部分职责，但不应该是全部。为了更好地让大家理解流程监督的内涵和职责划分，下面我们就聊聊，看到底流程监督是不是流程管理部门的事。我们一般意义上理解的流程监督，仅指的就是检查流程的各相关角色有没有按流程规定的活动或模板执行，及评价执行的效果如何，即我们所指的流程执行及绩效检查，主要对流程执行的遵从度、关键控制点、流程效率和效果评估等的检查。检查的方式既可以是组建检查小组形成定期（每周/每月）检查机制，也可以从系统中直接抓取相关流程或部门的绩效数据作为基础，对于效率较差或效果不理想的，责令相关问题部门进行限期整改。通常来说，这部分工作理应是流程管理部门的日常工作。但凡都有例外，笔者就拿曾经遇到过的一个案例来说说。A公司为巩固OTD流程变革项目成果，将OTD流程执行率设为公司的年度考核指标，作为衡量公司流程管理部门工作业绩的一项重要标准。为实现年度目标，落实和分解公司指标，总部流程管理部门组织各事业部流程部门开展对本事业部OTD流程的月度执行符合及效果检查。正当各部门开始制定计划进行下一步行动时，X事业部提议本事业部今年的流程检查工作是否可以暂由内部刚成立的供应链部门承接，原因有二：其一，此任务在年初已经在事业部内部列为专项，已由BU长安排供应链部门在牵头开展日常的流程检查工作；其二，供应链部门虽为新成立部门，但从公司内/外招聘了一批优秀的领域专家，对OTD业务较为熟悉，具备一定的业务基础和经验。经协商，三方达成一致意见如下：X事业部的流程执行检查工作今年先由供应链部门主导，但总部和事业部流程管理部门协助推动检查，待明年业务熟悉后，再将此业务领域的流程执行检查工作转移至事业部流程管理部门。通过以上案例让我们明白，流程执行及检查工作一般情况下可以认为是流程管理部门的职责，但也需根据企业实际进行灵活调整。同时，广义的流程监督则还包含流程适用性审视及流程执行审计两部分内容。流程适用性审视是由各业务部门按照公司要求，每年自主对所辖业务流程开展的全面例行性审视，主要审视目前的流程是否符合企业当下及未来的业务实际，对于不切实际的需要优化修订，对于已经取消的业务需要评审作废等，并制定相应的完善行动计划。这部分职责由各业务部门自行承担，也是对业务部门最基本的要求，即写的、做得和说的保持一致。笔者曾工作过的一个公司，每年年初都会组织对全公司的流程进行一次拉网式的普查，全面审视现有流程有效性及适用性，保持流程的持续更新和优化。流程执行审计则主要由第三方审计部门，按照年度业务审计计划，采用抽查的方式进行检查。流程执行审计可以对某个业务领域的流程，也可以仅针对业务领域内的单个流程，重点是发现流程本身设计或执行过程中的问题并推行改进，一般具有较强的威慑力，各部门也比较重视。即使各相关部门都履行了流程监督的职责，但仍有一个角色对流程执行的结果负有不可推卸的责任，那便是流程责任人。流程责任人对流程文件具有绝对的立法权，同时需对流程执行的结果和质量负责，是流程执行落地的第一责任人。所以，在流程文件下发完成后，需要流程责任人协同各方监督、推动流程执行落地，共同形成尊重流程、按流程办事的企业文化氛围。说到这里，你还认为流程监督只是流程管理部门的事吗？
三、执行监控信息系统
流程执行监控是建立在有流程的基础上，当公司还没有多少像样的流程的时候，执行监控就无从谈起。流程执行监控的基础一方面要有相当数量的流程，另一方面是需要有相应的流程绩效指标体系，包括流程架构（L1-L3）对应的流程卡片承载的流程绩效指标，也包括具体的流程（L4-L6）上定义的流程绩效指标。流程执行监控指标目前主要有两个方向的：一个是看流程绩效指标表现的，通常可以通过BI系统来承载，与经营分析体系结合起来；另外一个方向是做流程挖掘（Processmining），又称为过程挖掘，是从现有事件日志中挖掘知识以发现、监控和改进实际流程的技术，通过自动化地发现、分析和揭示企业内部流程中的隐藏模式和关系，从而提供深入的业务洞察力，能够帮助企业发现潜在的瓶颈、优化流程以及提高效率。BI系统相对来说已经比较成熟，包括技术、产品等。流程挖掘的技术应用还不完全成熟，它不仅仅是一门技术，已经逐渐发展成为一个学科，既有相对完备的理论技术，又有核心算法，还有典型的应用场景。今年来，微软、SAP、IBM等巨头通过并购该领域的独角兽进入这个市场，国内也陆续出现数十家以流程挖掘为主要研究方向的公司，成为创业的风口。对于流程管理从业者来说，关注前沿技术的发展，并在适当的时机引进公司是义不容辞的责任；同时，对个人的成长与发展也是不无裨益的。
三极立而正道生
原文：“故曰：立天之道，曰阴与阳；立地之道，曰柔与刚；立人之道，曰仁与义。又曰：原始反终，故知死生之说。”这一段，是周敦颐先生对整个太极图的总结。“立天之道”，就是天极，就是所谓的天道，就是人与世界的本体，西方人称之为上帝、真主，是造物之主。在这里，周子认为对于天极，就是通过阴阳变化来体会，一阴一阳之谓道，要在这上面来找感觉。“立地之道，曰柔曰刚”，对于地道，也就是地极，要在刚与柔的变化中找体会。大地有很温柔、很温和的时候，能够生发万物、承载万物，但是如果它刚起来呢，就很吓人了。另外，在大地的组成部分中，也有原野草地、湖泊河流、良田沃野这样柔性的事物，同时也有高山巨崖、冰川沙漠、岩石矿物等刚性的事物。所以，我们要细细去体会大地的这种一刚一柔的状态，也要在我们的精神中，去找一找这种刚柔相济的感觉。“立人之道，曰仁曰义”，从仁义的角度上来体会人极，来体会作为一个人的终极目标。前面我们在讲“圣人定之中正仁义”的时候，对这个讲得很多，也讲得很清楚，这里就不再发挥了。“原始反终，故知死生之说。”这就把道家思想和儒家思想结合在一起了。道家是反的，儒家是正的，一反一正，总之不断地循环，以此也就知道生死是怎么回事了。佛教里面也经常说，要为生死而发菩提心。佛教的整个一套理论，也都是从生死这个问题上面建立起来的。传说释迦牟尼出家前，从他所居住城的四个门看到生、老、病、死这四种人，就感觉到自己作为王子，面对生老病死有什么用呢？还不是和他们一样的结果，还不如出家修行。后来出家修行得了道，解脱了生死，也创立了佛教。所以，佛教的这一整套系统，都是从“生死”二字中得来的。在这里，如果你真正明白了周敦颐先生所讲的，你明白了“太极图”的这一整套学修理论，并且能够真正身体力行，那么你的生死问题也能够得到解脱。
第6章班组的周报管理
1.2汽车企业数字化转型概述
第二章功能时代三雄争霸摩托罗拉开启1G
1940年，纳粹德国在欧洲战场上猖獗一时。当时，原本擅长做汽车收音机的摩托罗拉公司接到美国军方的紧急订单，要求开发一种可用电池供电的无线通信便携式设备。摩托罗拉因此研发出SCR300步话机，就是我们常在二战电影里看到美国通信兵背着的那个重达16公斤的笨玩意，整个二战期间大约生产了5万部。它的有效通信距离达到13公里，是世界上最早的实用化的无线通信设备之一。摩托罗拉还开发出了另外一款较小的SCR536对讲机，于1941年7月量产，重量只有2公斤多，通信距离根据环境而不同，在树林里只有300米，开阔地则可以达到1.5公里。这两款设备分别被美军士兵称为“walkietalkie”和“handietalkie”，后者也是世界上第一种真正大规模使用的手持无线通信设备。作为无线通信技术的先驱，摩托罗拉参与了人类最早的太空航行。1964年，水手四号飞行器用摩托罗拉的无线电设备将火星影像传回地球。1969年，阿姆斯特朗站在月球上说的话，也是由阿波罗11号使用摩托罗拉的无线通信设备让地球听到的。摩托罗拉发明的手机，可以说是比登月旅行更重要的“人类的巨大飞跃”。20世纪60年代，芝加哥暴力犯罪活动十分猖獗，该市警察局局长向摩托罗拉提出了一个要求——摩托罗拉是当时美国警方车载通信设备和对讲机的主要供应商——希望巡警在离开警车、步行巡逻的时候，也能和警局保持联络。于是，摩托罗拉的工程师马丁·库伯领导设计了首款蜂窝电话，可以通过无线蜂窝网络蜂窝网络：为了解决频率有限和用户无限的矛盾，可以把一个地理区域划分成许多小区，每个小区由一个小功率基站来提供服务。相对单个大功率发射器来说，这些基站影响范围有限，同一频谱可以在较远的另一个小区中再次使用。这种移动网络结构像蜂窝一样高效，故被称为蜂窝网络。保持联系。摩托罗拉意识到，除了警方巡逻之外，这个设备还可以派上很多别的用场，于是慷慨地拨出1亿美元的巨资进行研发。1973年，库伯用一个靴子大小的原型机，在纽约街头拨出了第一通电话。电话打给了他的竞争对手——贝尔实验室的一个主管。库伯告诉他：“我现在可是在用真正的手提电话与你通话。”对方沉默良久，不过可以想象得到他那震惊的表情，因为是贝尔实验室率先提出了蜂窝电话的概念。库伯大笑了起来，街头行人纷纷侧目，他们不知道自己见证的是人类历史上第一款真正意义上的手机的诞生。直到1983年年底，摩托罗拉手机才做好了投放市场的准备，1987年进入中国。摩托罗拉最初的商用手机重达1斤，售价高达2万人民币，还要交6000元的入网费，不是普通人能用得起的。那个年代港产片里的大佬或者富豪，一部“大哥大”是标配。尽管价格高昂，手机销量仍是爆发式地增长，摩托罗拉长期居于市场垄断者的地位。到1990年，摩托罗拉年营收接近110亿美元，成为美国最大的50家公司之一，在全球信息产业中仅次于IBM和美国电话电报公司(AT&T)。而AT&T的主要业务之一是为摩托罗拉手机生产配套通信设备。第一代移动通信网络(1G)建立在模拟技术的基础上。相对于只有通话功能的模拟技术模拟信号是模拟着信息(如声音信息、图像信息等)变化而变化的信号，数字信号是将信号经过抽样、量化、编码之后形成数字信号(也叫脉冲信号)，数字信号通常使用1和0表示。模拟信号通过传统的传输线路(例如电话网、有线电视网)来传输，随着传输距离的增加，传输质量会严重恶化。数字信号用光纤介质通信，可实现长距离高质量的传输。，数字技术好得让人难以抗拒：它支持来电显示、传呼和短信业务，抗干扰力较强，发射范围更广，还容易扩容。摩托罗拉很早就开发了数字通信技术，但坐拥4300万用户并占有全球模拟手机市场70%份额的摩托罗拉觉得赚钱太容易，没有必要急着从1G的模拟技术转向2G的数字技术。摩托罗拉的内部竞争也有“战争部落”之称，手机事业部还在卖模拟手机，系统事业部却将数字技术授权给了高通，而半导体事业部还正在和高通的芯片死磕。数字手机的语音质量很快就超过了模拟手机，而消费者对发短信的热爱也让人始料未及。摩托罗拉系统部门的上千名工程师都在用高通制造的数字手机，没有一个人使用摩托罗拉自己的模拟手机。摩托罗拉手机落伍的时候，高通开始走上全球移动通信竞争的舞台。1985年，一位名叫艾文·雅各布的麻省理工学院教授退休。在家赋闲三个月之后，雅各布耐不住寂寞，于是找了6位老同事一块创立了一家新公司。新公司的宗旨被定为“高质量通信”(qualitycommunications)，于是，就有了高通(Qualcomm)。新诞生的高通没有商业计划，没有产品，也没有投入多少资金。“但我们都懂无线技术，这个领域里一定有好玩的东西。在头6个月的时间里，我们想出了不少点子，这些点子也让我们一直忙到了现在。”高通公司成立不久，一家货运公司找上门来。当时还没有移动通信，这个货运公司希望高通能够帮它解决公司总部与运输卡车的联络问题。雅各布想到了CDMA技术，这一技术原本属于美国军方，二战后开放商用，但其开发和推广一直处于停滞状态。于是，高通做出了一个卫星定位装置。虽然这个装置笨重粗鄙，而且不能传递声音，只能通过敲击键盘来传递消息，但已经让这个货运公司很开心了。这套系统沿用至今，成为全球货运业最大的商用卫星移动通信系统。雅各布由此看出CDMA的潜力，并且认定它比当时欧美市场上占据主流的TDMA更先进。对运营商来说，CDMA能够有弹性地容纳更多的呼叫，更容易且能低成本地从模拟网络升级。对消费者来说，CDMA手机有更好的话音和连接质量，更优的保密性和更低的能耗。于是，高通成功开发出可用于个人移动通信的CDMA技术，同时将研发过程中开发的所有大大小小的技术都申请了专利。当时并无第二家企业对CDMA在移动通信领域的应用进行研究，行业中的其他公司都在开发他们认为更加稳定、利润更加丰厚的TDMA领域。高通在CDMA领域独自探索，这是一次巨大的冒险，要么一无所获，要么富甲天下。高通到各地做演示和推广，终于使得美国电信工业协会于1993年接受CDMA为北美标准。标准确定了以后，CDMA打开了走向世界的大门。由于摩托罗拉对CDMA还抱着观望的态度，高通不得不与索尼合资生产CDMA手机，与北电合资开发CDMA通信设备，甚至还得自己开发CDMA商用所需要用到的芯片——这项业务由于成本太高、难度太大而不可能找到有兴趣的合作者。高通在技术研发和开实验局实验局：在通信设备行业中，实验局指实验性质的电信局级别的通信设施建设项目。上的投入巨大，有时为了拿到订单还得为运营商提供融资服务，却没什么收入，经常落到工资都发不出的地步。1995年是高通成立十周年，也是高通的转折年。7月，有近百年历史的美国大运营商斯普林特选用CDMA。8月，高通上市，筹得近5亿美元，彻底解决了长期困扰它的资金问题。9月，全球第一个商用C网在中国香港成功开通。市场终于被打开了，高通结束了有投入、没产出的草创时期，开始进入新的发展阶段。在CDMA获得市场认可以后，高通毅然决定砍掉全部硬件业务，将通信设备业务卖给爱立信，手机业务卖给日本京瓷。高通也不得不这样做，市场增长太快，仅靠自己的工厂解决不了对CDMA手机和设备的巨大需求，而且自己的工厂由于规模不够也难以盈利，还严重拖累了股票价格。对那些获得高通授权的厂商来说，高通的做法可以取消他们对可能来自高通的竞争的顾虑，高通的新战略可以吸引更多的企业加入CDMA的生态中。这两项交易还有额外的收获：爱立信停止了对高通的专利侵权诉讼——主推GSM的爱立信此前视CDMA为死敌；在京瓷的帮助下，日本成为CDMA的重要市场之一。芯片设计业务则被高通保留了下来。能够自行开发芯片，特别是复杂程度极高的手机芯片，成为高通的核心竞争能力。尽管高通非常努力，还是改变不了CDMA的发展进度大大慢于GSM的现实。1G时代，西欧和北欧有6种互不兼容的技术标准，消费者一出国手机就没法用。另外，也是为了与美国的移动通信标准对抗，欧洲各国团结起来，由欧洲邮电管理委员会成立了移动专家组，成功制定了2G的基于TDMA技术的GSM标准。1991年，世界上第一次基于GSM标准的通话在芬兰的赫尔辛基完成。为这次通话提供手机的，是诺基亚。不过，当时的诺基亚自己也没有预见到这款GSM手机的重要意义。1992年1月，约玛·奥利拉被任命为诺基亚的新一任总裁。因为他的银行从业背景，大家都认为，他会肢解诺基亚，然后将其一块一块地出售给开价最高的收购者，如果还有人愿意购买诺基亚那些看起来一文不名的资产的话。
  
    
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