库存周转率（Inventory Turnover, ITO）是一定时期内库存周转的次数，用以反映库存周转的速度。周转次数越多，意味着产品卖得越快，增加企业的变现能力。

库存周转率的公式为

库存周转率=销售成本/平均存货

而平均库存为期初库存和期末库存之和的算术平均值，因此库存周转率公式可以演化为如下

库存周转率=销售成本/[(期初库存+期末库存）/2]

例如某公司年度销货成本是500万元，期初库存是50万元，期末库存是150万元，那么该公司的年库存周转率为

库存周转率=500/[(50+150)/2]=5 (次)

通过库存周转率就可以计算出库存周转天数。存货周转天数是指企业从取得存货开始，至消耗、销售为止所经历的天数。这个时间越短，说明企业库存持有的时间越短，企业的流动资金使用的效率就越高。

库存周转率是衡量库存水平的一个重要指标。同时，库存也是现金的另外一种表现形式，也是衡量现金流的重要构成。

表现供应链卓越表现的指标有不少，比如无延迟的交付率，比如响应速度。我们应该知道企业存在的目的，主要就是逐利，那么把反映企业的关键财务指标和供应链绩效联系起来，是我们能够衡量供应链水平的重要指标——现金周转期。

现金周转期（Cash to Cash Conversion , 也简写为C2C）指的是将原材料或者采购的物品转为销售收入所需的时间，而这个指标又与库存周转率密切相关。库存周转率越高，现金转化的速度就越快，这同时也是供应链的目标，就是控制并降低订货到交货的所需时间。

这个指标就是试图测量每个净输入货币（如美元）在生产和销售中被占用多长时间才转换为收到的现金。该指标考虑了公司需要多少时间出售库存，需要多少时间来收集应收账款以及需要多少时间来支付账单而不产生罚款。

指标的公式：现金周转期=周期应收账款期天数+周期库存天数-周期应付账款期天数

可以表达为C2C=AR+DOI-AP

库存持有天数（DOI, days of Inventory）:是企业从取得库存开始，直到销售，消耗完毕的所经历的天数。值得注意的是，这个库存，包括了在途库存和在手库存，而不要单单指在自己仓库的库存。

应收账款期（AR, Accounts Receivable）:指企业在正常的经营过程中因销售商品，产品，提高劳务等业务，影响购买方收取的款项。包括应由购买单位或接受劳务单位负担的税金、代购买方垫付的包装费各种运杂费等。 此外，在有销售折扣的情况下，还应考虑商业折扣和现金折扣等因素。应收账款是伴随企业的销售行为发生而形成的一项债权。

应付账款期（AP, Accounts Payable）:指企业因购买材料、商品和接受劳务供应等经营活动应支付的款项。 通常是指因购买材料、商品或接受劳务供应等而发生的债务，这是买卖双方在购销活动中由于取得物资与支付货款在时间上不一致而产生的负债。

其中库存和应收都是和公司的现金流入有关，而应付则与流出有关，因此流出是则计算公式中的唯一负值。

C2C跟踪用于业务活动的现金的生命周期。它遵循的是现金，首先将其转换为库存和应付账款，然后转换为产品或服务开发的支出，再转换为销售和应收账款，然后再转换为现金。从本质上来说，这个数值自然就是越低越好。

在供应链管理中，我们可使用它来跟踪多个时间段内的业务，并将公司与竞争对手进行比较。跟踪公司多个季度的C2C表现，从而判断它是在改善，维持还是在恶化其运营效率。现金周转期越长，说明公司的资金周转严峻，反之，周期短，说明资金周转迅速，操作方便。

【小插曲1】海澜之家供应链水平的指标

音乐天王周杰伦作为海澜之家的代言人，一度引发舆论热潮，登上各大网站热搜。我们可以从供应链一个重要的指标，现金周转期指标看看这家让周董作为代言人的企业的表现。

以下数据均来源于财报说。

应收账款周转天数= 平均应收账款 X 365天 / 销售收入

过去12个月海澜之家的应收款项周转天数 = 8.12 亿 x 365 / 1.91 百亿=15.6 天

图1-1 海澜之家近12个月应收款项周转天数图

表1-9 海澜之家年度应收款项周转天数数据

这个是企业具备应收款项的权利到收到款项，转为现金需要的时间。这个指标也反映了显示了其使用和管理向客户提供的信贷的能力以及短期债务的收取或偿还速度。

在2012开始应收天数大幅下降，具体发生什么事呢?

至于库存天数，过去12个月的数据= 365天/存货周转率 = 365/1.3次/年 = 279.6 天

图1-2 海澜之家近12个月存货周转天数图

表1-10 海澜之家年度存货周转天数数据

这又是一个有趣的历史数据，从2012年开始库存天数也大幅上升。

最后看看它的应付款项周转天数

应付周转天数 = 期初期末应付账款平均值 X 365/ 主营业务成本

= 67.95 亿 X 365/ 1.18 百亿= 210.1 天

图1-3 海澜之家近12个月应付款项周转天数图

表1-11 海澜之家年度应付款项周转天数数据

应付账款周转是一种短期流动性度量，用于量化公司偿还其供应商的能力。应付账款周转天数是衡量公司需要多长时间付清供应商的欠款。当然，对于公司来说，时间越长越有利，但是这个不利的压力就会转向供应商，对于整体的供应链来说，并非一件好事。

整合以上数据，查看它的C2C

图1-4 海澜之家C2C数据

在2012年开始，海澜之家的供应链有了明显的指标改善，C2C从151.8天开始大幅明显改善到25.5天，在最高峰的2016年甚至C2C表现为-0.8，也就是意味着海澜之家向供应商支付款项的接近1天前就从产品销售中收集了资金，即它无须在承担债务的情形下获得可观的财务栱杆。

海澜之家的运营模式，其成功之处就是把库存的压力乃至销售的压力转移到供应商上，同时让加盟商轻装，避免受到库存压力。它一般以两次的采购计划从供应商那里赊账获得产品，从而安排销售。产品由供应商负责设计，它们负责卖。然后凭借强大的开店能力，吸收加盟商，加盟商付100万的加盟保证金，5年的合同期满，在无违约情况下，海澜之家无息退还保证金。而加盟商不需要做什么，海澜之家会负责门店的日常经营，比如店铺开设、信息系统、员工培训、物流运输等，当然包括库存。每天的利润按照 65 ／35 的比例分成，一旦库存销售不去，按照之前和供应商的100%退货承诺，将库存等风险转移到了供应链上游。

根据海澜之家的最新年报，加盟店超5000间，以平均每间100万的加盟费计算，这里的现金流入量不少。

表1-12

如此看来，海澜之家的供应链模式，可以说是利用供应链集资也不为过，以赊账形式拿货，再从加盟商那里拿资金盘活，估计这个模式是在2013年起飞，因此供应链的C2C指标开始耀眼。

但是最近开始市场有了质疑之声，其C2C指标开始回升，最近12个月C2C指标已经回升到85.1天，也就是考验其现金流的时候了，伴随着市场的萎缩，庞大的门店运营数字，这个品牌的供应链模式也遇见到困境了。

库存虽然由335天的高位下降到最近的279天，但是应付方面也由335天下降到210天。由于疫情的问题，导致一部分要外销为主的供应商资金必然出现压力，因此对海澜之家的赊账和账期必然有所要求，这是造成它供应链C2C指标开始回落的主因之一。

以下年报指标就是反映了供应链问题

表1-13 海澜之家年报数据

应付款项就是对供应商的资金占用，虽然并没太大的变化，但是预收款项就是明显的下滑，就是加盟资金开始减少了。这就是这个模式的一个潜在大问题：一旦服装消费整体疲软，店铺销售额停滞乃至下降，新的加盟商也不愿意进入了，旧的加盟商要求退出保证金，现金流就比较吃紧了。

利用供应链的指标，我们可以看到企业的运营情况。特别是C2C指标，就是一个非常具有导向价值的指标。

【小插曲2】如何判断库存是否合理

判断库存是否处于合理水平，有些公司的做法就是和历史数据比，比如去年销售了8个亿，库存3个亿，如果今年销售了16个亿，库存6个亿以内就合理，超过6个亿就不合理。又有些公司则和行业内公司对比，比如规模雷同的A公司库存持有天数是60天，那么自己公司80天就不合理。这种做法或许有一定道理性，不过仔细想想，销售并非绝对就和库存有必然的固定比例，不能说销售额扩大一倍，库存也随之扩大一倍，如果超出范围就判断为不合理。再者如果过往历史数据实际上是不合理的，那么往后推算也自然是不合理了。至于雷同规模的公司，如果供应链模式不一样，比较起来也会有不足之处，不能因为Zara持有库存天数是60天，就说优衣库100天的库存不合理，Zara走的流行时尚路线，必须在流行期内完成库存销售，避免成为滞留库存；而优衣库走的是日常服，卖点是价廉物美，因此即使库存持有长一点，也会销售完毕，不过于担心其成为滞留库存。

某日，某公司年终报告一出，小王看着报表里自己项下的120万年均库存，同时他刚达到了600万的销售额，因此就被高层质疑库存是否过高，，然后某个管理部门就要搞搞降库存活动，今年库存不能超过120万了。当然降归降，销售任务不可能拉下，明年的销售计划被定在750万。

小王一脸为难，本来去年的库存计划就有点问题，虽然有120万，可是好几次差点出现缺货现象，还甚至有次不得不安排紧急空运，大幅提高了物流成本才度过难关，现在不但销售任务加大，还要搞降低库存活动。但是这120万的库存怎么判断是否合理，是否就如被质疑的那样过高，要降低呢？

那么如何判断合理性呢？

要知道库存是供需的一个结果产物，可以说是需求前的一个供应缓冲。库存的最终目的当然就是卖出去，得到收入的回报，那么要评估是否合理性，和财务挂钩是理所当然的。

接下来就要用这个些概念组成的公式来试算库存的合理性。

C2C = AR+DOI-AP ，就是现金循环周期等于应收账期加上库存持有天数加上应付账期。这个很容易理解了，就是支付款项购买某产品，存储了一段时间后再卖出收到款项的时间了。

Average Inventory =(Inventory of Beginning +Inventory of End)/2 ，平均库存为期初库存和期末库存的和再除以2，一年都是以年平均库存来计算，因此很多企业都先算月平均库存，再按月计算一年的平均库存。

ITO（Inventory turnover）= COGS/Average Inventory

即库存周转率=销货成本/平均库存

DOI = 365 / ITO , 即库存持有天数为自然年的365天（也有用360天）除以库存周准率。

有了以上的“武器”后，我们可以运用了判断库存的合理性了。

小王去年的销售实绩是600万，因为其COGS占比80%，则可以计算为600 x0.8=480万。而通过120万的年均库存，可以计算ITO=480/120=4 次。这样看来库存持有天数则为360/4=90天。

小王翻查记录，发现自己的所有产品库存持有天数一个都没有超过90天，甚至最长的一个只是83天。

合理！

通过交涉和沟通，最终高层认同小王的说法。可是由于业界竞争激烈，高层对于库存金额挤占现金流不是很满意，尤其90天持有库存，考虑到其相应的AR是30天，AP是45天，因此C2C是30+90-45=75天，要两个多月才能收回款项。粗略地估算，每天的COGS达到了480/360=1.33万，要75天才收回款项，意味着有接近100万的资金流转压力。而管理部门喊出了降库存的活动，自然是势在必行的。

小王又头疼起来，如果库存不能上升，也意味着最大限度还是维持去年的120万，搞不好还要发生空运等增加成本的物流作业，甚至处置不好，出现缺货，客户不满上升，就可能丧失订单也销售任务完成不了。再就是成本上升，COGS将估计由80%涨到82%，小王越想越惆怅。

750万的销售目标，加上COGS是82%的话，再加上库存平均规定在120万之下，那么ITO就要做到 750*0.82/120 =5.125次了，也就是说DOI必须最长不超过70天。由于应收应付都是相对稳定的账期，因此C2C就是55天了。虽然COGS增加了，不过C2C压缩了时间，因此公司实际的需要资金只有94万左右，有了一定的提升。

看到自己今年大部分（估算在85%）产品的DOI在60天左右，除了增加新的销售产品外，小王明白一个另外的重要任务就是把超出70天的库存持有产品和客户交涉，尽快销售，并且适当减少订购量，增加订购频率，从而减少它的库存持有天数。本来就有信心并很大可能去到800万销售额的小王，现在没有担忧了，因为出现的方向和目标更加清晰和明确，所以更有精神地做好自己的业务了。