我们来回顾一下营销模块的业务架构，核心业务模块分类如图2-21所示。

图2-21 营销模块业务架构案例

那么在组织设计上就要考虑市场、线索、机会、合同、售后服务等管理模块，但是也不能完全照搬这些模块，因为还有不同营销分部要考虑。

同时结合LTC流程中设置了很多流程角色。比如销售业务岗、销售经理、销售总监及同各事业部、工厂业务对接的角色岗位（如订单预测分析岗，订单下达岗，应收款的监督岗等）。

我们结合业务架构与流程角色的要求，假设有一家集团公司根据营销模块的业务匹配，我们设计了矩阵型的营销组织，即集团营销到事业部、工厂客服的纵向职能组织，同时各事业部营销部归属事业部总经理管理。营销业务根据集团资源配置的情况进行展开，在利润核算上根据不同事业部组织形成横向的利益共同体。

为了确保销售项目的达成，还要匹配虚拟的销售项目组织形成合力，达成营销战略目标。

我们先来看看实体组织应该如何划分，如图2-22所示。

图2-22 营销模块组织架构案例

组织各模块同业务架构之间的匹配关系，如表2-61所示。

组织与业务架构的匹配保证了业务架构通过组织承接责任关系，但是还不够，对于流程梳理中的一些流程要求、流程角色的导入，还需要增加虚拟组织来承接。在这里，我们对标华为的LTC流程角色，导入“铁三角”的项目组织来承接。

营销模块，指定一名负责人，称为AR（营销经理）；解决方案体系模块，指定一名负责人，称为SR；交付模块，指定一名负责人，称为FR。三大负责人分别负责整合各自负责的模块，同时向项目经理汇报工作（项目经理一般由AR兼任，重大的项目由高层领导担任项目经理）。如图2-23所示。

图2-23“铁三角”示意图

“铁三角”的概念最先是由华为公司提炼总结出来的，是一个非常实用的理念。

2006年，某国电信邀请H公司和另一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，H公司被排除在外。整个团队完全没有反应过来，这是对H公司的巨大打击，因此H公司销售团队思考总结后发现，H公司团队的沟通不畅，营销、产品设计、交付的协同作战很差，客户关系不到位，产品的解决方案完全不符合客户的要求，交付能力也不能让客户满意，客户经理在前端掌握的信息没有办法很快地传递给后端，而竞争对手能把握客户的需求，给客户提供更高价值的、低成本的产品。

该团队总结经验后，组建了以客户经理、交付经理、产品经理为核心的业务核心管理团队，提出了“铁三角”的管理模式。这个模式后来取得了巨大成功，2009年他们获得了该国运营商的全国G网最大的项目。这就是“铁三角”模式应用的最早实践。

“铁三角”表面上是一个战术，但本质是H公司在过去10年一直提倡的流程型组织在客户端的具体实现的模式。在深度把握客户的需求理解的情况下，对客户进行立体营销，从商务、交付、产品解决方案等方面满足客户价值的管理模式。

以“铁三角”构建的虚拟组织，弥补了传统职能组织的不足。通过“铁三角”，整合对应模块内的资源，高效协同的服务，为客户创造价值、让客户满意，实现公司整体利益最大化。这种模式不仅在营销模块得以运用，在研发与供应链模块也发挥了巨大作用，以项目的形式明确了对应模块的需求，加强了跨部门的沟通，后面介绍研发与供应链模块中也要运用到这种组织形式。