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三力经营体系构建方法与工具企业如何构建经营实力、管理能力、组织活力体系功能呢？企业如何获取市场价值、组织能力、文化活力竞争优势呢？怎样拥有值钱的东西？市场竞争力培育的关键在于经营定位，包括战略定位、发展规划、经营计划；规范和强化企业的战略管理、规划管理、计划管理。养成分析市场、定位价值，反思能力、提升能力，确定利润目标、管控效益指标的良好习惯。这是传统企业塑造自身市场竞争力的基础。没有这种基础，企业不可能拥有值钱的东西！怎样创造值钱的东西？组织竞争力关键要素包括价值交换、价值创造、价值整合、价值调控能力。必须建立组织、职能、岗位管理工作制度，规范、强化专业组织设计与责任能力达标管控，全面提升组织能力与市场价值创造需求的匹配性。专业职能体系功能不全，企业创造不出值钱的东西！如何让企业欣欣向荣？文化竞争力核心机制，包括组织责权、利益创造与分享、文化激励与鞭策；工作责权管理平衡、利益分享公平、文化激励有效才有文化竞争力培育基础。梦想与激情、责任与权力、激励与鞭策对企业生存发展的决定性功能作用！文化竞争力具备优势，企业才能欣欣向荣！如何构建实施三力价值竞争力体系？市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力的落地实施，必须构建一套价值、能力、活力运营管控制度流程；将战略定位、发展规划、经营计划，组织结构、部门职能、岗位职责、职业发展与薪酬、价值创造与绩效、荣辱感与文化等关键要素，全部纳入规范化、目标化、简约化、数据化、指标化管理。市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力落地实施步骤：第一，结合基础状态，构建、完善相关机制制度。这不仅仅是编制一套体系制度的问题；也不仅仅是规范和强化经营管理的问题；而是转变经营意识、完善管理缺陷，奠定良性循环发展基础问题。第二，树立机制制度权威性，确保体系制度正常运行。三力价值核心管理制度，是一套完整的价值经营与能力管理机制流程；是企业形成市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力的必备基础。构建了体系制度而不执行，价值、能力、活力优势培育形成只是天方夜谭。第三，不求一步到位，力求持之以恒，逐步进入良性循环状态。经营转型、管理升级，市场价值塑造、组织能力提升、文化活力培育；不是一项简单工作而是一项系统工程。不要期望建一套制度、做几场培训就完成了，制度培训宣导执行只是基础；持之以恒的调整、完善，再执行、调整、完善，才能功到自然成。市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力的全面塑造、提升，是企业创新市场、拓展市场，突破困局与瓶颈，持续生存发展的必由之路！提升企业市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力的实施方法：健全经营机制，塑造市场竞争力；塑造管理能力，形成组织竞争力；驱动组织活力，获得文化竞争力；一是通过《战略与规划管理办法》解决市场价值定位问题。依赖低成本策略生存，低价格恶性竞争的企业生存空间越来越小！未来，没有清晰市场价值定位就没有生存发展基础。二是依靠《组织与职能管理规定》解决价值创造能力问题。组织为战略服务，战略不同则组织结构不同；通过组织、职能、岗位设计与管控，明确组织能力、职能定位，责任、权力界定，是企业需要解决的价值创造力基础问题。三是通过《目标与计划管理规定》解决价值创造任务明确问题。经营计划前瞻性不强，计划的价值、能力、业绩管控功能缺失；计划无法解决价值创造、能力发挥及薪酬、奖金的评价发放问题；战略明确目标、组织界定能力、计划必须解决价值创造目标任务问题。通过目标与计划管理，完善价值创造任务、过程管控、结果评估工作。这是企业能否获得价值竞争力的关键。四是依靠《薪酬与绩效管理规定》解决价值创造评价与激励问题。建立薪酬与利润、成本、效益之间互动关系。企业利益与个人利益形成共同体。通过薪酬与绩效的规范管理，解决价值创造、能力发挥优劣评价问题；构建公平性与落差性利益分配机制，形成能力竞争优势。五是通过《文化与精神管理办法》解决意识统一协调问题。文化管理多数浮于表层、流于形式；碎片化现象严重、系统性差。规范文化管理，形成和谐工作氛围、良好团队精神、主动工作心态，是企业获得和强化文化竞争力的基础。战略与规划管理办法——关键功能。一是塑造梦想、描绘蓝图、明确目标，树立发展信念、激发奋斗激情；二是确定发展方向、竞争领域、价值模式、能力要求、发展周期与路径；三是让企业经营聚焦崇高的宗旨、明确的使命、稳定的价值目标。组织与职能管理规定——关键功能。一是为战略发展规划构建相匹配的实施组织；二是明确组织的整体、模块、岗位能力要求；三是界定经营管理工作责任与权力。扭转经营定位与管理服务逻辑关系不清楚，责任与权力配置失衡缺陷。目标与计划管理规定——关键功能。一是明确组织、模块、岗位具体的价值与能力任务目标；二是构建经营管理数据与指标评价评估系统框架；三是设定价值创造、能力发挥、利益分享、激励鞭策机制管控依据。扭转经营管理散乱烦琐、利益分配与价值能力脱节缺陷。薪酬与绩效管理规定——关键功能。一是明确组织、模块、岗位，薪酬奖金福利与利润成本效益的联动方式；二是构建多渠道职业发展与能力提升薪酬晋升通道；三是设定优劣分明、激励与鞭策并举的利益奖罚机制。完善利益分配无依据或不公平，员工缺乏职业发展与能力提升通道缺陷。文化与精神管理办法——关键功能。一是统一企业组织成员的梦想、价值观；二是确定企业精神标准与行为准则；三是培育主动的工作心态、积极的团队精神、和谐的组织氛围。消除意识与理念冲突，塑造共同的梦想追求、工作价值观、行为准则。构建从战略规划到组织职能，从目标计划到薪酬绩效，从梦想目标到行为驱动一体的实力、能力、活力管控制度，并持之以恒地贯彻、执行、优化，是企业市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力全面形成与持续提升的根本保障。
第四节场景4：搭建人才库
人才地图如何帮助企业梳理高绩效人才市场分布情况，继而帮助企业聘用优秀人才？人才地图就像一个罗盘，帮助企业了解自己想要的高绩效人才分布情况，并且根据情况实时调整方案，让人选上车，以实现战略落地。正如上面的例子Y公司如果不清楚高绩效人才的分布，不了解人才市场情况，就无法知道自己究竟需要花多大力气去吸引一名高绩效人才，也不知道是否值得花费高于自己预期的代价来聘用他。当了解到全国人才市场情况后，Y公司锁定了一名猎头推荐的人选，先把工作地点重新定位，从原先的北京地点放到了杭州，以吸引人选。同时，突破了原本限定了70万元，为人选制定了吸引他的薪酬包，增加到了90万元。用人部门还一反原来只是线上面试的形式，直接飞到杭州跟人选见面，通过直接沟通吸引他，最终人选顺利入职。案例：怎么做人才库项目跨境电商公司F企业招聘负责人我们是在去年第三季度的时候开始考虑要在第四季度把人才库这个项目落下来的，因为公司的业务发展很快，当时预计在2020年初会有一波岗位开放，如果在2020年才开始招聘，可能要持续到6月份人员也不一定能招完，接着就要顶着社招的压力做校招，所以我们提前了一个季度准备人才库项目，为2020年的招聘做人才储备。我觉得做人才库的方法很简单，难的是到底大家对这个项目有多重视。如果不能明确做人才库的目的，可能很多企业会推行不下去。接下来才是怎么执行落地，把它做到位。2019年底我们启动人才库项目的时候，设定了长短期目标.短期目标：储备2020年第一季度看机会的人，同时为短期的Mapping服务。长期的目标：人才库的精细化运营。我们把公司现有的人才库做了一个梳理，其中重要的两点包括人才库文件夹的划分及人才库标签管理。有些企业人才库还停留在EXCEL表格里，但我相信现在企业大多已经应用上了人才管理系统软件。但无论哪种，简历不是人才库，我们需要定期梳理。我们在系统里面，把文件夹基于公司和行业的维度进行划分，目的是给Mapping打基础。，把电商所涉及的大的公司以公司为维度划分，把细分的小公司以行业为维度划分。接下来，我们通过打电话对这些简历进行更新。每天联系人选打之后都要做备注标签，大家在没有养成习惯之前可能是比较痛苦的，因为大家会忘记，但是做习惯了之后就会发现这件事对Mapping的梳理、人才的持续激活，以及和业务同事交流的帮助非常大。有了一个较为系统全面的简历更新后，我们接下来就进行人才库激活。当把标签都设定好，并且对核心人选进行了标签化备注后，再做人才激活就方便多了。通过标签筛选出符合我们目标画像的候选人，发送邮件和短信邀请他投递简历。2019年底的人才库项目为招聘提供了不少便利：由于上一年我们就已经做好了人才库的分类划分和标签梳理，把今年看机会的候选人进行了大批量储备，甚至细化到我们很清楚哪一波人是1月看机会的，哪一波人是2月看机会的。然后，根据公司招聘的实际需求来激活这些人选，我们今年得以非常有效率地完成了大规模的紧急招聘。因为人才库里的资源非常有条理，因此现在当我们的招聘规划一出来的时候，大家首先想到的就是去人才库里找看有没有对应的储备。人才库运营确实是一个需要长期积累并且需要养成习惯的事，因为是需要结果的正向反馈。人力资源项目有个特别尴尬的地方，它不是每个阶段都能有特别明确的结果。特别是人才库项目又苦又长，如果大家没有阶段性的复盘，衡量我们做的这些事情到底对实际工作有什么影响或结果，就很难继续下去了。我们公司非常重视复盘这件事情，所有的项目都会有明确的立项、复盘，我们会看在过程中有哪些是可以持续的，哪些是需要加强的，取得的成果如何，以及对表现好的同学的表示认可。这种阶段性的复盘可以推动大家的积极性。我们做人才地图，首先要设定自己的目标。最明确的目标肯定是录用数,但不是每一人才地图项目都能帮我们达成offer。我们做外部人才地图框架基于以下4个维度来开展：人才数据、人选名单、面试漏斗分析和解决方案。（1）人才数据如果对人才市场没有详细的数据，我们肯定没有底气和业务沟通，因为谁也不知道人才池有多大，要付出什么努力才能有招聘结果。在接到岗位需求后，我们第一周先不要具体聊到某一个人，而是先把市场上所有的相关人才都沟通一遍，了解基于这个岗位，市场上大概的情况如何、有多少人、层级怎样。举个例子,我们要招一个电商手机类目运营的负责人，那先去看第一梯队的公司有哪些？第二梯队的公司有哪些？在这些目标公司中，手机类目的团队有多少人，究竟会有多少人能够对标到我们岗位需求？通过这个方式确定人才数据。（2）人选名单第一步完成后，我们需要对这些数据进行整理，知道总体沟通了多少人，这些人的具体情况怎样。需要对这些人选进行标签化，以方便后续的行动。（3）面试漏斗分析我们公司的面试都会通过系统进行记录，有了这个数据，遇到了长期重复的岗位招聘，就能够对过去的招聘结果进行面试数据漏斗分析，看看某个岗位之前大概会有几轮面试，每一轮面试大概会有怎样的筛选率。通过这个结果来推断成功招聘数量需要多少个人选简历，然后再推出人才地图项目需要付出的努力程度。（4）解决方案不管招聘结果如何，我们会把每一个面试环节后人才流失的原因进行跟进和复盘，并且找出解决方案，拿着这些信息跟业务部门沟通。用人部门因此非常清晰地了解自己招聘的人在市场上是什么水平，人才的稀缺度是什么样的，然后基于业务部门的时间节奏、业务诉求进行合理的安排。通过这样的交互，可以帮助HR加速跟业务的交流与深度合作。同时，我们还是要基于以上一系列分析落实到解决方案的报告，以周报更新人才地图项目的进度发给HRBP和业务老板。希望大家能够保持对招聘过程、招聘结果的认知一致，一起解决问题。
3.中介寻源
市面上有很多做仓库中介工作的人，这些从业者长期在一个区域内收集仓库信息，对区域内的仓源非常熟悉，可以通过他们寻找合适的仓库，不过需要支付中介费用。
酒店渠道的封闭性营销价值必须被重新定义
对白酒市场而言，每一个从业者都清楚“淡季做市场，旺季做销量”。你在淡季多卖了一瓶酒就意味着你的竞争对手少卖了一瓶酒，这一正一反就是两瓶酒的差距。而在漫长的淡季里，酒店餐饮渠道仍然是重要的突破点。因为酒店渠道的自带酒、结账账期及酒店跑路风险大幅攀升，导致大部分经销商开始放弃酒店渠道。对于淡季来讲，酒店的渠道推广价值和意义必须被重新定义。虽然渠道效率对比多年前明显下降，但是酒店渠道依然是产品培育、淡季市场培育的重要战场。因此，把餐饮终端作为淡季市场重点突破口是重要突破口径。实际操作中，部分竞争商家基本上放弃了在酒店的白酒竞争，改为啤酒或饮料等销售，专注于白酒运作的厂商就要利用好酒店白酒销售“专场”的机会。而旺季时，各厂商均会加强在酒店的操盘投入，甚至是火拼酒店终端。当然，还有一个关键问题是，真正的高档消费人群就是在大热天也很少选择啤酒待客，气氛浓一些时还是需要白酒这种气氛渲染工具。所以，在淡季完全可以把餐饮渠道作为重点渠道来运作。为配合淡季餐饮终端营销落地，白酒企业必须打好“阵地保卫战”，重新进行新一轮的终端陈列、产品展示、终端包装、张贴、悬挂、布置的更换和位置的争夺。特别是中高档白酒要继续保持或优化终端形象，使白酒品牌形象在消费者心中不贬值。
第九节 永辉超市：未来新零售谁主沉浮
第九章 人才是成败的关键
一、人才盘点校准会是否必须召开
人才盘点会是必须要开吗？直接由盘点对象的直接上级完成是否可行，毕竟没有其他人比上级更了解自己下属的优劣势和任用计划。要回答这个问题，还是要回到召开人才盘点会的目的和价值上，盘点会的目的之一是多维度看人，业绩不代表全部，过去不完全代表未来，上级单一视角的评价难免有些绝对化，盘点会呈现多方信息，多方视角，更客观更立体。目的之二是共识，没有共识的决议成果为后续落地工作的开展埋下隐患，同时达成共识，也是将“我的人才”转变为“我们的人才”的重要途径。北森人才管理研究归纳了三方面人才盘点会的价值，分别是：​ 打破人才评价的主观认知局限与差异化的理解​ 构建人力资源部门与业务部门人才沟通的桥梁​ 通过人才盘点校准会实现人才数据科学、客观、量化，助力人才数据一体化因此，人才盘点会必须召开，对人才的多维度讨论、共识和各项安排都在该会议上产出，人才盘点会是人才盘点工作落地的集中载体和重要形式，发挥无可替代的重要作用。
一、培训需求的三个层次
简单来说，培训需求是指特定工作的实际需求与任职者现有能力之间的距离，即理想的工作绩效-实际工作绩效=培训需求。对于一个企业组织而言，培训需求一般可以分为以下三个层次：（1）企业组织战略层面的需求。直接作用于培训规模、课程体系与内容方向，以及内、外部资源的调用和分配；（2）部门组织职能层面的需求。主要聚焦在如何改善和提升组织效能、提升生产效率及改善产品和服务品质三个维度；（3）员工个体层面的需求。直接体现在如何拓展、建构员工的知识体系、提升工作技能、养成职业素养及调整职业心态等方面。值得注意的是，上述关于培训需求的阐述主要是基于企业组织的视角。虽然在理论上是“合理并且正确的”，但是，如果回归到培训实施的实际操作层面，这种培训需求层次的分析会引发一种非常“诡异”的状况。因为最终接受培训的学员对象是实在的员工个体，而非“没有实在实体”的企业组织或者某一职能部门。所以，基于企业组织或者某一职能部门所分析出来的培训需求，并不能完全涵盖员工个体的需求，而是呈现出一种交叉重叠又彼此错位的交错关系（如图3-1所示）。图3-1三个培训需求层次的交错关系示意
二、库房管理要高效，先做好库房规划与设计
配件库房管理是很多经销商管理的隐痛，不仅普遍存在资源浪费的现象，如库存积压、配件损坏等，而且配件的储备品种和数量往往也无法及时充分地满足维修及销售的需要。造成这些问题，除了库房管理制度不完善等原因外，往往还与库房规划与设计不合理有关。如果说库房管理制度是“软件”的话，那么库房的规划设计就是“硬件”，只有软硬件相互匹配，才有可能实现库房管理运作的高效有序。前文我们已经阐述过库房配件管理制度制度体系的建设，在此我们将阐述如何做好库房本身的规划设计。
“万物”是怎么数出来的
上一节有一段没有讲，因为要把揲蓍布卦的这个程序从头到尾讲完，所以中间“乾之策”这一段就没讲。“乾之策二百一十有六，坤之策百四十有四，凡三百六十，当期之日。二篇之策，万有一千五百二十，当万物之数也。”“乾之策”，这个“策”呢，原意指过去用来记数的竹片，实际上这里也就是数的意思。乾之数，实际上就是指在大衍之数里面，“乾之数”指的是阳数，阳数在一套系统里面，它的数是多少。这个地方说“二百一十有六”，这个数是怎么来的呢？实际上很简单。阳数它是用九来代表，阴数也就是“坤之策”是用六来代表。为什么六来代表老阴？因为六是阴数之中，二、四、六、八、十，五个阴数，六是居于中间。因为本身这个阴数，坤的那种感觉，它是收藏，是涵容，那么越是中心，就越具有代表性。阴数之中是六，所以就用六来代表、统领这个阴数。乾呢，用九来代表，九为阳数之极，一、三、五、七、九，到了极点了，乾阳它体现的是一种什么感觉呢？它体现的是一种刚健的、外向的、发散的、运动的感觉，所以它最大的一个数，极数，就最具代表性。所以这里的“乾之策”和“坤之策”，分别指的就是阳数和阴数。“四营而成易”，就是我们揲蓍时有四个步骤，每一个步骤都要出现一个阳数，每一个步骤也都要出现一个阴数，所以分别用阳数的代表九和阴数的代表六，乘以“四营”之四，那么再乘以一个六爻之六，就得出这个乾的策数“二百一十有六”和坤的策数“百四十有四”。把“乾之策”与“坤之策”加起来，就是“三百六十”。这个数字，这里说是“当期之日”，这个期，就是指的我们天地之间的一个轮回之期，就是一年。一年的日子，当期之日，就是三百六十日。当然三百六十日，从历法上来说，它也不是很绝对的，它是一个大体的数字。大家都说一年三百六十天，其实还有一点点余数。所以为什么这个大衍之数，我们用这个揲蓍之法，它最后要“归奇”呢？就是要把余数归纳起来。这个余数很重要，一个易卦的形成、吉凶祸福的判断，就在于从这个余数中，分出老阴老阳和少阴少阳。“二篇之策，万有一千五百二十，当万物之数也。”这是什么意思呢？所谓“二篇”就是指的这个《易经》六十四卦的上篇和下篇，每一篇是三十二个卦。大家看《易经》六十四卦，它都是分了上下篇，上篇三十二个卦，下篇三十二个卦。像我们手上本书，它就归纳得很好，关于卦序、分宫取象等，它都有儿歌似的口诀便于记诵。这个是“二篇之策”，那么“万有一千五百二十”，实际上就是“乾之策二百一十有六”乘以三十二，等于六千九百一十二；“坤之策一百四十四”乘以三十二，等于四千六百零八，加起来就是一万一千五百二十。因为在《易经》六十四卦里面，属于阳卦有三十二卦。这个“万有一千五百二十”，就是“当万物之数”。中国古人对天地物种数量的总认识，不会像现在某些人所谓的科学那么傻乎乎地精确到一草一木。说实话，这个地球上每天都有一些物种灭绝，每天又都有一些物种诞生。那些原始森林、深海底部、南北极无人区里，到底还有多少没被人发现的物种，谁说得清楚？你要想把地球上的物种数精确，傻瓜才会这么干。所以庄子才说“吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已”，把我们有限的生命，浪费在与我们的精神无关的事情上，浪费在与我们人生无关的事情上，真的是很傻、很天真。对于中国古人来说，用“万”这个数字代表天地间的物种之数，也就差不多了。我们中国人爱说天地万物，“万物”就是这么来的，就是乾坤二策，加起来一共有这么多。这个也是很简单的，一个简单的算术。
（六）经营分析会的跟进与管理
1.会前的管理经营分析会的会议资料，应该提前向上级重要部门或核心领导报备，财务、人力、运营等职能部门可提前研究，对一些需要进一步明确的数据或信息、暴露出来的问题或者需要支持的事项提前进行干预，以便正式会议举行时能够直接有对策出台，或者进行询问，使得会议有更好的即时性效果，这也是职能部门工作能力的体现。2.会议过程中的有效管理会议中可能涉及很多议题，对于一时无法在会议中形成决定、需要专项会议另行解决的，或者与多数人员关系不大的，应及时刹车，另行组织会议研讨，避免让会议陷入混乱。对一些随意性的话题，应及时卡住，避免成了故事会，没有了严肃性。尤其是一把手，切不可不受会议纪律约束，随意发挥、想到哪儿说到哪儿。结合前面所言，经营分析会原则上应该有较严格的时长限制。另外，对会议过程中能够讨论，也是经营中的重大课题，则是不能放过，必须有结果。3.会议后的跟进经营分析会后1~2天内形成会议纪要并下发，会议记录清晰记录会议过程中的情况，尤其对在会议中涉及下一阶段要去解决的事项，有工作表，包括完成时间、责任部门、责任人员、检查部门等，以表格的形式下发或作为附件下发。纪要下发后运营管理部门负责进行过程中的跟进，下次会议通报这些跟进的情况，形成闭环。如果一个预算单元连续三个月没有完成预算，则可能会面临重大调整；如果分公司连续两到三个月排名倒数，可能也会进行调整。当然，这是建立在预算目标比较准确的基础上，不能简单照搬。总而言之，通过对预算的执行分析，就是算好经营账。把账算到时间上、把账算到人头上、把账算到产品上、把账算到项目上、把账算到对应主体上。同时，强化颗粒度与时效性，让经营管理及时通过数字的转换，客观、高效地呈现出来，并通过分解与分层，让问题变小变细变简单，也就更容易解决。
五、隐患说明
患者了解了自身口腔问题原因之后，我们还要告诉其牙齿可能有的发展趋势，也就是隐患说明。隐患说明的目的是让患者重视牙齿问题，及时治疗。医生说隐患说明做了，患者没有反应，反倒觉得在吓唬他，为什么会出现这样的状况呢？我们看医生是在什么时候做隐患说明呢？医生给患者检查完：“你这颗牙齿已经是中龋了，再不治就该发展成深龋，然后是牙髓炎了，就得杀神经了。”患者想，没什么感觉，你说得那么严重，不就是想多收钱吗？问题出在哪里？没有原因分析直接做隐患说明，给患者的感觉就是医生吓唬人。如果前面做了原因分析呢？患者就清楚了病情的发展逻辑和过程，他能想出来发展下去会怎样，就不会认为医生在吓唬人。我们在隐患说明的过程中重点跟患者说明两类隐患。第一类是不及时治疗的隐患。虽然检查出来了很多牙齿问题，但患者依然认为只要牙不疼就不是问题，他们判断是否需要治疗的唯一标准就是疼痛。我们应该让患者清楚地知道拒绝或拖延治疗会带来哪些不利影响。第二类是治疗不得当的隐患。有些患者在治疗时会选择一些不正规的机构或是不合适的方案，这种选择带来的风险有时甚至比不治疗大，因此要跟患者说明这类风险和隐患。事实上，很多医生平时在接诊过程中也会跟患者讲一些疾病的隐患，但患者往往不接受。为什么？我们经过长时间的跟线调研发现，除了原因分析前面没有分析，还有一个问题在于医生的沟通方式让很多患者感觉医生是在吓唬自己，危言耸听。因此，我们给大家介绍一种隐患说明的好方法——FRK隐患说明法。F（Fact）是事实，R（Risk）是风险和隐患，K（Keyscenes）是指关键场景。具体来说，FRK要求我们在说明隐患时先从事实切入，再进一步分析事实可能带来的隐患和风险，最后带患者一起想象隐患可能引发的场景。（一）事实（F）事实是指客观存在的情况，无论从医生还是患者的角度来看，情况都是一样的，由于事实是客观的、现实的，我们推理隐患或风险时，逻辑上是成立的，大家更容易接受，对于场景的描述也能进一步加深患者对于隐患的理解。我们可以通过三个方面来描述事实：第一，可以是患者的基本状况。年龄、职业、住址等，都可以成为一个切入点。比如你才30岁……第二，可以是患者牙病的状况，通过主诉倾听及病情诊察得出的患者牙齿状况也是事实。比如这颗牙齿掉了2年多了……第三，还可以是患者的关注点，效果、健康或使用年限等。比如这颗牙用上十年没问题……总的来说，事实不局限于疾病本身，与患者相关的很多状况都可以成为切入点。（二）风险（R）由事实带来的风险和隐患如何描述呢？这里需要一个基础，就是接诊初期，通过主诉倾听及检查和沟通，已经了解患者的牙齿问题对于他的生活、工作或身体产生了一定的影响。这个影响可以从两个方面来分析：一方面是直接影响，指的是牙齿问题给患者身体带来的不适，比如疼痛、酸胀或无法正常进食等；另一方面是间接影响，指的是对生活或工作带来的不利影响。比如你才30岁，牙周就是这个状态了，再严重下去不到50岁，大部分牙齿就得掉了。你工作这么忙，牙齿真到牙髓炎就得至少来3次，请假领导不高兴，牙不看还疼……（三）场景（K）对于以上影响，如果直接描述，患者是没有明显感受的，效果自然不好。这里需要我们用描述关键场景的方式来启发患者，让其能提前感知到发生这种风险和状况会给他带来的诸多不便。这里重点介绍两种描述方式：第一种是场景带入，针对患者量身定制，通过对其未来可能发生的场景进行生动的、可视化的描述，让患者有身临其境的体会。比如您这口牙，逢年过节聚会的时候，一桌子好菜，您只能看着，吃不了，想想就心酸，都让他们吃了。第二种是技巧代入，即利用故事或修辞手法等，让患者联想到我们描述的场景。我们讲的可能是其他患者的故事，但患者已经感同身受，这是我们的理想效果。比如很多医生为了让患者便于理解常把牙齿比作大树。在隐患说明的过程中要时刻保持客观和真诚，不能让患者感觉我们是为了让他在这里治疗而故意夸大事实。作为医生，只要站在对患者负责和长远考虑的角度跟患者沟通，患者是能够感受到我们在为他着想，感受到我们的真诚，医患双方才能达到双赢的理想结果。当我们针对不同的患者做完原因分析和隐患说明时，我们和患者共同的目标基本达成一致了，哪个方案更适合患者就很清晰了。
  
    
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