华源电力，民营公司中的佼佼者，可电力行业基本上是国家队的天下，排在行业前几名的都是国企，有点像铁路行业，下属企业做上游部门的自家业务。面对对手的强大、内部交易，华源电力特别希望能培育出一拨善打硬仗、能打持久仗的大客户营销经理团队，这些嗷嗷叫的家伙，好比是《亮剑》中的骑兵连连长孙德胜。

在王总监的眼中，小公司也能培养出强悍的大客户营销经理，除了企业文化之外，在大客户营销经理的选型、组织、激励与培训等四个方面，若能持续用心耕耘，也能培育出一大帮大客户业务好手的。

1、选型方面，有一个最简单的测试办法，就是看他有没有一个超过5年的爱好，现在的水平、持续的用心，以及相关的感悟，从已知推到未知，比起空谈更为可靠。一流的中学、大学，在选拔新生上花精力最多。大客户营销团队的组建，选对人型，并做好人型的搭配，育种的大事，必得团队灵魂人物亲自担当。

2、组织方面，师傅带徒弟，为新秀找到一个配型的好师傅，就能有样学样。对一个有潜力的销售人员而言，选择对上司，比选择好公司更为重要。上司的做事风范、意志品质、辅导督促，对于新人的培育与拔高，效果显著。一个好上司，育苗的价值可不低，能在职业生涯中带出数十位优秀销售人员。培育大客户营销的领军人物，业务攻势中的重要而不紧急的事项，有眼光的企业，早启动早受益。

3、激励方面，提成、奖金，只作为辅助手段。认同感，当众表演，经验与案例分享，都是这些新秀们最能展示自己的舞台。新人成长，靠着点滴进步和关键时刻扛得住。赞赏他们过程中的微小亮点，并在一些不影响全局的节点上，让他们放手一试，练就胆量、磨炼意志，并改进业务能力。多给机会，多提携，销售新锐的最大福利，这比起看得见的奖金，更具有长期的激励成果。

4、培训方面，不能痴迷于技巧与方法，这些东西千变万化，每个高手的做法都不同。学套路不如学规律，找到行业、区域和客户类型的业务规律，用规范、流程加以树立，然后形成有自己特色的工具库，这才是上上选。有些公司的高管，看到营销队伍战斗力差，就热心地张罗培训，缺什么就给什么嘛。可学员们，却把培训当成休息的好时机，培训效果可想而知。次数多了，培训还成了干不好工作的借口，这可就南辕北辙啦。培训，有目标，有过程，有结果。参训的销售人员，也得对症下药。干劲足、技能不够的，优先参加培训；经验多、能力不差，可销售燃点高的，唤起他们的工作成就感与责任心，则为头等大事。

中小企业的老板，通常就是大客户营销高手，必须跳出自己的个性、经验与偏好，找到做好大客户业务的内在逻辑与战法，将其文字化，在每个业务会议上，加以分享。并鼓励业务新秀们，不断拿出有条理的业务模式，悉心指导。而且，还要有一个信念：说清楚跟做清爽一样重要，更多时候，说清楚比做清楚更难。光说不练的，假把式；光练不说的，傻把式。能说会做的大客户营销人员，才是好苗子，多浇水施肥，多给历练机会，长成大树的几率高过能力单一型人才。