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一、“体用不二”
认识是行为的起点。管理学，作为一种有关人社会行为的方式及规律的学说，其实是以人认识世界的一定认识论模式为其哲学滥觞的。同时，也正是从不同的认识论模式出发，形成了风格迥异的中西各自的管理思想。众所周知，长期以来，西方的认识论是基于西方现代现象学学者所刻意揭露和批判的“现象”与“本体”二分对立这一先入之见之上的。这一认识论模式假定，人只能把握事物的“现象”，而该“现象”背后的“本体”则属于人的认识鞭长莫及的“物自体”。由此便形成了与先验本体无缘的、以外在经验事实作为研究对象的西方人所谓的“经验科学”，而把这种经验科学推及人类社会，就形成了西方人的以经验主义为其哲学特征的所谓“行为科学”，即“管理学”的学科。经验主义必然导向价值取向上的功利主义。这种经验主义的“管理学”认为，正如自然对象之于人仅为人的一种实用之物一样，人的社会行为之践履亦完全服务于人的一种功用所需，故追求所谓“效率”成为这种管理学的唯一目的。因此，管理学是一种纯粹的“应用性学科”，对人类行为的管理不过是实现某种外在于人自身的管理目标的一种手段和工具，这就导致了“经由他人完成事务”这一西方实用主义的管理学主旨的提出。这其实是一种“有用无体”的管理学说。它强调人行为的“效率”，但却不问人行为本身的“意义”；它强调人的行为是一种外在的“手段”，但却无视人的行为亦有其自身内在的“目的”。因此，西方的管理学说是建立在“体”“用”分离、见“用”忘“体”的基础之上的，它是一种“无根的管理学”。这种唯用主义的管理学在西方近代管理学之父泰罗的管理学说里曾得以最充分的体现。在泰罗的学说里，管理活动的宗旨仅在于提高劳动生产率，作为被管理者的人毋宁已成为为获取更多利润而高效运转的一架无灵魂的机器，从中人已经完全遗失和辨认不出“自己”了。中国古代管理思想则不然。如果说西方管理思想是本体与现象二分这一思想的产物的话，那么中国古代管理思想则源自其现象即本体这一“彻底经验主义”思想。在中国古人看来，本体与现象并非对立的二元，而是一种“显微无间”“上学上达”的一元整体。在这一整体里，现象并非是与本体无缘的东西，而是本体本身的显现和生成；本体亦并非是现象背后的“物自体”，而是现象本身的潜在形式。因此，本体不是某种实体性的东西，而是“即用显体”，即被看作为一个展开于具体现象之中的功能性过程。由此便形成了中国古人本体与功用合一，即“体用不二”的“道”的思想。而“礼，履也”（《说文解字》），把这一“道学”思想运用于人的行为（“履”）领域，则形成了中国古代管理学说中别具一格的“礼治主义”。与西方那种有用无体的“科学行为”不同，礼是体用为一的人的行为整体。在这一整体里，人的社会行为不是追求某种外在功利目标的单纯手段，而是作为个体生命本身的“性”的表现形式。具体言之，它是“因人之情”的一种活动，是由“亲亲”这一原始亲情向社会、他人领域的辐射的“移情”过程。也即《诗》所谓的“刑于寡妻，至于兄弟，以御于家邦”，孟子所谓的“老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼”这样一种“举斯心加诸彼”。在这里，“复礼”即为“复性”，作为人的社会行为的“礼”与个体生命本质的“性”是完全为一的。这样，一方面，礼是用，礼作为人的行为的“经纬蹊径”具有明确的社会管理之功用。即所谓“礼者何也，即事之治也”（《礼记》），“礼之所以正国也”（《荀子》），“安上治民，莫善于礼”（《孝经》），“明乎郊社之礼，禘尝之义，治国其如示诸掌乎”（《中庸》）。另一方面，礼是体，作为“性”的表现形式“礼反其所自生”地又与宇宙及人的终极本体的道联系在一起。即所谓“礼者，人道之极也”（《荀子》），“礼也者，反本修古，不忘其初者也（《礼记》），“礼必奉于大一”（《礼记》）。这是一种从“行为本身”出发的管理学说。对于中国古人来说，管理，已不再是使管理对象服务于某种外在的社会管理目标的一种单纯的“事务”，而成为作为被管理者的人的一种“尽性”与“践形”的过程；管理学，也不再是一种纯技术的“应用科学”，而成为一种具有鲜明价值判断特色的人的生命学说。正是从这一点出发，中国古代管理学说在人类管理活动中始终坚持、呵护了人自身的意义，避免了实用主义、功利主义所带来的对人类行为自身根据的异化和偏离，以其鲜明的“人本主义”特色与西方“无人称”的管理学说形成尖锐对比。同时，中国古人坚持管理中“人本”这一“体”的意义，并不意味着无视作为手段和方式的“用”的重要性。中国古人不仅在其管理实践中一度建立和发明了令世人叹为观止的“经礼三百，曲礼三千”这一详尽明备的礼仪用制，而且坚持管理活动中的“体”的意义，唯有通过一定的“用”才能使自身意义得以显示和彰明，所谓“礼以器藏”思想的提出就是其明证。因此，在中国古代管理活动中，不同的行为规定是借助于不同的礼数和仪制规定来进行的，管理不啻成为一种“礼以行义”的过程。它使人类的管理活动既坚持目的的价值又强调手段的运用，既坚持“人本”的意义又不流于“唯灵”“唯识”的空论，从而又与形形色色的唯心主义社会学说的宗旨大相径庭。这样，在中国古人以礼为其形式的管理活动中，种种被西方人视为背反的二律——体与用、目的与手段、内在欲求与外在规范已实现了其有机的统一，礼的形式已成为一种既有一定形式规定性又与无规定的人的终极实在相关的“有意味的形式”，即审美的形式。古人云，“知乐则几乎礼矣”。我们看到，中国古人的“礼”与“乐”在精神上其实是完全同一的。而这一审美的“人文主义”的礼治思想的提出，无疑为人类的管理学说揭示了一极为深刻的主旨：管理并非是一种以“必然”为其内容的“科学”，实质是以“自由”为其灵魂的“艺术”。这就把我们带到中国古代管理思想的又一主题，即“行为自律”。
四级文件××-04-103工程变更通知单工程变更通知单
表单编号：××-04-103/A0
一、生日聚会，家的氛围
小名的家不在河南，大学毕业加入豫北团队时，小名由于没有干过销售，什么都不会，但是他比较爱学习，又不怕吃苦。记得在洛阳走访市场时，那天天气有点冷，还刮着大风，偶尔下一点细雨，从来没经历过这种苦日子的他，没有一丁点抱怨，和我一起硬是把两天的工作一天干完了。在公司“带、帮、传”的文化带动下，他很快就晋升为主管，独立负责一个部门的工作。突然有一天上午，他和其他的主管都接到了“家长”骆总的短信，要求在下午赶到某酒店开会，等大家都按时赶到酒店时，并没有先开会，而是先吃饭。在吃饭的过程中，突然房间的灯光暗了下来，一首生日快乐歌也响起，两名服务生推着一个大蛋糕进来，这时大家才知道这一天是小名的生日，原来是“家长”亲自为小名组织的生日聚会。大家都为小名唱起了生日快乐歌，小名也感动地流下了眼泪。从2005年开始一直到2014年，已经记不清楚骆总为她的区域经理们举办过多少次生日聚会，更记不清各位区域经理为自己的客户经理、客户经理为自己的小团队甚至于客户和业务员举办过多少次各种花样的生日聚会。无处不在的家的氛围，让员工一进入娃哈哈豫北市场，就能感受到家的温馨。
第五节 七招提升客流量
新医改后，携国家政策支持之威，社区卫生服务中心、乡镇卫生院等新医疗机构，对药店传统顾客群的分流作用日渐明显。同时，药店多元化不仅未能新增客流，反因专业形象的伤害，加速传统客流的流失。从2011年初开始，医药零售界客流下滑已成普遍现象，“提升客流量”取代“关联销售”成为近期医药零售界的热门话题。 要提升药店的客流量，必须围绕如何满足顾客群对医药零售的期望来着手。一般来说，顾客到药店，主要有两种需求：1、有明确购买目的。不管这种明确的购买目的为指定购买某种药品、保健品或者其他商品，或者是因为某种轻微病患或不适来自我选购药品或寻求帮助。2、没有明确购买目的。主要是在周末或者夜晚无事时随机或者习惯性走进药店，在闲逛或闲聊中发现购买需求，从而达成交易，此种情况随着药店多元化经营的持续开展，表现的越来越明显。要增加客流量，必须要围绕满足顾客当前对药店以上两点期待下功夫，即：在增加药店服务的专业性和亲和力，以及促销活动或者商品适度的新鲜感等上面下功夫，在做好药学服务的基础上，做好非药品使用的专业指导工作。具体来说，主要从以下几个方面下功夫：1、加强药学服务水平的提高。在目前及今后相当长时间内，对于药店来说，药学服务水平的高低，永远是顾客选择时除方便性外，首先考虑的因素。很多具有特色的药店，如糖尿病专门药店等，药学服务专业水平甚至会超过方便性因素，成为顾客的首选。因此，要增加客流量，药店必须坚持不懈地在提高门店员工药学专业化水平上下功夫。要提升药店员工的药学专业化水平，仅靠死记硬背那些立足于扩大门店销售额和毛利水平的关联销售手册，是远远不够的，必须从药店常见疾病的特征判断入手，进行系统化的临床药学理论学习。但是，在学习进程安排时，可以针对目前店员综合素质相对较低的特点，一周学习一个疾病辨析知识点、相关药品适用症状、注意事项、禁忌等知识的方式，循序渐进地加强药学服务学习，并辅之以学习竞赛、竞赛成绩与店员等级工资挂钩等方式，提高学习的兴趣；加大对知识点学习的电话抽查力度，并将抽查结果与店长津贴的发放相关联，增加店长对门店学习工作的重视感。2、努力培养忠实的顾客。忠实顾客对客流量的增加具有不可取代的作用。不管是会员制，还是其他方式，必须加强忠实顾客的培养力度，做到人人手上有忠实顾客，并将其纳入门店店员的考核范围之中。要求店员对忠实顾客象对待自己的家人一样称呼；熟悉其家庭结构甚至部分家庭成员和其他主要社会关系、熟悉其生活习惯和用药历史、主要病患等；忠实顾客可以享受近似与内部员工一样的折扣优惠和送药上门等特殊服务；顾客也对门店店员比较认可，能够分享其日常生活中的喜怒哀乐，总之要建立一种类似于亲戚一样的亲密关系，使之成为门店促销活动和专业优质服务的义务宣传员。3、强化药店陈列上的“药味”。药味不限于药品本身，还包括顾客已经认可应该为药店经营范围内的医疗器械、习用中药材等，甚至包括保健食品、营养品、功能性食品、功能性化妆品、功能性日用品等，尽量减少顾客心理上还不认可商品，如日化、副食等商品的陈列面积，避免引起药店传统顾客群对药店药学服务水平的怀疑。4、向卖药品一样销售“非药”。在非药的销售上，主流是向商超学习，通过艳丽的色彩、夸张的文宣激起顾客的购买欲望，达成交易。然而，千篇一律的营养保健品、功能性食品、日化用品等的销售模板，并不符合使用者的个体差异，导致使用者购买初衷没有得到满足，进而产生怀疑，不能形成稳定购买习惯。向卖药品一样销售非药，主要是学习药品销售中的“对症用药”，针对顾客的身体状况、饮食习惯、经济条件、购买者主观愿望等，推荐最适宜其需要的营养保健品、日化用品和功能性食品，提升药店在销售此类商品中的技术含量，树立门店人员的“健康顾问专家”形象，将随机性的非药顾客稳定下来，并带动非药品的销售。5、培养顾客的保养习惯。医改后，药店的市场冲击主要来源于基本用药顾客群，对中药，特别是习用中药（食药两用中药材）上冲击较小，甚至会因为医改后得到国家支持的社区卫生服务中心等在使用药品上的限制，从而产生正面推动作用。因此，要稳定、增加客流，必须在此品类的销售推广上下功夫，通过加强日常保健知识的宣传，培养顾客日常使用食药两用中药材保养身体的意识和生活习惯，进行增加销售，培育新的市场顾客群，增加客流。6、保持适宜的新品购进量。新医改后，急性病患者大多转向医院、新医疗机构，传统顾客群习惯到药店“淘”保健品、保养器械的意识有所加强，不断增加新品的购进和陈列，并做好此类商品在门店内的POP宣传，让顾客对药店始终保持有一定的新鲜感和期待值，能够有力推动其在闲暇之余光顾药店。7、开展周期性促销活动。抽奖或买赠活动、定期性的特价活动，包括会员特价等优惠促销活动，是刺激顾客保持定期光顾药店的一种有效手段，需要长期坚持，从而让顾客形成在选购健康相关商品时习惯性联想起该门店，将其作为主要考虑目标。营业时间中段，如下午1点到2点开始的超低卖、特定人群（主要是中老年人群）“来就送”活动，能够有效增加目标人群在门店停留的时间，辅之强大的保健知识文宣，也是增加客流量的惯用有效手段。
第七节供应链指标与库存指标的关系
库存周转率（InventoryTurnover,ITO）是一定时期内库存周转的次数，用以反映库存周转的速度。周转次数越多，意味着产品卖得越快，增加企业的变现能力。库存周转率的公式为库存周转率=销售成本/平均存货而平均库存为期初库存和期末库存之和的算术平均值，因此库存周转率公式可以演化为如下库存周转率=销售成本/[(期初库存+期末库存）/2]例如某公司年度销货成本是500万元，期初库存是50万元，期末库存是150万元，那么该公司的年库存周转率为库存周转率=500/[(50+150)/2]=5(次)通过库存周转率就可以计算出库存周转天数。存货周转天数是指企业从取得存货开始，至消耗、销售为止所经历的天数。这个时间越短，说明企业库存持有的时间越短，企业的流动资金使用的效率就越高。库存周转率是衡量库存水平的一个重要指标。同时，库存也是现金的另外一种表现形式，也是衡量现金流的重要构成。表现供应链卓越表现的指标有不少，比如无延迟的交付率，比如响应速度。我们应该知道企业存在的目的，主要就是逐利，那么把反映企业的关键财务指标和供应链绩效联系起来，是我们能够衡量供应链水平的重要指标——现金周转期。现金周转期（CashtoCashConversion,也简写为C2C）指的是将原材料或者采购的物品转为销售收入所需的时间，而这个指标又与库存周转率密切相关。库存周转率越高，现金转化的速度就越快，这同时也是供应链的目标，就是控制并降低订货到交货的所需时间。这个指标就是试图测量每个净输入货币（如美元）在生产和销售中被占用多长时间才转换为收到的现金。该指标考虑了公司需要多少时间出售库存，需要多少时间来收集应收账款以及需要多少时间来支付账单而不产生罚款。指标的公式：现金周转期=周期应收账款期天数+周期库存天数-周期应付账款期天数可以表达为C2C=AR+DOI-AP库存持有天数（DOI,daysofInventory）:是企业从取得库存开始，直到销售，消耗完毕的所经历的天数。值得注意的是，这个库存，包括了在途库存和在手库存，而不要单单指在自己仓库的库存。应收账款期（AR,AccountsReceivable）:指企业在正常的经营过程中因销售商品，产品，提高劳务等业务，影响购买方收取的款项。包括应由购买单位或接受劳务单位负担的税金、代购买方垫付的包装费各种运杂费等。此外，在有销售折扣的情况下，还应考虑商业折扣和现金折扣等因素。应收账款是伴随企业的销售行为发生而形成的一项债权。应付账款期（AP,AccountsPayable）:指企业因购买材料、商品和接受劳务供应等经营活动应支付的款项。通常是指因购买材料、商品或接受劳务供应等而发生的债务，这是买卖双方在购销活动中由于取得物资与支付货款在时间上不一致而产生的负债。其中库存和应收都是和公司的现金流入有关，而应付则与流出有关，因此流出是则计算公式中的唯一负值。C2C跟踪用于业务活动的现金的生命周期。它遵循的是现金，首先将其转换为库存和应付账款，然后转换为产品或服务开发的支出，再转换为销售和应收账款，然后再转换为现金。从本质上来说，这个数值自然就是越低越好。在供应链管理中，我们可使用它来跟踪多个时间段内的业务，并将公司与竞争对手进行比较。跟踪公司多个季度的C2C表现，从而判断它是在改善，维持还是在恶化其运营效率。现金周转期越长，说明公司的资金周转严峻，反之，周期短，说明资金周转迅速，操作方便。【小插曲1】海澜之家供应链水平的指标音乐天王周杰伦作为海澜之家的代言人，一度引发舆论热潮，登上各大网站热搜。我们可以从供应链一个重要的指标，现金周转期指标看看这家让周董作为代言人的企业的表现。以下数据均来源于财报说。应收账款周转天数=平均应收账款X365天/销售收入过去12个月海澜之家的应收款项周转天数=8.12亿x365/1.91百亿=15.6天图1-1海澜之家近12个月应收款项周转天数图表1-9海澜之家年度应收款项周转天数数据这个是企业具备应收款项的权利到收到款项，转为现金需要的时间。这个指标也反映了显示了其使用和管理向客户提供的信贷的能力以及短期债务的收取或偿还速度。在2012开始应收天数大幅下降，具体发生什么事呢?至于库存天数，过去12个月的数据=365天/存货周转率=365/1.3次/年=279.6天图1-2海澜之家近12个月存货周转天数图表1-10海澜之家年度存货周转天数数据这又是一个有趣的历史数据，从2012年开始库存天数也大幅上升。最后看看它的应付款项周转天数应付周转天数=期初期末应付账款平均值X365/主营业务成本=67.95亿X365/1.18百亿=210.1天图1-3海澜之家近12个月应付款项周转天数图表1-11海澜之家年度应付款项周转天数数据应付账款周转是一种短期流动性度量，用于量化公司偿还其供应商的能力。应付账款周转天数是衡量公司需要多长时间付清供应商的欠款。当然，对于公司来说，时间越长越有利，但是这个不利的压力就会转向供应商，对于整体的供应链来说，并非一件好事。整合以上数据，查看它的C2C图1-4海澜之家C2C数据在2012年开始，海澜之家的供应链有了明显的指标改善，C2C从151.8天开始大幅明显改善到25.5天，在最高峰的2016年甚至C2C表现为-0.8，也就是意味着海澜之家向供应商支付款项的接近1天前就从产品销售中收集了资金，即它无须在承担债务的情形下获得可观的财务栱杆。海澜之家的运营模式，其成功之处就是把库存的压力乃至销售的压力转移到供应商上，同时让加盟商轻装，避免受到库存压力。它一般以两次的采购计划从供应商那里赊账获得产品，从而安排销售。产品由供应商负责设计，它们负责卖。然后凭借强大的开店能力，吸收加盟商，加盟商付100万的加盟保证金，5年的合同期满，在无违约情况下，海澜之家无息退还保证金。而加盟商不需要做什么，海澜之家会负责门店的日常经营，比如店铺开设、信息系统、员工培训、物流运输等，当然包括库存。每天的利润按照65／35的比例分成，一旦库存销售不去，按照之前和供应商的100%退货承诺，将库存等风险转移到了供应链上游。根据海澜之家的最新年报，加盟店超5000间，以平均每间100万的加盟费计算，这里的现金流入量不少。表1-12如此看来，海澜之家的供应链模式，可以说是利用供应链集资也不为过，以赊账形式拿货，再从加盟商那里拿资金盘活，估计这个模式是在2013年起飞，因此供应链的C2C指标开始耀眼。但是最近开始市场有了质疑之声，其C2C指标开始回升，最近12个月C2C指标已经回升到85.1天，也就是考验其现金流的时候了，伴随着市场的萎缩，庞大的门店运营数字，这个品牌的供应链模式也遇见到困境了。库存虽然由335天的高位下降到最近的279天，但是应付方面也由335天下降到210天。由于疫情的问题，导致一部分要外销为主的供应商资金必然出现压力，因此对海澜之家的赊账和账期必然有所要求，这是造成它供应链C2C指标开始回落的主因之一。以下年报指标就是反映了供应链问题表1-13海澜之家年报数据应付款项就是对供应商的资金占用，虽然并没太大的变化，但是预收款项就是明显的下滑，就是加盟资金开始减少了。这就是这个模式的一个潜在大问题：一旦服装消费整体疲软，店铺销售额停滞乃至下降，新的加盟商也不愿意进入了，旧的加盟商要求退出保证金，现金流就比较吃紧了。利用供应链的指标，我们可以看到企业的运营情况。特别是C2C指标，就是一个非常具有导向价值的指标。【小插曲2】如何判断库存是否合理判断库存是否处于合理水平，有些公司的做法就是和历史数据比，比如去年销售了8个亿，库存3个亿，如果今年销售了16个亿，库存6个亿以内就合理，超过6个亿就不合理。又有些公司则和行业内公司对比，比如规模雷同的A公司库存持有天数是60天，那么自己公司80天就不合理。这种做法或许有一定道理性，不过仔细想想，销售并非绝对就和库存有必然的固定比例，不能说销售额扩大一倍，库存也随之扩大一倍，如果超出范围就判断为不合理。再者如果过往历史数据实际上是不合理的，那么往后推算也自然是不合理了。至于雷同规模的公司，如果供应链模式不一样，比较起来也会有不足之处，不能因为Zara持有库存天数是60天，就说优衣库100天的库存不合理，Zara走的流行时尚路线，必须在流行期内完成库存销售，避免成为滞留库存；而优衣库走的是日常服，卖点是价廉物美，因此即使库存持有长一点，也会销售完毕，不过于担心其成为滞留库存。某日，某公司年终报告一出，小王看着报表里自己项下的120万年均库存，同时他刚达到了600万的销售额，因此就被高层质疑库存是否过高，，然后某个管理部门就要搞搞降库存活动，今年库存不能超过120万了。当然降归降，销售任务不可能拉下，明年的销售计划被定在750万。小王一脸为难，本来去年的库存计划就有点问题，虽然有120万，可是好几次差点出现缺货现象，还甚至有次不得不安排紧急空运，大幅提高了物流成本才度过难关，现在不但销售任务加大，还要搞降低库存活动。但是这120万的库存怎么判断是否合理，是否就如被质疑的那样过高，要降低呢？那么如何判断合理性呢？要知道库存是供需的一个结果产物，可以说是需求前的一个供应缓冲。库存的最终目的当然就是卖出去，得到收入的回报，那么要评估是否合理性，和财务挂钩是理所当然的。接下来就要用这个些概念组成的公式来试算库存的合理性。C2C=AR+DOI-AP，就是现金循环周期等于应收账期加上库存持有天数加上应付账期。这个很容易理解了，就是支付款项购买某产品，存储了一段时间后再卖出收到款项的时间了。AverageInventory=(InventoryofBeginning+InventoryofEnd)/2，平均库存为期初库存和期末库存的和再除以2，一年都是以年平均库存来计算，因此很多企业都先算月平均库存，再按月计算一年的平均库存。ITO（Inventoryturnover）=COGS/AverageInventory即库存周转率=销货成本/平均库存DOI=365/ITO,即库存持有天数为自然年的365天（也有用360天）除以库存周准率。有了以上的“武器”后，我们可以运用了判断库存的合理性了。小王去年的销售实绩是600万，因为其COGS占比80%，则可以计算为600x0.8=480万。而通过120万的年均库存，可以计算ITO=480/120=4次。这样看来库存持有天数则为360/4=90天。小王翻查记录，发现自己的所有产品库存持有天数一个都没有超过90天，甚至最长的一个只是83天。合理！通过交涉和沟通，最终高层认同小王的说法。可是由于业界竞争激烈，高层对于库存金额挤占现金流不是很满意，尤其90天持有库存，考虑到其相应的AR是30天，AP是45天，因此C2C是30+90-45=75天，要两个多月才能收回款项。粗略地估算，每天的COGS达到了480/360=1.33万，要75天才收回款项，意味着有接近100万的资金流转压力。而管理部门喊出了降库存的活动，自然是势在必行的。小王又头疼起来，如果库存不能上升，也意味着最大限度还是维持去年的120万，搞不好还要发生空运等增加成本的物流作业，甚至处置不好，出现缺货，客户不满上升，就可能丧失订单也销售任务完成不了。再就是成本上升，COGS将估计由80%涨到82%，小王越想越惆怅。750万的销售目标，加上COGS是82%的话，再加上库存平均规定在120万之下，那么ITO就要做到750*0.82/120=5.125次了，也就是说DOI必须最长不超过70天。由于应收应付都是相对稳定的账期，因此C2C就是55天了。虽然COGS增加了，不过C2C压缩了时间，因此公司实际的需要资金只有94万左右，有了一定的提升。看到自己今年大部分（估算在85%）产品的DOI在60天左右，除了增加新的销售产品外，小王明白一个另外的重要任务就是把超出70天的库存持有产品和客户交涉，尽快销售，并且适当减少订购量，增加订购频率，从而减少它的库存持有天数。本来就有信心并很大可能去到800万销售额的小王，现在没有担忧了，因为出现的方向和目标更加清晰和明确，所以更有精神地做好自己的业务了。
1.2.2跨界并购风险
跨界实际上与企业多元化发展密切相关。由于中国经济前些年一直处于高速发展阶段，企业家们都认为自己能快速发展，喜欢在多元化的道路上狂奔，一有机会就上马新项目、新公司，再加上之前有政府在“托底”，企业更加没有经济危机意识，比较放心、大胆。经济下滑后，上市公司为了摆脱利润下滑风险，跨界并购更是火热，双主业的上市公司比比皆是。笔者曾经做过一个课题：百家上市公司进入医药大健康领域。也就是很多过去与医药、医疗、健康行业“八竿子打不着”的公司都来搞医药、办医院、做健康产业。这样的药你敢吃吗？这样的医院你敢去吗？这样的健康产业靠谱吗？如图1-2所示。图1-2跨界【笔者谏言】“与收购方产业链不相关的并购在中国也将是多以失败告终，而这些买进来的不相关的公司最终将成为其他专业公司的并购目标。”多元化经营或者跨界不相关领域进行并购，在美国也时有发生，第三次并购浪潮就是典型的例子1。然而从结果上来看，美国的第三次并购浪潮显然是失败的，美国联邦贸易委员会对20世纪60年代企业并购的研究表明，有3/4的并购企业收益少于并购前两个独立企业的收益之和。集团企业更是从1968年开始不断遭受打击，从1968年1月利顿工业公司宣布盈利大幅下滑开始，美股集团企业板块急速下跌。20世纪70年代末开始，许多集团企业已经解散，有的通过卖掉一些所属的公司筹集资金来拯救另外一些所属的公司，有的干脆卖掉一些不盈利的公司。如表1-1所示。表1-1企业盈利大幅下滑股票名称1967年最高估价（美元）1967年市盈率（倍）1967年最低价（美元）1969年市盈率（倍）A-T-O公司73.62551.010.87513.4利顿工业公司120.544.15514.4特利达因公司71.555.828.2514.2数据来源：[美]伯顿G·马尔基尔，《漫步华尔街》笔者研究发现，多元化投资是可行的，而多元化经营效果往往不佳，更多的是失败案例。例如2013年神州泰岳收购游戏公司天津壳木，实际实现净利润不到业绩承诺的两成；禾盛新材收购影视公司金英马，实现净利润只有承诺值的4.44%。（关于跨界并购与多元化经营问题，本书在第二章中会有进一步阐述。）
（一）概念解析
组织能力是指为了实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地协调起来的能力，包括协调关系的能力和善于用人的能力等。组织能力是一个咨询师基础技能素养的外在综合表现。
本章小结
观点：（1）企业获证后的两年内每年执行一次，其审核重点在于核实企业的两化融合管理体系，是否得到持续优化和改进，特别是新型能力是否进行支持升级提升。（2）两化融合管理体系证书的有效期为3年，到期后企业应重新递交评定申请，其流程与首次评定一致，其不同在于企业可按照能力优先级对申请评定的新型能力进行更换。（3）随着时代发展，企业的核心能力从关注技术产品开始转向关注用户价值，企业的核心能力也从传统能力开始转向新型能力。（4）由于识别和打造新型能力有可能对原有的习惯和权责进行调整，故新型能力的打造也是一场管理变革，需要遵循管理变革之道。（5）根据著名的企业文化专家、“企业文化理论之父”埃德加沙因的研究，变革过程中要为正在经历变革和学习的企业员工创造心理安全感。复习思考题（1）年度监审有哪些工作？（2）复审有哪些工作？（3）请阐述变革曲线呈现的管理变革规律。（4）如何为正在经历变革和学习的企业员工创造心理安全感？
令人垂涎三尺的“早有预谋”——如何核实外部资源？
建立外部资源库的所有7个步骤的工作中，除了一项需要付出大量的努力和时间之外，其他的6项工作都可以在创业公司内部得以执行。最艰难的一项工作就是：根据外部资源库列表，核实和选择那些“优质、正确的外部资源”。由于社会分工越来越成熟，从事企业服务的公司为数众多。一方面，这给创业者们带来了大量的“临时可用资源”；另一方面，也给创业公司选择外部资源时，增加了难度。拿战略咨询行业举例来说，创业公司如果对行业没有清晰的了解，很容易就会犯错。在行业中，有一些顶级的咨询公司和顾问，他们盛名远播，但却价格昂贵。而且，绝大多数顶级的顾问公司服务的对象都是知名大企业。大企业有较好的支付能力，并且具备完善的战略执行力，因此，无论是在顾问公司的收入和知名度提高方面，都有很好的保障。但这些顾问却无法也不愿为小企业提供服务。从另外一个角度看，大企业似乎比创业公司更善于发现并利用外部资源。他们深知外部资源的价值，并且非常了解“一些外部专家从不同行业的‘横向’及自己公司行业内部的‘纵向’视角，为公司发展提供建设性的意见和指导”这一工作的重要性。小公司对此反而不那么重视。小公司的创始人，更倾向于借助那些可以立即见效、立即投入工作的外部资源。大家认为，这是由他们在生存期的首要发展任务决定的。我觉得这是一个大大的误解，因此，造成了中小企业创业的高失败率。感兴趣的读者，可以在附录读到相关方面的文章[7]。尽管小公司难以掌握外部资源，但如果创业公司的CEO建立了“外部资源库”，那么，在使用外部资源时，就要尽早对其进行核实，以期望在诸多合作对象当中，选出最合适自己公司的那些。对于这项工作，我的建议是：尽快落实。时间成本通常不作为人们考虑成本时的主要因素之一。原因是，大家认为时间缺乏稀缺性。早期创业公司的成员，每天需要为创业花费大量的时间，所有的注意力也都集中于此。因此，他们平时很难感受到时间是一种特别稀缺的资源。这种情况让创始人直到随着项目发展，对某项工作产生急切需求时，才匆匆发现：在这件待完成的任务上，大家所剩的时间已经不多了。咨询公司和设计公司经常会遇到类似情况：在需要融资时，客户才想起来缺少一份像样的商业计划书；在需要考虑新产品包装时，才会想到VI设计还没有做。因此，匆匆忙忙地随手找一个能提供类似服务的公司，胡乱地“凑合”一下。随之，把在匆忙中发生的错误，不断传递到之后的工作中去。等到问题越来越大难以掩盖时却发现，需要全盘重塑；甚至会因为“来不及”更改而造成无法挽回的损失。在思考如何利用外部资源时，创业公司非常容易犯这个错误。从根本没考虑制定“外部资源库”开始，到不花时间对外部资源进行调查与核实，处处都透出缺乏规划的慌乱。慌乱之中，难有好结果。举例来说，如果没有及早核实外部资源库当中能提供产品打样的外部供应商的资质,等到项目研发工作完成之后，再找外部供应商询问打样事宜时，才发现对方给出的生产周期会严重影响产品的发布和众筹项目上线。当然，你可以用提高打样费用来解决问题，但必不可少的工作周期是无论如何不能缩短的。因此，样品就会显得粗制滥造，影响上线销售和众筹活动，使创业公司难以获得良好的产品发布效果。进一步，这个“错误”会影响品牌在初期消费者心中的地位，进而发展到投资人对公司的可信度大打折扣，进入“错误”传导的恶性循环。我常遇到一些创业公司等到下一个月工资快发不出的时候，才想起来要运作众筹筹集资金。但由于未能对目标众筹平台规则有详尽的了解，也不知道需要拍摄一个“精彩”的视频和如何设置奖励规则，导致项目根本无法上线，或者即使勉强上线也不能取得期望的效果。类似的“错误”，会给创业团队的信心带来极大的打击，让公司一蹶不振。所以，列出外部资源库之后，这项工作并没有结束。CEO们应该亲自或者安排可靠的人去深入了解公司可能用到的外部资源的实际情况。包括，核实对方资质、工作周期、成本、与自己企业的匹配度、需要做的准备工作等事项，为之后能及时使用该资源做好充分的准备。创始人团队在这项工作的进程中，会对创业公司建立的外部资源库越来越有信心。并能够对“外部资源”的使用和整合有更深入的了解，从而能在需要推进公司的某项工作时得心应手，降低时间成本。在激烈竞争的行业中，能比竞争对手快一步发布产品和服务，将会给创业公司带来巨大的先发优势。如果迟一步，很可能就会造成极其艰难的局面。眼睁睁地看着那些不如自己公司的产品和服务在市场中大卖，吞噬自己的市场份额，是一件令人十分沮丧的事情。资源只有在被使用时，才能发挥其价值。想要正确地使用那些令人“垂涎三尺”的外部资源，需要对其早有预谋，详尽核实，才能令之产生巨大的效果。创业公司可以将资源核实的结果，一并填入“外部资源库”表格当中备用。
第四节终端客户开发谈判8步骤（上）
在业务谈判中，可能步骤不会按着这个顺序，但这几个环节一定会在谈判中出现，要灵活掌握并在业务谈判中发挥作用。1.说好开场白在OTC销售中，精益求精的开场白是OTC陌生拜访成功开发客户的关键。一般来说，在和客户见面的5~10秒，客户就会对你形成初步想法，在接下来的1分钟内，如果你不能够得到客户的肯定，你就会被一句“暂时不考虑”拒绝掉。因此，开场白非常重要，如果不够出色，你就只能出门。如何在陌生拜访中说好开场白呢？（1）选择好时机时间不对，一切就是错的。我们一定要抱着“坐下来慢慢谈”的态度来谈判，不要慌张。以下时间段，不适合谈判业务：早上九点之前，原因在于客户刚好做好了卫生，在整理内务，这时候自然没有时间接待你，十一点半到下午一点半，这个时间段客户午休了，自然没有时间招待你。连锁药店的客户下午四点半以后也不要谈判业务，连你都准备谈完这个客户回家，何况你的客户？单体药店和诊所受这个影响不大。你发现某个医生在某个时间段病人特别多，新品谈判的时候尽量避开这个时间。以下情况，你需要等一等，不要急着上前谈业务：第一种，客户正在卖药或者结款，这时候他没有时间理会你，你最好等他做完这单再开口。诊所大夫正忙着接诊也属于这种情况。第二种，连锁采购准备开会或者在打电话报计划。第三种，拜访同一个客户的人很多，还没有轮到你，你最好排队不要插队。否则将被一句“暂时不需要”打发，或者是“你先把资料放下，有需要联系你”。（2）注意说话氛围不管选择了多么好的时机或者准备了多么精彩的话术，如果你不能轻松自然，面带微笑，有感染地表达，再好的话术也白搭，客户不愿意听你说也白搭。不能吞吞吐吐表达不清。应该调整好情绪，始终保持微笑，有感染力、充满自信地和客户交流。自信的语气能够让你更加令人信服。我们也可以根据“DISC性格分析法“迅速发现客户的性格特点，针对性地采用适合客户的方法聊天。这个方法难度有点大，大家可以自行学习。我在这里讲比较容易操作的方法，有几个要点大家要注意： 在交谈时有"三不准"：不要打断别人，不要轻易地补充对方的话，不要随意更正对方，因为事物的答案有时不止一个。不是原则性问题，要接受对方。在谈业务中我们要表现出尊重客户：一是在人际交往中要善于使用尊称，称行政职务、技术职称、尊称；二是记住对方，比如接过名片要看，记不住时不要张冠李戴。在交谈中找准机会赞美客户，让他更愿意和我们谈判。如果能做到这些，基本建立了一个比较愉快的沟通谈判氛围。不能用同一种方法面对所有的客户。同一种方法并不适合所有的客户，你必须事先针对不同类型的人准备好不同的应对方法。如果你随身携带挂满各种各样钥匙的钥匙串，那么就可以打开客户的“心灵之门”并且将你的想法传递给他们。我们要学会找到适合的沟通方式与各种类型的人沟通。（3）话术与众不同时机到了，氛围也营造好了，你的销售话术能不能拿下客户很重要。你再自信，说出来的内容没有吸引力，不能让他静下来听你说，一样会被打发出门。开场白可以从三个方面展开：建立关系、建立需求、引起兴趣。在建立关系上，提及客户熟悉的第三方，或者你和他有相同之处，比如同姓、同名、同乡、同校、同窗、同爱好。A.张经理你好，我是××药业的鄢圣安，仁和药业的小周和你这里合作地不错，他推荐我到你这里来，看咱们能不能合作？B.张经理你好，我是××药业的鄢圣安，安心堂的安姐卖我们的产品不错，关系也挺好的，她说跟你是好朋友，让我来你的店，看咱们能不能合作？C.鄢经理你好，我是××药业的鄢圣安，听别的业务员说你跟我一个姓，咱们这个姓比较少见，今天专门过来找你谈谈，看咱们同家门之间能不能有所合作？D.张经理你好，我是××药业的鄢圣安，昨天在QQ群跟你聊过，今天专门过来拜访你，看咱们能不能有所合作？在建立需求方面，我们要善于发现需求和创造需求，可以提及客户目前最需要解决的问题或者他出现的一些问题。A.王经理你好，我是××药业的鄢圣安，昨天过来没有碰到你，我大概看了一下，药店的妇科外用药虽然比较全面，但是缺泡腾片，碰巧我们公司有这样的产品，看咱们能不能合作？B.王经理你好，我是××药业的鄢圣安，昨天过来没有碰到你，我大概看了一下，你药店的妇科外用药虽然比较全面，但是价格带有缺失，只有低价格和高价格的，中间缺乏一个中等价格的价格带，碰巧我们公司有这样一个价格带的产品，希望有机会合作。C.王经理你好，我是××药业的鄢圣安，现在药店销售进入旺季，看你附近的A药店开展了促销活动，我们公司可以提供支持开展大型的促销活动帮你吸引客户，你看有没有兴趣合作一下？D.王经理你好，我是××药业的鄢圣安，我们采用控销的销售模式，你的周边药店都不会放货，你可以享受独家销售带来的利润，不用考虑乱价带来的风险。咱们能不能合作一下？在引起兴趣方面，咱们不追求一鸣惊人，至少要让他产生兴趣，有继续听我们讲下去的兴趣。在这里，我们可以赞美客户，但言之要有物，我们可以用一些数据说话。A.高经理你好，我是××药业的鄢圣安。我们有一个产品××胶囊，在单体药店的销量非常好，单店一个月100盒没有问题，想向你推荐一下？B.高经理你好，我是××药业的鄢圣安。听说这个药店是咱们东西湖区数一数二的单店，我们也有好的产品，很愿意和你这种优质的药店合作，共同发展。看咱们能不能合作一下？C.高经理你好，我是××药业的鄢圣安。我们有一个产品适用范围广，回头客多，容易上量的产品，看咱们能不能合作？D.高经理你好，行业内的人都说你为人爽快，药店经营有自己的一套，今天慕名而来，看咱们能不能有所合作？在这里，再给大家几个说开场白的形式：A.提及客户现在可能最关心的问题每个人只关心和自己有关的事情。张经理，你看现在线上分流，连锁药店扩张，药店的客流量受到很大影响，要是哪个厂家可以帮助药店提升客流量，我想药店老板都喜欢跟他合作。B.谈到客户熟悉的第三方张经理，我是安心堂大药房的李老板介绍过来的，说你们都是一起开药店的，我们公司的产品在他们店里卖得还不错，就介绍我过来。C.赞美对方每个人都爱听好话，客户也不例外。张医生，到村里面一问，村民说你的医术最好，头疼脑热都来你这边看。D.提及他的竞争对手我卖的不愿意对手卖，但是对手卖的我一定要卖。但是要分情况，有些人就是竞争对卖他一定不卖的。马老板，我们这个产品在某某连锁药店合作几年了，一直卖得比较好，市场基础不错。E.用数据引起客户的兴趣和注意力没有人会不对利益感兴趣。张经理，这个××胶囊卖得不错，像你这样的店，一个月至少给你带来5000元的利润。F.有时效的话语谁都不愿意占便宜的机会。张经理，我们公司这个月搞活动，凡是新开发的新客户送10袋板蓝根颗粒，20袋午时茶颗粒。销售开场白无定式，只要你说的能够引起客户的兴趣，能够给你继续说下去，或者你们继续聊下去的机会，就是好的开场白。什么样的开场白也可以根据这个客户的来源来说，尽量的避免和其他厂家业务员类似的话术。大家记住，只有与众不同才能脱颖而出。但是说开场白的前提是，你得有个好的形象，当你满头乱发，衣衫不整等外表第一形象不好时，客户连听你说第一句的兴趣都没有，再好的开场白也会大打折扣的。在介绍自己的时候，有的销售人员觉得用“小王、小张”这样带“小”的表达来拉近和客户的熟悉度，其实在第一次陌生拜访的时候，用这个“小”字无形中把我们的身段地位放低了，反而助长了客户轻视你的心理，更不利于成交。2.产品介绍据我观察，至少超过85%的终端销售人员在开发新客户时是这样的场景：自我介绍完之后，递给采购人员一本产品彩页，然后默默等待答复，或者喋喋不休的自言自语。采购人员一直不吭声，最后来一句“这些产品或者同类的产品，我们都有，暂时不需要，有需要联系你！”，然后，你也礼貌性告别了，出门之后，又用同样的方式跑下一家药店或者诊所。你寄希望有一个伯乐（药店采购诊所医生）能相中你的好马（产品）。事情说的这里，你大概知道，你为什么老是被别人拒绝了吧。销售人员越着急介绍产品，越容易造成客户的反感，越容易失败，心急吃不到热豆腐。和客户沟通业务，就像吃饭一样，先喝点汤，再吃点凉菜，再上热菜，吃完了还上个果盘，切记不要一上来就开始介绍产品。在我们前面的开场白和寒暄预热之后，我们迅速了解到了客户的兴趣和需求，我们再开始有方法的介绍我们的产品，一定要在良好的沟通氛围里介绍产品，要不然你讲的再精彩，氛围不对也没有价值。（1）要有重点或者主题的介绍产品，不要让客户自己乱翻彩页在销售实战中让客户翻彩页，谈判死亡率90%以上，抛开价格不谈，在产品严重同质化的今天，和终端产品信息丰富，产品过剩的当下，就算没有同名的，同类产品也不少，你让他自己翻，只有一个结果，“这些产品我们都有”那么如何破解？第一，有重点地介绍产品。在客户准备开始乱发彩页的时候，你就要发话了。一是引导客户看你的重点产品。张经理你好，这个第一页的××气雾剂是我们公司的核心产品，也是我合作的那些客户的必备产品，现在单店销量都在50盒以上，它的主要功能是……（开始说产品知识），引导我们的采购人员来关注。或者你之前看过他店里的产品结构。张经理，我看了一下，你店里的妇科外用产品缺一个剂型“泡腾片”，我们公司有××泡腾片，很多单店都在卖，效果好，利润空间大，泡腾片的优势在于……（产品知识展示）或者说我们有个泻火的产品××片，传统的泻火药，都在几元十几元钱左右，但是我们的卖24元，效果非常好，组方里比其他产品多了一个某某成分，大大提高了效果，你这样卖，可以减少推荐的难度……（销售技巧展示）。第二，有主题的推荐产品。比如这个季节皮肤过敏和脚气用药开始提量的时候。你可以针对这个季节的产品做重点推荐，进产品多少盒可以享受到什么样的销售政策等，也可以提前准备夏季暑湿类产品的提前政策压货等。第三，谈判中挖掘客户的需求。在和客户交流的过程中，我们可以通过对客户的反馈挖掘需求，比如在看产品彩页的过程中，客户说风湿骨病的这类产品在我们店卖的不行。这时候，机会就来了，你可以说：张经理，不是你的药店不行，也是不是风湿病骨病的药不好卖，是和你合作的厂家没有方法，你看，我们的某某产品是这么操作的……开始介绍你的动销方法和服务措施。或者客户在聊的过程中说道，我这里卖的几个牙疼的药效果不太好。这时候，如果你有这一类的产品，就可以单独拿出来谈。总之，你要引导采购人员看产品彩页和挑选产品，不要让他一个唱独角戏或者你一个人唱独角戏。我还要强调的一句话是，在进药店门之前，你必须停止脚步，思考一分钟，进去后主要谈哪些产品，如果这个目标你不明确，让客户自己挑，客户翻着翻着就不需要了。（2）不要背诵产品知识，最好是一问一答产品知识是解决所有销售异议的有力武器。我自己做销售或者在内训中，要求OTC销售人员准备一个产品的三个版本的知识:“一分钟产品介绍”，就是开始介绍产品时，你要在最快的时间内把产品说清楚，它是治什么的，与别的产品有何不同，能解决消费者什么痛点。“五分钟产品介绍”，对产品知识进一步细化，能够更深入。“半小时产品介绍”，除了产品知识还要融入销售故事，让你的产品的效果更能生动化地体现出来。而现实谈判中和内训演练中，我发现多半出现两种极端。一种是没有话说。超过70%的OTC代表，介绍自己的核心产品时，用时不到15秒讲完，此时你自己试一下你自己！这一类销售代表显然是产品知识不丰富，自己家里有个金坨坨却没有发现。另一种是喋喋不休。像机关枪一样，一梭子打完！这一类是产品知识准备了丰富，却没有好的演绎出来，不考虑采购人员的感受。所以最好的方式是，先一分钟之内把产品说清楚，然后采购人员问什么，你就回答什么。一问一答，话不多，却解决这采购人员最关心的问题。（3）独角戏，没有让双方同时参与销售销售谈判没有互动就没有共鸣。很多时候，我们碰到的情景是这样的：采购人员在独自看产品，你在等待回音，或者你一个人在喋喋不休地讲解产品，采购人员在玩他的手机或者电脑，客气的人稍微应付一下你，结果是的一句话：“先放下我看看，有需要联系你。”那么我们该如何破解这一头疼的事情了？第1，​ 引导采购人员看彩页，提高他的关注度。前面内容中已经讲解。提高他的关注度有一个办法，就是把产品的样盒或者样品递到他手中，或者让客户试用（根据产品特性）。我在推广某酸锌口服液时，开始采购不感兴趣，给采购试喝一次后，觉得口感不错，就决定采购了。在给诊所推广某外用风湿骨痛酊剂的时候，现场碰到有需求的医生直接给他用，让他感受效果。让他参与销售中了，只有参与进来，他才不会置身事外。第二，提一些引导性的问题。张经理，你听了我的介绍，觉得我们的产品怎么样?张经理，跟你讲解完这个产品之后，你的销售信心是不是增强？张经理，对于这个产品你有什么高见？让他说，不怕他说不好的，只要他说，那么他还是在意的，只要他在意，我们解决他的疑虑就能成交，不要怕他说，欢迎他说！至于产品介绍说到什么程度，你要根据客户的耐心或者场景收放自如。比如你感觉客户对你的介绍兴趣很浓，你就可以多说点，感觉客户比较不耐烦，或者客户主动转移话题，你就适当停止，说点他感兴趣的。比如有顾客或者患者来的时候，产品介绍就可以停。
三、老产品更新包装的具体手法
在快消品行业内，老产品创意更新包装的手法，最常见、最常规的手法是产品内包装形态的更新，另一种手法是产品外包装形态的更新。相对来说，前一种营销手法的难度要大于后一种营销手法，但两者相辅相成，都能给企业带来良好的经济效益。（一）老产品内包装形态的更新老产品内包装的创意更新，有瓶型的创意更新，也有瓶目标创意更新，都是产品的“穿衣”创意更新，行业的做法集中在瓶型的创意更新或者瓶目标创意更新上。我认为，做得最好、更新速度又快的产品外资的可口可乐、民族品牌农夫山泉。可口可乐的创新走在最前沿，也给民族品牌上了一课。2007年为了迎接北京2008年奥运会，可口可乐就发布在中国区市场更换五环新瓶型，当时对新瓶型销售额的粗略预计是增长3%~6%。到了2013年，可口可乐又对沿用很多年的瓶贴进行了更换，加上宣传做得非常到位，更换的新瓶贴更喜庆时尚，也更加迎合年轻消费群体，仅这一项创意就创造了2%的销售增长。农夫山泉每一次的创意更新都会带来业界“震动”。农夫山泉在2016年G20峰会时推出的珍藏瓶，设计新颖，瓶身上的每一种图案做工都十分精细。比如瓶身上的老虎，只要看老虎的眼睛，就觉得做工不一般，给人感觉真实、自然、不花哨，还特别有趣。这些新瓶型一上市就引来广大消费者的购买珍藏。娃哈哈596ml红标纯净水，一直沿用了十多年，现在更换成十二生肖新标外观新瓶，以及2015年创意更新推出的苗条身材，晶莹剔透的瓶身，高端雅致、纯净无暇，犹如钻石般闪亮的晶钻装纯净水，还可以在瓶标上进行个性签名，同样在2016年G20峰会亮相，都给娃哈哈带来了新的活力，一上市就成了各种会议和活动的尊贵用水。（二）老产品外包装形态的更新老产品包装创意更新，除了内包装形态的更新，相对简单一些的做法就是对产品外在包装进行创意更新。一是从包装色调进行创意；二是从产品规格和外包装大小进行更新。娃哈哈220mlAD钙奶是中国最经典、最受欢迎的饮料产品之一。这是20世纪90年代初，娃哈哈针对我国儿童钙摄取普遍不足的问题开发的儿童奶饮品。它以钙质吸收牛奶为基础，辅以维生素A和维生素D，促进钙质吸收，以达到真正补钙、全面促进儿童生长发育的目的，自上市那天起就得到了消费者的一致好评。这款产品的诞生不仅解决了那个时期儿童厌食、缺钙的问题，还伴随着“80后”“90后”的成长，并且承载了这一代人对童年美好的回忆。但是，随着生活水平的提高，人们对生活更加美好的向往，以及物质的丰富，都给予了人们对美好生活更多的选择，这支产品的市场表现从2002年起就不尽如人意。直到2013年年底，娃哈哈公司对老AD钙奶包装容量和外观色调进行全新升级设计，小瓶升级为中瓶，容量增加到330ml（我在《娃哈哈区域标杆》一书中有详细分享），在包装设计中融入“80后”“90后”熟悉的元素，如三道杠、红领巾、卡带等，还特别邀请《还珠格格》里阳光帅气的全能新偶像张睿为代言人，加上“总有一种味道，让你找回曾经的自己”的广告词，在2014年一上市就找回曾经失去的市场份额。市场上有关外包装创意形态更新的案例很多，比如娃哈哈营养快线从营养快线升级更新到幸福牵线，从500ml规格增加330ml规格、280ml规格；王老吉、加多宝、哈尔滨啤酒增加6罐塑封家庭消费装；还有植物蛋白饮品的佼佼者六个核桃在长江以南投放红色罐装等。这些对老产品外在形态或者色调的更新，都为企业带来了不少的经济效益。
第一节 微信：企业品牌营销的引爆口
今天，BAT和京东、新美大、头条等统治了互联网世界。任何一个希望在互联网领域发力的企业和微商，都不可忽略这些平台的生态。无论如何，你想赚钱，都必须在缝隙中寻找突破。无论多大规模的企业，都必须在互联网广阔疆域中，寻找自己的一席之位。研究发现：十三五期间，互联网经济以33%的复合速度增长，而与此同时，地面传统经济的增长率仅有6%，以沃尔玛、家乐福为首的传统零售大卖场增长率不足3%。大部分传统企业都遭遇“双下滑”，即销售下滑、利润下滑，只能依靠产品涨价去维持生存。显而易见，互联网经济是中国经济哀鸿遍野、衰退持久战中最耀眼的产区。如果有人轻视互联网，那他就是掩耳盗铃他，他将被这一波经济浪潮席卷而走。我曾说过：老板不是世袭制，没有永远的老板；今天老板不升级转型，明天将从老板名单中除名。这是历史规律，从未变更。
  
    
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