流程责任人签发完流程并发布后，就需要各相关业务人员按照流程严格执行流程，做到我们所谓的知行合一。如果按照麦格雷戈的Y理论来说，员工是积极对待工作的，我们要相信他们对自我的约束是能够按流程执行的，可在目前的中国实际执行情况来看，结果常常事与愿违。因此，我们要同时参照X理论认为员工对待工作是消极的，需要我们实施必要的监督手段，辅助流程的落地执行。

在当下中国，有许多企业老板或业务负责人理所当然地认为流程监督是流程管理部门的职责所在，职责边界清晰，责无旁贷。有这种思想或说这种话的人可能对流程监督还没有一个全面的认识，说法有些偏颇，不可否认的是流程管理部门确实有流程监督的部分职责，但不应该是全部。为了更好地让大家理解流程监督的内涵和职责划分，下面我们就聊聊，看到底流程监督是不是流程管理部门的事。

我们一般意义上理解的流程监督，仅指的就是检查流程的各相关角色有没有按流程规定的活动或模板执行，及评价执行的效果如何，即我们所指的流程执行及绩效检查，主要对流程执行的遵从度、关键控制点、流程效率和效果评估等的检查。检查的方式既可以是组建检查小组形成定期（每周/每月）检查机制，也可以从系统中直接抓取相关流程或部门的绩效数据作为基础，对于效率较差或效果不理想的，责令相关问题部门进行限期整改。通常来说，这部分工作理应是流程管理部门的日常工作。

但凡都有例外，笔者就拿曾经遇到过的一个案例来说说。

A公司为巩固OTD流程变革项目成果，将OTD流程执行率设为公司的年度考核指标，作为衡量公司流程管理部门工作业绩的一项重要标准。为实现年度目标，落实和分解公司指标，总部流程管理部门组织各事业部流程部门开展对本事业部OTD流程的月度执行符合及效果检查。

正当各部门开始制定计划进行下一步行动时，X事业部提议本事业部今年的流程检查工作是否可以暂由内部刚成立的供应链部门承接，原因有二：其一，此任务在年初已经在事业部内部列为专项，已由BU长安排供应链部门在牵头开展日常的流程检查工作；其二，供应链部门虽为新成立部门，但从公司内/外招聘了一批优秀的领域专家，对OTD业务较为熟悉，具备一定的业务基础和经验。

经协商，三方达成一致意见如下：X事业部的流程执行检查工作今年先由供应链部门主导，但总部和事业部流程管理部门协助推动检查，待明年业务熟悉后，再将此业务领域的流程执行检查工作转移至事业部流程管理部门。

通过以上案例让我们明白，流程执行及检查工作一般情况下可以认为是流程管理部门的职责，但也需根据企业实际进行灵活调整。同时，广义的流程监督则还包含流程适用性审视及流程执行审计两部分内容。

流程适用性审视是由各业务部门按照公司要求，每年自主对所辖业务流程开展的全面例行性审视，主要审视目前的流程是否符合企业当下及未来的业务实际，对于不切实际的需要优化修订，对于已经取消的业务需要评审作废等，并制定相应的完善行动计划。这部分职责由各业务部门自行承担，也是对业务部门最基本的要求，即写的、做得和说的保持一致。

笔者曾工作过的一个公司，每年年初都会组织对全公司的流程进行一次拉网式的普查，全面审视现有流程有效性及适用性，保持流程的持续更新和优化。

流程执行审计则主要由第三方审计部门，按照年度业务审计计划，采用抽查的方式进行检查。流程执行审计可以对某个业务领域的流程，也可以仅针对业务领域内的单个流程，重点是发现流程本身设计或执行过程中的问题并推行改进，一般具有较强的威慑力，各部门也比较重视。

即使各相关部门都履行了流程监督的职责，但仍有一个角色对流程执行的结果负有不可推卸的责任，那便是流程责任人。流程责任人对流程文件具有绝对的立法权，同时需对流程执行的结果和质量负责，是流程执行落地的第一责任人。所以，在流程文件下发完成后，需要流程责任人协同各方监督、推动流程执行落地，共同形成尊重流程、按流程办事的企业文化氛围。说到这里，你还认为流程监督只是流程管理部门的事吗？