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一、战略的四大核心要素
（一）愿景与目标战略必须包含使命、愿景和目标。使命与愿景是企业制定战略规划的起点，使命描述了“我们是谁，在做什么，为什么这么做”，愿景描述了“我们要去哪里”；公司目标是未来3~5年推动公司业务经营的可量化的明确目标。愿景是企业利益相关者本质诉求的整合；而战略目标必须符合SMART原则。在实践中，企业最容易犯的错误是把公司的使命、愿景或目标（例如“行业第一”“技术领先”等）简单地等同于战略，以为有了目标就等于有了战略。20世纪90年代以后，随着技术创新加速，企业竞争加剧、顾客需求多样化，企业管理面临的挑战越来越大，“愿景驱动战略”应运而生。愿景驱动型战略之所以成为热点（尤其是互联网企业），是因为行业的快速变化导致现有的分析工具已经无法准确预测传统框架下决定进出一个行业所必须了解的参数：市场规模、增长速度、竞争格局等。在这种情况下，投资决策很多时候都是基于愿景、基于“初心”，例如阿里集团上马阿里云业务。阿里云成为全球第三大、国内第一大云服务提供商，以及最近王坚博士当选中国工程院院士（民营企业第一个），是“愿景驱动战略”的最佳注脚。（二）企业定位企业定位，不等于营销上的“市场定位”。企业定位不但要回答“做什么”“不做什么”等根本问题，还要决定公司的能力配置问题。但是，最重要的还是决定“赛道”的问题。企业定位，实际上就是企业“要做”的事情、是业务与能力的边界。在思考业务边界时，不能把“我想做什么”简单地等同于企业定位，科学的企业定位是“可做”（取决于外部环境）、“能做”（取决于资源和能力）、“想做”（取决于使命和愿景）及“该做”（取决于社会责任）四者的结合。企业定位决定了公司的发展方向（包括行业、价值链、地域、客户等），一旦决定，短期不要轻易改变。（三）制胜逻辑制胜逻辑是战略的精髓。如果说战略定位解决了“赛道”问题，制胜逻辑则解决了“赢的原因”。人们常说：“逻辑上行的通，现实中可能会行不通，但是逻辑上行不通，实践中很少行的通（有例外的情况，但是从长期来看仍然符合逻辑）。”笔者比较认同这一说法。做正确的事比正确的做事更加重要，事前想通“制胜逻辑”比事后碰壁总结经验教训成本低很多。一套完善的“制胜逻辑”源于企业的整体优势，是企业所有运营活动的有机组合，而不是其中的某几项运营活动。也正是由于通过运营活动的有机组合，让竞争对手难以模仿（或者竞争对手模仿的成本很高）。（四）行动计划战略，必须转化为具体的“行动计划”。被誉为战略中的“战略家”理查德·鲁梅尔特在其著作《好战略坏战略》中指出：“好战略”的核心要素之一是“连贯性行动”，即为落实指导性方针而采取的具有协调性的行动计划。笔者深以为然，战略中的行动计划，不是没有章法的没有内在逻辑关系的活动，而是资源配置、指导方针和具体步骤方面必须具有高度的一致性。笔者一直认为，“一致性”是战略的灵魂。一般而言，不同企业选择不同的战略，本身没有对错，从选择角度来看也没有高下之分，选择“低成本”或者“差异化”都有可能赢得竞争优势。但是选择了特定的战略之后，内部的组织体系、运营活动、人才选择、考核制度等所有的一切一定要匹配战略，例如一家依靠成本优势取胜的公司其组织机构应该是简单的（例如直线制），也不提倡过于复杂的绩效考核，等等。值得一提的是，当我们谈起“战略”这个词时（包括本书在内），谈的都是“市场战略”，而如今随着企业变得越来越像一个非盈利组织、变得越来越“社会化”，“非市场战略”对于企业战略规划显得日益重要，这是将来企业战略规划很重要的一个趋势。由于篇幅限制，下面仅通过案例简要谈谈“非市场战略”在企业战略管理中的应用及其重要意义。【案例剖析】D公司非市场战略的应用随着非市场因素对企业发展的影响变得越来越直接和具有战略性，非市场战略(non—marketstrategy)已经成为企业战略管理的重要内容。顾名思义，非市场战略与市场战略相对应，在一般意义上，那些直接与市场供给与需求相关的竞争战略被称为市场战略(marketstrategy)，除此之外，可称为非市场战略。自安索夫以来发展起来的战略管理理论认为，企业战略主要以产品与市场为核心加以安排。但是，企业在现实中实际受到市场因素和非市场因素的共同影响，越来越多的企业意识到，政府的管制和政策、公众的支持、利益相关者、新闻媒体的介入都是它们获取竞争优势的重要来源。企业通过促使政府对竞争对手或替代品生产商施加管制，或赢得与竞争对手相比更加优惠的政策，或通过某些政策影响上下游企业而赢得讨价还价的能力，从而赢得超越竞争对手的比较优势。笔者曾经给D公司做过战略规划，深切体会到非市场战略对于企业（尤其是国有企业）的意义。D公司是珠三角某市一家公交集团，因此项目组在制定发展战略时候，充分考虑如何平衡D公司本身公益性、服务性的企业本质与保持企业发展盈利性的客观需求，因此在梳理和提炼“公司使命”（坚持以人为本企业理念，为社会公众提供安全、便民、快捷、舒适、科技、绿色的公共交通服务，为社会创造价值）、“业务战略”（“1、3、6”战略，即一个中心“一切以乘客为中心”，三个基本点“让市民满意、让政府满意、让员工满意”，六个目标“安全、便民、快捷、舒适、科技、绿色”）都充分考虑了社会责任的因素。这些不仅仅是作为一种口号，而是考虑了多方的诉求。
4分配任务
在开始实际操作之前，还有一步工作要做，就是要分配任务。参加盘点的很多是非仓内人员，对于仓内的情况并不熟悉，也不了解商品情况，很难快速完成工作。因此，作为盘点的组织者和管理者，要对整个盘点工作有一个通盘的考虑，有明确的任务划分。将任务匹配到每个小组或每个人身上，传达明确，某人或某个小组要完成哪些区域的哪些商品的盘点工作。当盘点工作开始，才能井然有序。
2、​ 基于规模发展适时导入“合伙人”机制
近几年流行一种“合伙人”的机制，包像海底捞、西贝、永辉超市这样的大型餐饮及零售企业都导入了“合伙人”机制。之所以会出现这样的机制，本质上还是为了激发团队活力，使团队能够与组织像血肉一样地紧紧相连。1.“合伙人”机制产生的背景在企业传统的生产关系中，股东、管理层、员工之间的关系是一种自上而下的指令关系和分配关系。企业管理决策从上向下级传达，但被动接受指令的下级因理解能力、个人利益和主观动力等原因会导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的损失。企业经营成果的分配完全由上级决定，并通过固定薪酬、绩效考核等一系列手段进行绩效评价和发放，下级同样处于被动消极的状态。在合伙人思想指导下，员工不再是单纯的劳动力出卖者，而是成了自己的主人。新的生产关系极大提升了人才的内生动力，从根本上改变了人力资源利用效率。由于角色的转变，上下级之间单向命令式的被动管理所带来的消极作用被基本消除，各方开始主动提高工作配合、速度和质量，管理成本开始下降。在这种情况下，员工自己的付出，决定自己的收入，付出回报更紧密，具有更高的激励性，同样为员工开辟了一条收入通道。2.“合伙人”机制的内容从目前各类企业实施的“合伙人”机制来看，主要分为两种：事业合伙人和业务合伙人。（1）事业合伙人事业合伙人即常见的虚拟股份或项目跟投，员工出资认购公司虚拟股份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或工商注册信息变更。其中又分为两类：第一类是公司拿出一项业务、产品、项目、区域（单店）等可独立核算的经营体与参与该经营体运营的员工共同投资、共享利润、共担投资风险，如万科的项目跟投、很多连锁企业的单店员工入股；第二类是公司不区分不同业务/项目/区域，其虚拟股份对应整体经营盈利情况，全体合伙人出资认购公司整体的虚拟股份，并根据公司整体盈利状况进行分红、承担风险，如华为的内部员工持股计划。（2）业务合伙人业务合伙人是基于业务层面而非公司层面，主要与公司的某一项具体业务有关，也分为两类：第一类是经营团队独立自主进行业务开拓与执行，享受团队经营所得的利润，这是合伙人制最早的形态，常见于智力服务机构，如管理咨询、会计师事务、律师事务所、投资银行等轻资产运作的机构；第二类则类似于承包制的演化，即在公司确定的业绩、利润基础之上，由经营团队通过努力实现的增值部分进行利润共享，适用于非轻资产运作但员工对业绩/利润起到较大作用、员工经济实力不足以进行资金跟投的企业，更多应用于基层员工的合伙人制改造，如永辉超市推行的一线员工合伙人制，不涉及法人主体及股份身份事宜。相对而言，业务“合伙人”机制更适合经销商采用，对此可以借鉴一些厂家的实施方式。以海底捞旗下的颐海国际为例，其2018年导入的“合伙人”机制产生了良好的效果：销售人员以其负责的经销商作为业务单元，给其充分的费用使用权利，同时考核标准从已有的“完成收入”改为以“业务单元的净利润”，以利润的5%为销售业务人员核算奖金，不设上限。“合伙人”机制的实施，充分激发了销售人员主观能动性，使企业员工达成目标和利益的一致，大幅提高了单位费用的使用效率，销售团队积极性也得到充分激发，同时规避了目标责任制中为了降低未来收入指标而刻意压低今年销售的短期行为。在新的激励机制下，相当数量的合伙人月收入3万元以上，2018年颐海国际的第三方收入（指通过经销商拓展市场）大幅提升106.1%，远高于营销费用增速，人均创收从2017年的18万元/月翻倍至2018年的36万元/月。颐海国际的改革成效斐然，其2019年的营业额已经高达42.83亿元，同比增长59.7%，净利润为7.95亿元，同比增长也达到了59.71%，远远超过了天味、红九九等原来的领先品牌，成了火锅调料行业的第一品牌。据笔者了解，目前一些营业规模较大的经销商已经准备导入“合伙人”机制，应该说这是经销商不断追求进步的良好表现，值得肯定。不过，笔者在此要提醒的是，经销商对此不应赶时髦，而要根据自身的情况选择恰当的员工激励方式。“合伙人”机制的本质就是“利润分成”，与前面所述的做法并没有本质的区别，都能很好地激励业务团队的积极性，只是叫法不同而已。“合伙人”机制只是薪酬激励方式的一种，并不能代替正常的薪酬体系，要发挥出作用也要建立在一定的管理基础之上，不能将其孤立出来看待。“合伙人”机制适合规模大的厂商，对大多数的经销商来说，更重要的先将一套相对完整的薪酬体系建立起来，把原先零散、粗放、随意的激励方式逐步变得规范，同时使团队意识和行为得到转变。然后随着公司经营规模的不断扩张，在各种基础条件都已经夯实的前提下，再逐步导入“合伙人”机制，就能够发挥较好的作用。
第五章 如何做强中国制造业
一、线下消费者促销
消费者促销分为有利于构建品牌的促销（长期销量）和有助于增加即时销量的促销两大类单一促销活动，以及由几个单一活动组合而成的小型促销活动、中型促销活动、大型促销活动。在设计促销活动时，尽量兼顾品牌塑造与即时销量两个要求。快消品从20世纪90年代以来，诞生了很多方法，在某些时期都曾经盛行一时，现在应用频率高的有试吃、买赠、抽奖、刮卡、代金券、集卡送、有奖包装（赠送奖品、再来一个、有奖二维码都是有奖包装的一种形式）、包装赠量、联合促销，以及路演等方式。
【识干家直播间】总编替你问专家
时间：6月9日周一晚上19：30专家：陈茹，现场改善工程师，曾在广汽丰田从事精益生产管理17年，有着丰富的精益管理及现场改善实战经验，多次赴日本丰田汽车公司实地研学，推广低成本自动化（LCIA)教学及实践方法，组织设计、制作一大批安全实用的低成本自动化装置投放车间，至今仍在高效使用，降低了作业人员劳动强度、降低成本并提高生产效率，积累了丰富的一手经验。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：制造业降本增效8种低成本自动化方法说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：
(三)德鲁克的实践性管理思想扩大了管理学边界与影响力
德鲁克以丰富的人生阅历、洞烛入微的观察、匪夷所思的构思、鞭辟入里的剖析、旷世奇才般的文笔和一种极具个性的“管理学叙事写法”，将“管理学”概念的边界扩大了，比如感性经验中的管理学、语言符号体系中所建构的管理学、被理论所遮蔽的实践形式中或经验形式中的管理学，等。德鲁克(Drucker,1979)所追求的是能够让管理学成为“整个人类价值与行为，及整合社会秩序与求取知识的一种学科(discipline)”，一种“以经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学为主要内容而建构成的学问。简而言之，管理学就是大学的文科(liberalart)……。”308这样的管理学结果是揭穿那些隐藏在符号体系之中的种种管理学欺骗性，让狭义的主流范式的“管理学”权力边界缩小。德鲁克实践性管理学著作透过深邃而精妙的案例分析、经验类推与叙事史写法，产生了思想穿越时空的魅力。可以这样说，德鲁克的研究涉及非常广泛的领域，他在每一个时期的研究命题都与管理实践的需要密切相关，每一部著作的内容、体例和写作风格都根据现实实践需求和管理实践者理解的需要来精心剪裁和安排，以使管理实践者能够准确地把握和理解其精髓。在德鲁克看来，管理学文本受到不同时代的组织及其管理的重新塑造，文本的外在接受史(实践者的接受与检验)、诠释史和内在的诠释空间便可以成为管理学研究的对象。如果把实践看成是各种力量在组织及其管理中的相互角逐、竞争和施加影响的因素进行考量的话，那么，管理学追求和谐的诸多主题就可以统一在这个维度之下。德鲁克最担心的是人们误解了他的思想，把他的著作看成是管理理论的经典著作，而非实践经验总结出来的管理学著作。他在《公司的概念》1997年再版序言中，他(Drucker,1997)对经典著作调侃道：“所谓经典著作就是人人都知道，却很少人会有兴趣去读的著作，《公司的概念》的再版证明这部著作还没有沦为经典著作。”309有些管理学家批评说德鲁克著作的文体界限十分模糊，以至于人们无法分清它们究竟是管理学著作，还是政治学、社会学或社会发展史著作。这事实上涉及对管理学边界的认识问题。应当这样说，德鲁克的管理学是广义的“管理学”，是将微观管理学置于宏观世界的管理学，而非主流学派的狭义的“管理学”。严格地说，德鲁克的管理学，不是企业管理学，而是一种社会管理学。而在他看来，管理也并非一种技术性的操作手段，而是基于更深层的社会价值——“管理不仅是‘企业管理’……尽管管理一开始将注意力放在企业。”所以，从某种意义上说，德鲁克不是一个企业管理学家，而是一个富有社会责任感的社会思想家。他所有的洞察力，来自他对社会的广泛透视。因而不应将德鲁克的思想禁锢在一个小小企业或者组织的天地里来理解，而应放在社会背景下来透析。因为在德鲁克的眼中，企业不过是整个社会的一个组织单元而已，企业组织与社会组织之间的依存关系，表现为企业对社会的责任，企业的最终目标也要符合社会目标。有时看来，德鲁克的学说，不单单是拯救企业，甚至可以理解为一种“社会拯救”(socialsalvation)。主流范式管理学承认，管理学知识产生的过程必然要受制于社会文化因素，但他们却认为知识作为知识，本身是与情景条件无涉的。这就是所谓“发现的情景”(contextofdiscovery)与“辩护的情景”(contextofjustification)的分离。德鲁克(Drucker,1989)强调“实践先行”的思想。“知识分子和学者们倾向于‘观念先行’的看法。他们认为，是观念造就了政治、社会、经济和心理学领域的新现实。这种情形确实发生过，但仅仅是例外。一般而言，理论并不是先于实践的。理论的作用是将已经被证明的实践构建为体系。理论的作用也是将零星的事实和‘特例’，转化为‘规则’和‘系统’；只有这样，才能够将其转化为易于学习和教授的知识，转化为通用可行的原则。”310强调“管理实践”，意味着对目前管理学研究过于“理论化”(totheorize)的反思。管理学研究中的所谓“理论化”，指的是在管理学理论研究领域内，由于受“自然科学研究方法”的影响，呈现出来的一种过于关注学术文本、图像或者符号的倾向：在这里，种种组织及其管理的图景，常常不知不觉间“迷失”在各种理论概念与范畴的浓雾之中。回到管理实践，则可以在一定意义上超越学术文本的迷雾，感受组织及其管理历史发生瞬间的震惊体验。在我们看来，德鲁克管理学著作的最精妙之处恰恰表现在它的“情景”(context)或“语境性”(contextualization)，这里的“情景”之意更主要包含了“生成”和演化之意。德鲁克管理学著作强调的不是理性的光辉，而是历史语境性。德鲁克过人之处在于“发现的情景”和“辩护的情景”是不可分离的，所谓的管理学著作，在德鲁克那里是一个边界更广的范畴。在德鲁克的广义“管理学”看来，未来的世界正在由一批完全独立自主的个人创造，明天的社会将要如何发展，取决于今天的决策者，尤其是公司里的职业经理人，取决于他们的知识、洞察力和管理素质，所以德鲁克尤其关注公司里的决策者或者称之为管理精英。长久以来，德鲁克将其微观的管理研究集中到组织、目标管理、领导力、人力资源、创新制度、公司责任，这些研究无不是对公司决策者的根本思考。
七、渠道模式的多元化整合
老业务员吃老本，新业务员成长慢
企业规模较小时，营销队伍靠3-5个能人就可支撑业绩。但随着规模的增长，单靠少量几个“英雄”难以维系，但此时的营销队伍常常表现为：l “老业务员”不思进取，停滞不前，长期霸占着优质的、有潜力的市场，业绩平平，冲劲不足；l “新业务员”成长缓慢，经验缺乏，心智不稳，流失严重，难以经受市场磨砺，一遇硬仗溃不成军。 “老马”难立新功E公司是一家制造建筑行业用车的专业性公司。华南市场一直是该公司的优势市场，销量常年占到公司总销售的60%，整体业绩在2009年之前较为稳定，连续多年在4-5亿元之间，但在2010年之后业绩持续下滑。究其原因，华南销售队伍中老业务员所占比例高达90%以上，这些人都是由华南区王总监亲自招聘与培养的。由于该公司人力资源缺乏定期考核淘汰及人员自动更新的机制，王总又重于老感情难以割舍，对于业绩平平的人不动真格。最终造成销售团队中都习惯于“和稀泥”，不务正业，改吃“夜草”为主，把主要精力用于了赚钱更多的辅助设备的销售中，原队伍逐渐涣散，最终造成业绩连年下滑的不良局面。
四、电商运营的四大模块及重要性排序时间：41:32
电商运营分为产品体系、店铺塑造、客服销售、店铺推广四个模块，其重要性排序有讲究。​（一）产品体系与店铺塑造的核心地位​产品体系和店铺塑造至关重要，二者是相乘关系，都需做强。很多企业却将店铺推广放在首位，这是本末倒置。所有卖家都希望消费者静默购买，越是高质量买家，越可能静默下单。最需关注的是消费者静默离开和不产生点击的情况，这是最大的机会点。因此，对流量的思考要提前到平台pv层次，探究平台给了pv却未带来可统计点击的原因。​（二）客服销售的作用​客服销售一般起加法作用，但在销售复杂产品时可能是乘法。比如卖地暖、全屋装修，对销售人员要求高，需能快速抓住顾客诉求，建立信任。​（三）店铺推广的正确看待​1.  店铺推广相对不那么重要：如果推广费占比超过15%，生意就很难做了。有些店铺每月花100万推广费，却只请月薪8000的美工，这种投入不匹配。流量是结果而非原因，只要产品体系、店铺塑造这些“母鸡”健康，自然会有流量这个“蛋”。平台算法再精妙，前提也是讨好消费者，找到平衡点就能冲破算法束缚，带来流量。​电商零售企业倒闭，主要问题出在推广费和库存上，而聘请高薪的运营和美工往往是值得的，他们能带来更大价值。2.  如何找到平台算法与流量的平衡点：只有找到了这个平衡点，才能突破平台的算法，使流量主动增加。平台算法的基本前提，即要讨好消费者，在赚商家的钱和讨好消费者之间找到微妙的平衡点。市场本身也是无限广大的，分层分很多层。案例：以优衣库为例，即使是大品牌也不能通杀市场，因为服装市场的多样性和竞争性。
标准工时的制定方法
标准工时的制定方法有很多，归纳起来有如下几种：（1）秒表观测法俗称“马表法”或时间观测法。（2）标准时间预定法（PTS法）。a.WF法（WorkFactor）。b.MTM法（MethodsTimeMeasurement)。c.MODAPTS法（ModularArrangementofPTS)。（3）标准资料法。（4）经验法。（5）VTR法（摄影法）。目前制造行业较常用的三种算法使经验估值法、秒表法和MOD法。优缺点如图1-3所示。图1-3标准工时三种测算方法在公司里面测量用的表格如表1-3所示：表1-3标准工时测量表去车间现场实际测量工时时需要准备的清单如图1-4所示：图1-4测量用具现场测时分为四个步骤（图1-5）：（1）划分作业单元：在去现场之前，需要将工序依据加工的先后顺序填写在工序表内（尽量不要遗漏工序）。（2）去现场测时，要确定好需要观测的对象，也就是说需要对哪道工序进行测量时间。（3）现场测时：拿着秒表，对某道工序进行测时记录。（4）数据分析与整理：测时结束后，回去在电脑上整理测时记录信息。图1-5测量工时步骤测量时间时的注意事项如下：（1）如果在观测中，发现了异常值，一定要剔除异常值，不能算在平均值范围内。比如：你观测的工序，第一次测时是35s，第二次是37s，第三次是50s，第四次是32s，第五次是34s，那么你需要把第三次测量的50s剔除，再重新测一次。（2）你不一定站在员工旁边测时，你也可以站在他的旁边测第三者的工序时间。（3）将有争议的工序时间用摄像机录下来，回去自己研究。（4）建议小订单上线1天后测时，大订单上线3天后进行测时（大小订单依据公司订单量进行制定）。（5）标准工时的设定人员，一定要具备作业分析、时间观测、评价法、宽放率等的专业技术训练，并且由熟知现场作业的第一作业员、组长、班长及其他专门人员等的设定。（6）在设定标准工时以前，必需实施作业的标准化，一旦作业方法、作业条件改变，就得重新设定标准工时。例如：装配2组新款上线后，建议上线2天内，先把工序全部写完成，然后按照工序表的顺序进行测时。每个工序至少测5次，剔除异常值，将全部工序都测时记录下来，回去整理，求平均值。另外，对于在测时过程中出现的异常值，可以用录像机拍摄下来，在电脑中再回放，查看其工序动作是否合理，是否有浪费现场。如果有做同样的工序，也拍摄下来，进行对比分析。标准工时是建立在一个熟练工人在标准的工作方法上的作业时间，是参照学习的标准，是一个统一的衡量工具，如衡量我们的工厂的效率水平、成本、产能等，所以一些影响工人效率的外在因素是不会考虑的，例如:（1）货期短、订单小、工人效率未有足够时间上升。（2）款式新、工人不熟练。（3）难度高、工人常返工。（4）流失高，熟手工人少。
【借题发挥】
“黄金单品”方案写作思路在内训课和公开课中，我都会讲，大家一定要带着销售方案去谈业务。当中提到了一个黄金单品的方案。在这里我将黄金单品的操作方案的思路跟大家交流一下，当然，大家要结合企业的实际情况和产品的具体情况结合起来使用，不要照搬照抄。1.写出产品的市场需求量大首先要突出产品的需求量大，市场容量大。如果你的产品是一个偏门的产品，市场容量少，谈黄金单品就没有意义。比如，我们可以这样写：单品营销往往都是以牺牲同类品种销售份额为代价，来成全某个或某几个单品的销售上量。由于员工精力有限，在高度关注某个或某几个商品销售时，整个品类甚至是所有销售份额很容易被削弱，整体销售往往并没有提升。而小儿消食咀嚼片却从整个儿科品类入手，与其他品类相互关联进行整体提升。儿科品类作为一个浓缩的、封闭的全品类在连锁中占据重要地位。通过数据分析，在儿科整个品类中，感冒类可占据30%，咳嗽类占据25%，补益类占据20%，助消化类占据20%，其他占据5%。从病症需求方面我们发现助消化类可以在一定意义上与感冒类、咳嗽类、补益类进行关联，从而提升整个品种效益。小儿消食咀嚼片作为“健脾胃、消积食、祛便秘”的助消化类用药，可治疗儿童积食引起的“胃肠感冒”，与感冒药、咳嗽药联合服用可标本兼治；其治疗便秘的特效又可与补益类药物进行搭配，预防便秘，促进吸收。通过助消化类与其他品类的关联，提升了整个儿科品类的结构，使助消化销售占比由原来的20%增加到49%，销售占比提升一倍，销售额提升近一倍。2.强调你的产品质量好产品质量永远是医药销售的根本。没有过硬的产品质量做保障，再好的营销手段也只是“昙花一现”，惨的时候有可能是“回光返照”！具体怎么来写，我们可以这么写：如果没有品质保证，仅仅以高定价、高毛利、给店员高超额的奖励，来刺激店员过度推荐、不科学推荐，最后自然会引起顾客的反感，甚至会减少连锁药店固定会员数量，影响其顾客满意度和在顾客心中的形象。山东仙河药业是从军工企业改制而来，其产品品质和企业信誉一直被山东民众所称颂，产品效果好，老百姓认可，品牌信誉度高。小儿消食咀嚼片作为全国独家品种，其剂型独特，儿童和成人通过咀嚼服用，快速溶解于血液，产品起效快，作用迅速，使门店回头客不断增加。3.合理的利润空间不管怎么说，对于工业企业来说要销量，要利润。对于零售终端来说，搞黄金单品突破的目的也是获得利益。但是我在这里要强调的是，所谓的利益，不仅仅是产品毛利，包括做这个产品能不能提升该品类在零售药店中整个品类的销量，能不能帮助药店建立品牌（这句话适合品牌企业，毛利空间不是特别大的厂家用），还包括我们对零售药店的支持，如终端物料、人员的支持，也包括其他运营管理方面的支持。4.用什么保证我所说的能够实现说得再多，如果不能拿出具体的、可实行的方案，相信客户也不会听我们“纸上谈兵”，我们也要写出用什么手段来保障实施！我们可以这么写：公司邀请全国著名讲师××老师进行店员培训，指导专业化知识，告知店员针对顾客如何选择性推荐药品，坚持科学合理用药的原则，绝不乱搭配，乱推荐药品，选择真正适合顾客的药品，使顾客药到病除，从而使得顾客对连锁的满意度不断增加。并且全年提供稳定的货源保证，地面团队的促销、推广、跟踪、培训、物料等支持也非常到位，能够有效组织人员配合连锁药店进行单品突破的落地、跟踪与执行，从而形成合力。如果单靠药店推广一个品种或者一个品类，是非常困难，甚至是做不到的。因此，拥有地面团队做服务的产品，才可能做大，才可能成为品牌，才值得选择作为单品进行突破。有些增量品类的销售需要慢慢养成店员的推荐习惯，一般要2～3个月才能形成。期间，店长、督导人员要了解执行情况并奖励销售黄金单品的店员，让销售黄金单品慢慢成为每个店员的工作习惯。这样单品突破不但容易成功，且在突破期过后能够“成活”并沉淀下来，从而带动这个品类的长期增长。山东仙河药业要求业务人员做好连锁的客情维护，实时跟踪店长和督导部门，使其加强对门店黄金单品的跟踪力度。从而使店员形成了销售习惯，该黄金单品的市场也就形成了。在执行时，他们还可通过PK群或者单品突破群来做跟踪分享和晒单活动，以激励士气和传播销售技巧。各突破群、小组要每周总结进展，提出改进方向，跟踪是否执行到位。5.实施时间表年月日产品入场并且铺货到位。年月日开黄金单品动员大会及产品培训会年月日终端包装和终端跟进。年月日开总结大会颁奖。黄金单品打造的几个注意点：（1）产品的选择一定要符合市场需求，有一定的市场容量，或者这类消费容量没有释放出来。（2）一定是全员参与，要得到药房高层甚至老板的认可和参与。（3）一定要开动员大会，让全体店员重视起来。（4）利益分配一定要合理，不要想着“又想马儿跑得快，又想马儿不吃草”的美事！
  
    
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