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5.4.2.2场景主线2：虚拟仿真
虚拟仿真旨在虚拟环境中，根据研发测试要求和规程，应用虚拟样机技术、仿真建模技术、数字孪生等虚拟测试技术进行产品功能和性能的测试，进而实现优化研发测试流程、缩短研发测试周期、降低研发成本等目标。
2.培训课程及讲师管理
82.《估值技术》
估值往往被视为并购重组活动难度最大的环节，估值难，难在其极富不确定性。而能否克服不确定性带来的弊端，得出客观准确的估值结论，除了取决于评估人对于价值决定因素的理解程度，也有赖于对各种评估技巧的运用。因此，一本好的估值著作，应该既能讲透价值决定的理论，又能说明这些理论变通运用的多种技巧，包括某些关键的操作细节。编者很欣喜地看到，大卫·T.拉勒比和贾森·A.沃斯编写的《估值技术》一书很好地做到了这一点。他们既提供理论，又提供理论与实践之间的桥梁。大卫·T.在资产管理行业担任证券投资组合经理和分析师20余年，而贾森·A.沃斯所联合管理的戴维斯增值与收入基金取得了令人瞩目的业绩，两人长期活跃在企业估值和公司理财领域，在本书中致力于将估值的理论应用于实践。站在巨人的肩膀上，读者能够看到更真、更高、更远的估值世界。作为CFA协会权威专家的两位作者编写了这本书，汇集了过去50多年中从格雷厄姆到埃斯瓦斯·达莫达兰等多位最精明、最成功投资家的深刻见解和估值专业技术，帮助读者学会像真正的投资大师一样思考估值问题。“工欲善其事，必先利其器”，这本书演示了投资大师们所认同的大量估值工具，如收益和现金流分析等方法，是一本关于估值方法的合集。同时，本书用专章将传统的公司业绩衡量方法与近代更新的衡量方法进行比较，帮助作者在这些方法的优劣对比中理解这些工具的前沿发展，拨开当前最新一代估值技术的神秘面纱。而贝尔特也曾说过：“良好的方法能使我们更好地运用天赋的才能，而拙劣的方法则可能阻碍才能的发挥。”于是，面对着资本市场的实践诉求，作者在编选各项主要估值方法和步骤时，始终从理论依据和实践需要相结合的角度出发，帮助分析师巩固终其职业一生的立足之本——以简洁的和令人信服的方式对公司业绩进行估价的能力。通过《估值技术》一书，分析师们不仅可以掌握估值的理论和技术，更重要的是还可以借助其所能应用的方式，在今后估值分析实际工作中发现事实和揭露虚假，判别公司的真实情况。本书十分具有创新精神的一点在于，对特殊估值情况展开了全面的讨论，比如实物期权、员工股票期权、高杠杆率公司等，从而帮助读者加深对估值领域未来创新发展脉络的理解。尤其是最后用专章针对当前很热门的生物科技领域公司的实物期权估值问题进行剖析，实用和警示意义很大，读者从中对企业估值问题有一个全新的观察视角。并且作者有针对性地采用了一些典型的案例加以说明，旨在向企业和估值人士传达，倘若忽略对最新形势和发展的关注，忘记了估值的原理和本质，后果将可能是灾难性的。虽然任何一本论述估值的著作无一例外都涉及实际或虚拟的案例，但本书绝非一本普通的案例书，而是由作者精心挑选和收集了估值领域经典、代表性的真实案例。书中的案例立足实战，阐述简明，尤其是那些缺乏金融和经济学知识的读者，也能从本书通俗的事例和明了的图表中理解企业估值的原理及技术。因此，本书不仅是一本初学估值者的标准参考书，而且还是那些偶尔或经常进行估值的管理者的案头必备读物。
（三）城市调度中心
作为智慧城市的重要节点，可以通过城市调度中心的模式，满足用户更多的价值诉求。其中比较典型的有阿波罗光伏平台、大数据服务平台以及面向政府的多能协同的综合规划模式；1、阿波罗光伏平台2014年12月，远景能源针对光伏电站运维管理推出了光伏电站管理云平台，即阿波罗光伏云平台，集成了电站实时监控、电站运维管理、电站开发设计、电站投资管理四大功能。在光伏电站项目接入后，阿波罗光伏云平台可以收集光伏企业数据（逆变器数据、汇流箱数据、电表数据等）以及地理位置数据、公共天气数据、大气温度、日照情况等其他数据，为客户提供数据分析服务，为每个电站进行数据采集、智能监控、健康度体检、发电预测、绩效对标、损失分析、故障预警等。同时，阿波罗光伏云平台还为投资人提供风险控制服务，为每个电站进行资产风险评估和风险评级，综合评测电站整体性能，从而判断电站的交易可能和潜在的交易价值。图2-12阿波罗光伏平台2、大数据服务平台与电网调度随着智能电网建设的广泛开展，电力行业积累了海量般非结构化的数据，而原有的各大系统关联性越来越强，需要将各类电网内外部及电网实时与业务准实时类大数据进行集成。基于大数据服务平台的电网调度就显得尤为必要。基于大数据技术的电网智能调度方案主要包括电网调度数据数据源的采集、大数据处理平台及应用层三个层次。（1）电网调度信息数据源主要包括电网内部数据、电网实时测量数据、电网管理准实时业务数据、电网外部环境数据及系统运行数据源等。（2）大数据平台主要采用数据集群监控管理、数据批量和实时处理、在线分析及数据存储等技术对海量电网调度信息进行大数据处理。（3）处理后得到的有用信息传输到应用层，构建基于电网参数在线辨识、监控设备全寿命周期管理、广域优化调度及负荷预测等多维数据下的功能表达。图2-13大数据平台与电网调度3、面向政府的多能协同的综合规划模式基于清洁能源大数据，可建立精确需求导向的新能源规划模式，并可推动多能协同的综合规划模式，提升政府对新能源重大规划的科学决策水平。此外，发挥清洁能源大数据技术在能源监管中的基础性作用，可推动新能源监管模式的创新，建立透明高效的现代新能源监督管理网络体系，提升新能源监管的效率和效益。建设中的国家光伏发电公共数据平台，将实现对已建成光伏发电项目全面接入，构建能够全面反映光伏发电项目质量、技术、性能的公共大数据平台，分析评估光伏发电总体技术水平及运行状况，从而为国家及地方政府出台政策提供充分的事实依据，实现对光伏发电建设和长期运行的监管，保障光伏产业有序健康发展。
三、诊断与方案
经过一系列的询问与检查，我们要跟患者明确他的牙齿是什么状况，也就是什么病，诊断是治疗的前提。如果我们不能有效给出诊断，那么患者凭什么相信我们能治好他的牙，要给患者一个明确的诊断。给患者诊断的方法先说结论，再说依据。先跟患者明确牙齿具体的问题，如这颗牙已经是中龋了。患者知道自己的牙齿生了什么病，但是为什么是这个病而不是别的病呢？我们是有依据的。哪些依据呢？再次给患者表述检查结果。首先我们来看，通过内窥镜能看到这颗牙齿这个位置颜色已经……诊断之后，我们知道针对这个牙病有一些通用的治疗方案，比如缺失了一颗牙，患者可以选择的方案有：活动修复、连桥冠修复、种植修复，在这些修复方式里面哪一个是适合这位患者的呢？我们还得和患者做进一步的沟通和统一目标。
1.组织管理在营销模块的应用
我们来回顾一下营销模块的业务架构，核心业务模块分类如图2-21所示。图2-21营销模块业务架构案例那么在组织设计上就要考虑市场、线索、机会、合同、售后服务等管理模块，但是也不能完全照搬这些模块，因为还有不同营销分部要考虑。同时结合LTC流程中设置了很多流程角色。比如销售业务岗、销售经理、销售总监及同各事业部、工厂业务对接的角色岗位（如订单预测分析岗，订单下达岗，应收款的监督岗等）。我们结合业务架构与流程角色的要求，假设有一家集团公司根据营销模块的业务匹配，我们设计了矩阵型的营销组织，即集团营销到事业部、工厂客服的纵向职能组织，同时各事业部营销部归属事业部总经理管理。营销业务根据集团资源配置的情况进行展开，在利润核算上根据不同事业部组织形成横向的利益共同体。为了确保销售项目的达成，还要匹配虚拟的销售项目组织形成合力，达成营销战略目标。我们先来看看实体组织应该如何划分，如图2-22所示。图2-22营销模块组织架构案例组织各模块同业务架构之间的匹配关系，如表2-61所示。组织模块业务架构模块市场管理部管理市场管理线索管理售后服务各营销分部管理机会管理合同大客户部管理售后服务组织与业务架构的匹配保证了业务架构通过组织承接责任关系，但是还不够，对于流程梳理中的一些流程要求、流程角色的导入，还需要增加虚拟组织来承接。在这里，我们对标华为的LTC流程角色，导入“铁三角”的项目组织来承接。营销模块，指定一名负责人，称为AR（营销经理）；解决方案体系模块，指定一名负责人，称为SR；交付模块，指定一名负责人，称为FR。三大负责人分别负责整合各自负责的模块，同时向项目经理汇报工作（项目经理一般由AR兼任，重大的项目由高层领导担任项目经理）。如图2-23所示。图2-23“铁三角”示意图“铁三角”的概念最先是由华为公司提炼总结出来的，是一个非常实用的理念。2006年，某国电信邀请H公司和另一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，H公司被排除在外。整个团队完全没有反应过来，这是对H公司的巨大打击，因此H公司销售团队思考总结后发现，H公司团队的沟通不畅，营销、产品设计、交付的协同作战很差，客户关系不到位，产品的解决方案完全不符合客户的要求，交付能力也不能让客户满意，客户经理在前端掌握的信息没有办法很快地传递给后端，而竞争对手能把握客户的需求，给客户提供更高价值的、低成本的产品。该团队总结经验后，组建了以客户经理、交付经理、产品经理为核心的业务核心管理团队，提出了“铁三角”的管理模式。这个模式后来取得了巨大成功，2009年他们获得了该国运营商的全国G网最大的项目。这就是“铁三角”模式应用的最早实践。“铁三角”表面上是一个战术，但本质是H公司在过去10年一直提倡的流程型组织在客户端的具体实现的模式。在深度把握客户的需求理解的情况下，对客户进行立体营销，从商务、交付、产品解决方案等方面满足客户价值的管理模式。以“铁三角”构建的虚拟组织，弥补了传统职能组织的不足。通过“铁三角”，整合对应模块内的资源，高效协同的服务，为客户创造价值、让客户满意，实现公司整体利益最大化。这种模式不仅在营销模块得以运用，在研发与供应链模块也发挥了巨大作用，以项目的形式明确了对应模块的需求，加强了跨部门的沟通，后面介绍研发与供应链模块中也要运用到这种组织形式。

23.​ 伦理式诚信与契约式诚信：晋商与关公精神

中国传统的伦理式诚信与西方中世纪兴起的契约式诚信不是一回事。弄清这种差别，才有可能真正重建诚信。工商领域的诚信问题，关系到中国现代化的走向，也关系到企业经营的可持续性。因此，诚信向来被学界关注。中国古代浩如烟海的史籍，留下了极多的诚信资料，也记载了丰富的诚信案例，所以总被学者们拿来说事。但如果仅仅限于为现在寻找参照或者简单比附，难免失之肤浅。例如，在介绍与研究晋商的文章书籍中，几乎离不开诚信问题。有案例，有分析，还有总结概括，正面反面似乎都说得差不多了。但是，对那些谈起晋商来跨越时空甚至天花乱坠的说法，我总有个疑问：晋商式的诚信，能否复制到当代来？或者换个问法：以晋商为代表的富有中国传统特色的诚信，能否使中国走向世界？走向现代化？之所以产生这种疑问，关键在于晋商式的诚信具有特定的含义。概括而言，这种诚信是一种伦理式诚信。而西方兴起的现代化模式，在它们的土壤里诞生出的是另一种诚信，即契约式诚信。二者的不同，不可不察。讲述晋商的诚信已经有很多文章，无须本文饶舌。但有一个现象，却没有被学者们深究，而这个现象恰好鲜明地反映了晋商诚信的特色。这就是晋商的诚信与关公崇拜的关系。凡是晋商，没有不供奉关公的，在关公身上，或许可以解读出晋商诚信的内在机制。关公是中国民间妇孺皆知的人物。如果说孔子的形象过于高大，老子过于深邃，庄子过于豁达，孟子过于迂阔，荀子过于理智，韩非子过于峻刻，从而妨碍了社会认同他们的普及效果，那么，关公则是一个朝野上下、三教九流都能高度认同的光辉形象。儒者可以接受他的彻夜读《春秋》，侠者可以模仿他的“千里走单骑”，统治者赞扬他的忠贞不二，老百姓感叹他的义薄云天。就连金庸武侠小说中的流氓韦小宝，也都要处处学习关云长。看到《鹿鼎记》中韦小宝摇头晃脑大讲“关云之长”和“诸葛之亮”的滑稽时，我们不禁感叹，金庸塑造的这个人物，深得中国传统文化的精髓。关公在传统中国被尊崇为“武圣人”，与孔子作为“文圣人”相对应。不管历史上孔子的名头多么吓人，在现实生活中却比不过关公，“武圣人”的实际社会影响是大于“文圣人”的。可以看到关胜于孔的一个明显例证，就是关帝庙建设到了村一级，而孔夫子的文庙不过建设到县一级。二者在民间的神力大小，由此可见一斑。最早由西方传教士马丁·马蒂尼1655年绘制的世界地图册（国家图书馆善本部有收藏），画上了每个国家的代表人物图像，中国的代表人物就是关公。在晋商那里，关老爷比财神赵公元帅更重要。尤其是在各地的山西会馆或山陕会馆中，关公的神韵随处可见，不仅这些会馆供奉的主神是关公，而且会馆建筑的样式也基本上属于关庙格局。后来，关圣帝君干脆就变成了武财神。这不仅仅因为关公是出自解州的山西乡党，而且更是因为他身上包含了乡土中国的最高价值准则。否则，单纯从乡党关系上来看，同样是山西名人而且比关公早得多的介子推，为什么就得不到这份民间的殊荣？答案应该在关公体现的“三观”上面。官方对关公的解释，重在“忠”字；民间对关公的崇敬，重在“义”字。忠和义，都是典型的伦理观念。关公的精神，立足于传说中的桃园结义。由此，诞生了许多脍炙人口的故事。忠义二字，是传统中国伦理规范的高度凝结。所有的晋商，在经营中都强调义字当先。所谓诚信，不过是义的表现形式而已。但是，如果进一步发掘，我们就会发现，中国传统的“义”，是有逻辑对象的。就拿关公来说，他只会对刘备讲义，而绝不会对孙权讲义。曹操用尽方法，按小说的渲染是三日一小宴，五日一大宴，赏赐无数，尊崇无比，最后的结果却是“封金挂印”，不辞而别。对这种各为其主的“义”，曹操予以了充分的理解。否则，就体现不出曹操的大度。也就是说，关公这种义，是建立在事兄如父的纲常伦理基础上的。这一点，正是传统儒家学说强调的“亲亲”原则的演绎。正是这种伦理，使传统中国构成了一个亲族社会和熟人社会。所有的道义，首先在亲族那里发挥作用，然后扩展到熟人圈子。这个熟人圈子会在社会活动中呈现出滚雪球式的扩大趋势，从最亲近的人向外逐次扩展，以道义决定的诚信强度也逐次衰减。虽然曹操没能赢得关羽对刘备那样的忠诚，但却也换得了小说虚构的“华容道”捉放之恩。如果完全是生人，那情况可能就有点不妙。君不见，水浒传里的李逵对宋江倒是一片忠心，然而挡了宋江之道的陌生人就倒了大霉，只有吃板斧的份儿。所以，中国人的道义以及表现这种道义的诚信，是看人下菜的。费孝通先生曾经把这种社会结构，精辟地概括为“差序格局”。西方的社会发展过程，也形成了他们的诚信准则。但是，这种诚信，同中国人的伦理式诚信大不一样。他们的诚信，建立在契约基础上。中世纪的封建制，通过分封采邑建立了国王和贵族、领主和附庸的权利义务关系。附庸不履行兵役和劳役义务，领主就有权收回采邑；而领主不保护附庸，附庸就有权另找领主，或请求法庭给个“说法”。在这种局势下，贵族要忠于国王，但又可以反抗违背契约的国王。由此，产生了欧洲式的法制传统。以英国为例，1215年，英国的封建贵族不满约翰王违背传统横征暴敛，在坎特伯雷大主教的领导下反抗国王，迫使国王签署了著名的大宪章。英国的宪政传统由此建立。当然，只要国王按规矩来，那就还是好国王。这样，使得欧洲式的诚信是有条件的，这个条件不是以熟人、亲属为前提，而是以规定权利义务的契约为前提。契约的达成（不管是成文契约还是习惯契约都一样）构成了诚信的界限，一方的诚信，必须有赖于另一方履行义务方能实现。如果一方违约，甚至会导致兵戎相见，国王违约也不例外。这种兵戎相见不是中国式的叛乱或造反，而是国王也不得不认可的权利。欧洲后来的革命，不管是尼德兰、英国还是法国，其正当性皆源于此。从这里可以看出，中国传统的诚信，以关公为其象征，实际上是一种伦理式诚信；而西方传统的诚信，以英国的大宪章为象征（其他欧洲国家也有类似情况），实际上是一种契约式诚信。这两种诚信最大的差别，在于中国的诚信所要承担的是道义责任，而欧洲的诚信所要承担的是契约（法律）责任。道义责任在一定意义上是无限的，而契约责任肯定是有限的。最简单的如债务，在中国，是父债子还，而且天经地义；在欧洲，有着“附庸的附庸不是我的附庸”之语，即人身责任不能转嫁给他人。晋商当年不管东家投资多少，所有债务都必须由东家绝对负责。假如一个商号，东家的资本是十万两，而他的家产有上百万两，那么，这个商号超出十万两以外的债务绝对跑不了。如果东家的家产不够赔，也不要紧，他的保人、他的子孙，一个都跑不了也少不了。如果他只承担出资的十万两责任，多了不干，那就明显不合道义，路人也看不过眼，更不要说亲近之人，社会上下都会把他视为骗子。许多当今的研究者都认为晋商的无限责任模式对东家的压力过大，妨碍了晋商的资本运营，那是以今日的契约文明眼光来看晋商，脱离了当时的实际环境。试想如果有一个晋商创立了有限责任的模式，宣称他只承担与出资相称的债务责任，恐怕当时不会有人愿意同他做生意，第一个做不下去的恰恰会是这个“有限责任”发明者。当今有些学者进行所谓研究，似乎缺少这种时空概念。这里需要的是对历史“同情的理解”，如果板起面孔教训历史，结果只会被历史教训。欧洲的情况恰恰相反。一名骑士，接受了封地从而承担了服兵役的义务，假如兵役期为三个月，兵役期内他得尽职尽责，三个月一到他会立马走人，多一天也不干。至于国王的安全，服兵役期间骑士不尽职尽责会失去荣誉，而期限一满立即与他无关。据说欧洲曾经有个国王就吃过这个亏。他在同邻国打仗期间，没有记准手下的士兵的服役期，仗正打在节骨眼上，有一些士兵的服役期到了。这些士兵在到期的前一天还在顽强作战，到了服役期满这天，他们才不管打仗输赢，反正自己的责任已经尽到了，呼啦啦回家去了。道义责任是不能用法律约束的，所以，靠的是自我约束，道德自律。当然，外在的压力也是有的，这主要表现为道德声誉的压力，由此形成了中国的“礼治”传统。中国传统的“月旦评”、“物议”、“舆情”之重要，在史籍中比比皆是。对于晋商来说，名声特别当紧，名声一旦倒了，那就彻底玩完。而契约责任靠的是法律约束，发生权利义务的争议就上法庭，即使是国王也要服从法律，由此产生了司法独立的雏形。如果国王不听法官的也不要紧，还有宗教领袖（大主教或教皇）可以仲裁，甚至动不动会请个外国名人来充当第三方。法国国王就干过几次给英国国王和贵族诸侯的冲突当调停人的事。显然，两种诚信有着巨大的差别。

43.​ 杜绝政策投机：张骞通西域后的连锁反应

任何政策，一旦会滋长当事人的侥幸心理，就不是好政策。如果不得已要使用这种政策，也只能应急式偶然使用。张骞通西域，是西汉的一件大事，而且对后代也有着深远影响。但从管理学角度看，张骞出使西域后的某些政策举措，是有副作用的。人们往往看到了张骞的成就，而忽略了随后的管理失误。因为通西域的艰苦卓绝，所以，西汉王朝封张骞为博望侯。在当时，封侯是许多人奋斗一生的终极愿望。一次出使成功就能赢得终身富贵而且还可以荫及子孙，导致当时出现了一种争相出使绝域的风气。按照《史记·大宛列传》《汉书·张骞传》等相关记载，张骞之后，有不少人踊跃报名当使者。当时“出国”同现在相反，路途艰险，生死未卜。汉武帝体谅这种难处，所以规定不看资历，不论身份，谁愿意出使都可以授权，以图扩展汉朝在周边国家的影响。按理说，汉武帝的用意确实不错，也起到了显著的激励作用。但是，实施中却产生了许多负面效应。一是使者良莠不齐，“妄言无行之徒皆争效之”，有不少使者不但没有大国风范，反而在对外交往中暴露出人品低下的各种问题。二是政出多头，一批又一批使者西出阳关，甚至一个小国也来了多起汉使，前后说法不一，轻重失衡，“汉使言于外国，人人轻重不实”，不但没能弘扬国威，反而使这些边远小国对汉朝的政策产生疑虑。三是助长投机心理，一次出使成功就能获得自己想要的一切，风险虽大却收获极丰，诱导着更多的人来“赌一把”。四是汉使之间内耗，当外国对多起汉使心怀疑虑时，汉使就互相攻击，得罪了当地官民后，“堤外损失堤内补”，在另外的汉使身上捞一把，遭到外邦围困，断绝供给，就会抢夺其他汉使。这些毛病的出现，不能责怪张骞本人，只能说是由于张骞的成功引发的朝廷政策失误，值得当今管理中制定政策和实施政策作为镜戒。有些经理，对于难度较大的工作，信奉“重赏之下必有勇夫”的准则，降低用人标准，加大激励力度。这样做的结果，往往能够收到短期效应，但是，赏出来的勇夫，一旦离开了“赏”，就再没有任何其他刺激和控制手段。所以，这种人对事业是没有追求的，他们追求的只是悬在事业上面的那根胡萝卜。久而久之，只会导致事业团队素质的整体下降，甚至一旦有更好的外部赏赐时会毫不犹豫地背叛。张骞式的成功和苏武式忠贞是特例，而名不见史载的大量失败使者和投靠外邦却是常态。我们有不少单位，其引进人才和鼓励创新的政策，多多少少都有这种倾向。比如，大学引进了某些有成就的海归，因为他们的成就而在政策上迁就，破坏了学校的生态平衡。企业重奖了某个机缘巧合做出特殊绩效的员工，却不得不防着这个员工时时有可能跳槽的风险。更重要的是，赌博式的政策导向，在当事人赢了后会助长赌习，在当事人输了后会刺激翻本。这只会引诱员工走捷径、重机巧。某种激励措施，一旦使规规矩矩付出更多辛劳的员工感到憋气，人人都认为赌一把比埋头苦干更有奔头，这个政策的作用就大可质疑。尤其是同一件事，决不可采用多人负责的“竞争”方法。这种多人负责，有人美其名曰“把竞争机制引进内部”，良性竞争当然是好事，然而在现实中更常见的是引进内部的竞争机制会带来员工之间的不正当竞争，即便不会自相残杀，你死我活，也会出现以邻为壑、互相设置障碍等现象。为了防止竞争对手领先，下套挖坑成为生存常态。当某种政策产生了这些效应，就有必要进行重新审视，及时调整，否则就会积重难返，在取得临时效果的同时给将来撒下失败的种子。实际上，重赏之下的勇夫，本身就是投机心态的产物。只有平时训练出来的勇夫，才能在任何情况下都会表现出勇敢。政策上的投机效应，本身就是经营思想上欲图投机的表现。要想事业有长远前途，就得在政策上杜绝投机。
第五章外部合伙人股权如何设计
一、层级架构法
对一个流程变革项目来说，成功因素很多，但是业界一般认为，流程变革项目成功可分为七分规划，三分实施。也就是说核心影响因素是流程变革项目规划，层级架构法是将流程变革项目通过分层分类建立逻辑关系的方式来科学的规划流程变革项目。首先我们介绍的是流程分层：通过自上而下的构建层级关系，规划好将来要开展的流程建设规划，从最高阶的“为什么”，到中间层的“做什么”，最后是底层的“怎么做”，形成一个完整的逻辑关系。下面对这三层架构做一下解释：第一层：“为什么”。高阶的架构一般是基于战略和业务目标设置的业务架构，比如研发模块的业务架构设计可以基于战略的需求—提高研发效率，降低研发成本，那么就需要对研发的过程和时效进行分阶段，明确标准的管理。另外根据研发的实际业务形态，结合所在公司的实际情况，一般可以将研发模块的高阶架构定义为：研发需求、研发项目规划与实施，研发成果评价、研发成果交接。这些模块的划分就是基于“为什么”的思考。第二层：“做什么”。第一层架构明确后，就要根据实际业务情况往下分解展开，要分解到可操作，可执行，能指导业务如何运行。比如研发模块中研发项目规划与实施就可以展开为研发立项、项目展开、项目实施、项目总结几个阶段。也就是为了实现第一层的业务要求而达到可执行、可操作的要求，明确做什么才能实现上一层的业务目标。第三层：“怎么做”。明确做什么之后要对具体操作活动、步骤、输入输出尽量标准化，包括具体执行的表格表单模板，标准活动操作说明等。通过这样的标准化，让流程线条上的所有角色都知道“怎么做”才能实现“做什么”，流程才真正有效落地了。下面我们介绍一个实际案例来说明如何按照层级架构法规划流程变革项目。2019年底全国出现了新冠肺炎疫情，某公司于2020年4月复工，为了使公司在疫情未能完全消除的大环境下开展正常的经营活动，公司需要制定疫情防控管理体系建设，这就是一个流程治理项目。根据层级架构法，首先要规划出高阶的“为什么”。首先梳理战略要求：在疫情未完全消除的环境下使公司正常的开展各项经营活动。然后是具体的业务实际，疫情防控需要经历发现问题、解决问题、预防问题这三个环节才能实现战略要求。最后是做好配套的支撑要素，对疫情防控主业务流程需要的一些其他支持要素，结合公司实际情况而定。综合以上因素，我们规划的一级业务架构如下：设计这个业务架构的思路是：首先，从战略的角度思考，为什么要做疫情防控，输入什么，输出什么？我认为从战略的角度就是要让在疫情的大背景下，保障公司的正常经营，这就是战略要求，因此输入的就是防疫要求，输出的就是防疫目标的达成。其次，根据战略构思，规划主业务过程。为了达成防疫目标，我们从发现问题到解决问题，再到预防问题，将疫情防控的主业务分为三个阶段：疫情监测、应急处置、评价与改进三个环节。这三个环节就是疫情防控的主业务；最后，整理一下支撑业务。为了保障主业务流程的达成，我们需要思考，疫情防控主业务流程的实现需要哪些支撑要素，这些支撑要素就是支撑主业务正常运转来提供的一些条件和环节氛围的营造。我结合公司实际情况，提出了组织管理、流程设计、技术支持、后勤保障几个方面；然后梳理中间层的“做什么”。为了实现第一层的管理要求，就要在第一层的业务模块中进行展开分解，要分解到能操作的环节，我们分解出的中间流程架构如下：首先针对主业务模块进行架构分解：然后针对支撑业务架构进行分解：经过以上分解后，基本上疫情防控“做什么”就很清楚了，基于流程架构规划，可以输出流程建设计划：到这个阶段，流程变革项目基本上就完成了规划方案。再到最底层的“怎么做”就要在具体的流程中往下展开了。直到分解到具体的表格表单模板，操作指导书这一层，整个流程变革项目的流程建设工作就算完成了。流程文件全部输出后，后面就是如何推广和落地了，这里就不属于层级架构法的范畴，我们就不展开讲了。层级架构法作为一种从上到下的构建业务逻辑，直到完全展开细节到可执行的环节，非常适用于流程变革项目，因此，流程治理体系的建设务必要掌握这个方法。下面要介绍的是流程变革项目中需要用到的一些工具。
为何浓香型白酒在中国白酒市场总量的占比超过70%
浓香型白酒在中国白酒市场总量的占比超过70%，但是它不是一开始就在我们整个白酒中占这么高的比例。其实第一届全国评酒会的时候，四大名酒中浓香型只有一个，只占了25%；1963年第二届全国评酒会，8个名酒中浓香型就占了4个，达到50%；第三届达到最高比例，在8个名酒当中占到了5个；1984年第四届在13个名酒中占了7个；1989年第五届在17个名酒中占了9个。新中国成立之初，中国白酒行业中以泸州老窖一家独大，继而成为全国酿酒行业积极学习和模仿的典范。1959年，泸州老窖公司主编的新中国第一本酿酒教科书《泸州老窖大曲酒》问世，泸州老窖大曲酒属于浓香型白酒，追随者根据书中叙述的酿酒技艺所酿之酒自然也就是浓香型白酒。1985年至1989年期间，受商业部、轻工部、农牧渔部和四川省商业厅等单位的委托，泸州老窖职工学校开办了2～5个技术班，为兄弟酒厂代培技术骨干，这些技术骨干后来均成为当地酒厂的技术骨干乃至分管技术的厂级干部，为浓香型大曲酒的推广做出了巨大贡献。五、为何现在市面上高度浓香型白酒的度数普遍在52°从制造工艺上来说，水分子和酒精分子缔合最好的度数是52°～54°，此时酒的口味最醇和。比如，酱香型酒经过发酵蒸馏得出的第三、第四、第五轮次的酒是最好的酒，大约是53°。而浓香型酒在酿造过程中，经历“掐头去尾取中间”的生产工序，产出的酒度数也是在52°左右。除此之外，最明显的例子就是作为酱香典范的茅台，由于酿酒工艺的原因，酒酿出来后的度数并没有像浓香型等其他香型度数在60°以上，而是在55°～58°，作为正宗的酱香酒，酿出来后是不适宜直接喝的，除了要经过传统的脱新期外，还要再储存3年左右，此时酒的度数大概就降低到53°左右。从52°白酒的发展来说。泸州大曲酒从1953年开始出口，由香港转销世界各国，年销售量大约在50吨。那时出口到国外的泸州大曲酒度数都是60°，算是极烈的酒种。虽然当时国外市场希望中国能出口更低度数的白酒来迎合出口市场需求，但对于当时的白酒行业来说，给中国白酒降度其实是一项技术难题。因为若酒度下降到55°以下，就会出现浑浊现象，而当酒度提高或酒温上升，酒体又会变得透明澄清，不同酒种临界点并不相同。当然，这只是一个单纯的物理现象，虽不会影响酒质，但会让消费者产生误解，认为所买的酒是不合格产品，存在严重质量问题。所以，当时各个厂家生产的白酒酒度一般保持在55°～65°之间。后来中国研究员一直在不断地寻找给中国白酒降度的同时，又能保证酒体不浑浊的办法，通过不断地试验及探索，最终成功将泸州老窖大曲酒的酒度从60°降至52°，随后普及到全国各白酒企业，同时推向国外市场。六、茅台为什么是53°最为经典从茅台酒诞生以来，特别是1951年茅台酒厂国营之后，高度茅台酒的度数一直在53°左右。历史上也曾有过54°和53±1°的茅台酒，后来随着生产工艺的稳定和对茅台酒品质认知的提高，最后确定高度茅台酒的度数为53°。有个经典的科学实验：53.94毫升的纯酒精加49.83毫升的水，混合物体积不是103.77毫升而是100毫升，减少了3.77毫升。即：53.94+49.83=100，而不等于103.77。这个公式能证明什么呢？原来，蒸馏酒在53%vol，即53°时，水分子和酒精分子缔合得最紧密。七、酱香型白酒酒体为什么会发黄酱香型白酒中联酮类化合物含量较高，主要来源于酿造和储存环节，尤其是白酒储存过程中，酒体内部发生着缓慢而复杂的化学变化，使联酮类化合物的含量增加，因此酱香型白酒的储存时间越长，酒色越绿黄。
5.沱牌曲酒：中、低档白酒发展路径
四川沱牌曲酒是中国中、低档白酒的领头羊，其全国性的沱牌曲酒销售，如同快消品的饮料、食品一样，深入三、四线市场，与消费者亲密接触，品质领先、薄利多销成就了沱牌曲酒中、低档白酒的领先地位。沱牌曲酒中、低档酒销售模式的试点区域市场于2010年，业绩翻了三倍，本书试着从沱牌曲酒的中、低档产品销售中归纳与提升中、低档白酒战略发展路径。遂宁市射洪县中、低档白酒运作人员申请　　目的：促进中、低档白酒产品销售，试点一体化深度营销，并为中、低档白酒更深一步推广做模式、人员、能力准备。　　主要内容：（1）在射洪县招聘6名业务员：6名业务员跟进与接手线路工作，主要工作内容为新产品上市、铺货、开拓、生动化陈列、日常管理、信息收集、打击竞品，并协助分销商铺货等。人员交付时间：12月5日以前。　　（2）在射洪县招聘6名驻地业务员：射洪县有3000多个终端售点，并且餐饮店铺货率不高，特招聘6名驻地业务员。驻地业务员的主要工作内容：终端开拓、销售、生动化陈列、信息收集等。人员交付时间：12月5日以前。　　（3）在遂宁市招聘6名业务员：招聘6名业务员跟进与接手线路工作，主要工作内容为新产品上市、铺货、开拓、陈列、日常管理、信息收集、打击竞品，并协助分销商铺货等。人员交付时间：12月15日以前。　　人员要求：　　（1）年龄：30岁以下。　　（2）工作经验：具有沱牌曲酒工作经验或快消品两年以上销售经验。　　（3）高中以上学历，愿意接受现代营销理念与营销模式。　　（4）能吃苦、踏实肯干，愿意接受规范化、系统性运作的管理方式。　　考核与管理：　　（1）设定考核目标。　　（2）依据公司的考核制度严格考核。　　总经理特别奖励：针对目标达成情况，除正常考核激励外，每月末举办评比活动，根据评比结果，设营销总经理特别奖励基金，具体奖励另附文件。　　以上是沱牌曲酒进行深度分销试点工作前的人员内部招聘文件，沱牌曲酒从2009年11月就启动了中、低档白酒的新模式的打造与营销新变革方案。　　虽然试点工作与模式变革落地在2010年春节后才启动，但在2010年年底，该区域市场的销量已经增长了三倍！沱牌曲酒的中、低档白酒的份额已经很高了，提升销量应该不太容易，是什么促进沱牌曲酒中、低档白酒再创新高呢？划分区域，聚焦区域——“生态圈”区域战略　　中粮集团董事长宁高宁在华润集团时提出的著名战略——蘑菇战略，雪花啤酒通过蘑菇战略实现了掌控全国重点市场，进而渗透全国市场的目标。　　其实，中国的白酒企业需要实施这类战略，因为白酒消费的差异性造成一个产品很难在全国各地都取得成功。所以，还不如静下心来，运作好自己的基地市场，然后再找一两个或更多的战略市场重点攻破。　　事实证明，中、低档白酒的发展路径与高档白酒的发展路径有很大差异。中、低档白酒要快速销售，而快速销售并不是全面铺开、到处招商。中、低档白酒应该做好区域市场试点工作，成功后再快速复制经验。很多中、低档白酒企业没有这样做，市场始终不温不火。沱牌曲酒在中、低档白酒销售提升过程中，并没有全国性“撒网”，而是先规划区域市场，从而集聚营销资源、重点突破、稳打稳扎，将市场做透。　　为成功推进区域试点工作，董事长亲自参加会议并督署工作，副董事长和营销公司总经理除高度关注外，还亲自挂帅，甚至是退休的原党委书记都亲任组长，协同咨询公司共同推进原来牢不可破的“贴地皮”工作。沱牌曲酒是国内最早真正推行“生态酿酒”的企业，所以，我们给其起了名字，叫做“生态圈”战略。其实，中、低档白酒，缩小区域，推进试点工作，总结经验，滚动突破，是中、低档白酒的成功路线！像快消品一样铺货，力求全面覆盖市场——“地毯式铺货”实施战略　　很多中、低档白酒企业还认为，白酒的销售业绩增长主要靠产品开发、有渠道与社会资源的经销商，以及广告拉动，即使是白酒业大力推行的“盘中盘”模式，也是希望通过经销商在核心区域市场做小盘推广工作，激活小盘，小盘共振大盘。　　我们用大量的成功方案，以及方案在沱牌曲酒实施的可能性、效果预估说服了老总。沱牌曲酒派出铺货专车，从公司车间抽调人员进行全面铺货，一个月内走访了几千个销售点，销量翻了几倍。同时，产品品质较高，而且有小礼品，产品一个星期就实现了二次周转，一个月后，周转周期为10天！　　营销没有定式，但有套路。我们只要到一线的餐馆、中小型超市、小卖部等销售网点做调查，就会找到自己的营销策略与各类营销问题的答案：终端缺货，补货；终端铺货率不高，集中力量铺货；产品不动销，根据终端反应调整政策；竞争对手太厉害，我们在终端总能找到竞争对手的弱点，然后制定打击方案……这些都以铺货为前提。　　当然，很多企业会反映，铺货难度大、问题多。当您真正下定决心并行动时，您可能会发现，很多问题并不是问题？据沱牌曲酒员工讲：“原来做过三四次的类似工作，最后都不了了之，其实，铺货不是策略问题，而是执行问题！”只做三五款产品——“做减法”产品战略　　通过给多家白酒企业做咨询策划，我认为，白酒业可能是对产品最不负责任但又是最负责任的行业之一。白酒业流传三五年倒一个牌子、换一个品牌，但酒厂还在！不少酒厂已经换了好几个牌子了！这是不负责任的表现。白酒业的包装设计技术相当发达，衍生了很多白酒包装设计公司，市场部的功能之一也就是设计产品包装，这又是负责任的表现！　　在沱牌曲酒中、低档酒销量提升的过程中，我们对产品进行了严格的筛选，从多个角度确定产品。首先，让销售区域市场提报可能适销的产品；其次，从公司的规划角度审视哪些产品与公司的总体规划匹配、哪些产品是区域市场的特殊销售产品；最后，抽时间走访部分终端进行隐蔽性访谈，综合研讨得出近期销售产品体系、中期销售产品体系和远景销售产品体系。　　由于库存的原因，推出了11款产品，但我们并不担心，因为这11款产品只是近期销售产品体系中的产品，而在远景销售产品体系中，这11款产品中只有3款产品。我们在前期销售过程中，已经在开发中期与远景销售产品体系。　　中、低档白酒有销量才有活路，“多生娃娃多得工分”的旧思想仍存在于白酒业，沱牌曲酒的成功证明，成功的企业一定是能“做减法”，并且有远景产品规划的企业！终端品牌一体化营销——终端品牌一体化整合战略　　在终端做品牌，为中、低档白酒省了一大笔广告费。　　我们在对沱牌曲酒进行中、低档白酒销售试点调研时发现，白酒业的促销推广没有我们想象得那么难、花钱那么多！　　100条横幅、100个易拉宝、1000张单张广告、几千个打火机、2000张海报，这就是我们做试点工作的全部资源！当时，我们没有多少费用，只是采用最熟悉的终端品牌一体化战略。中、低档白酒企业一般都有一些知名度，对于普通百姓来说，喝酒实惠、品质好、品牌有点名气、现场有气氛（生动化陈列）就行，再加上促销员或服务员的推荐，基本上就会消费该产品。几十元钱，尝试一下不同品牌的酒，这是消费者的普遍消费心理！这样的消费心理，满足的不是“身份”需求，而是情感需求、社区性需求，要的是气场、氛围、关爱！　　中、低档白酒销售很难吗？白酒真的那么难推广吗？其实，我们只要产品、服务、推广、促销、生动化陈列与展示，加上关爱与亲近，市场对你并不苛刻！天天盯着它，不怕不开花——“贴身服务”督导战略　　中、低档白酒销售就是苦力活！中、低档白酒的竞争来自哪里？白酒消费确实有地域色彩，但是，我们发现，非地域品牌成功的例子太多了。　　沱牌曲酒尝到了中、低档白酒销售模式革新的甜头之后，曾经想直接进行全国性推广，这时，我们不但不支持还投了反对票！并且提出了要求：我们需要人！　　我们认为，沱牌曲酒是老牌企业，难免存在模式老化、人员老化等问题。老化就需要激活，咨询策划公司迟早要退出合作的企业，那么，我们能留下什么呢？一套体系、一个样板市场、一批人、一份业绩、一条发展路径，最重要的是，一份企业可持续性发展的、能复制的信心、动力和能力！而现在，人还不够！　　我们一边招募人员，一边优化样板市场的运作与管理体系，升级运作与管理工具，将招募的人员进行“洗脑式”系统培训，让他们进入市场、做好督导工作，巩固胜利成果。他们在将此套运作管理系统在样板市场复制后，将种子播撒到全国市场，最终在全国开花结果，并且激活了旧体系。　　为中、低档白酒进行贴身督导工作还有一个重要的发展方向，那就是推广中、高档产品！现在，沱牌曲酒各种营销要素的应用越来越熟练，公司已经导入原来在远景产品规划中的200多元/瓶的产品，并且销售形势喜人。　　中、低档白酒与高档白酒的奢侈品发展路径不同。不同点在于中、低档白酒的消费与购买习性。沱牌曲酒正在用上述战略发展路径、模式和方法，实现中、低档白酒的跨越式升级和销量成倍增长的目标。
  
    
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