热门：快消品零售营销老板
第四节逻辑思维：哪些机制没有设计好而导致散伙
“罗辑思维”作为自媒体，曾被舆论推为最火的自媒体之一，发展到现在这样的地步的确令人叹为观止。“罗辑思维”的视频在优酷上的总播放量已经高达亿万次，微信公众号数百万订阅粉丝，最吸引眼球的则是两次会员招募，数万会员贡献了近千万元会费收入，并有人给予“罗辑思维”1亿美元的估值。然而，2014年5月18日却正式宣布“罗辑思维”散伙，这个曾估值1亿美元的自媒体为何突然宣告散伙。答案就是：要命的股权结构！合伙机制没有设计好导致散伙。
1.坚忍不拔
时间已经来到1913年11月初了。在接着讲述之前，有两件事值得一提。听到泰米尔姐妹们在纽卡斯尔被判入狱，住在德班的法蒂玛·梅赫塔布女士（BaiFatmaMehtab）坐不住了。结果她带着七岁大的儿子与母亲哈妮法白（Hanifabai）一道跑去沃克斯鲁斯特，设法被捕。可是政府却放过孩子，只把母女二人抓起来。在审讯室，警察让法蒂玛女士按手印，她面无惧色地断然拒绝受此侮辱。她和母亲二人最终被判入狱三个月（1913年10月13日）。母女二人入狱之时，罢工运动正进行得如火如荼。从矿区赶往查尔斯镇的有男有女，络绎不绝。其中有两名妇女抱着襁褓里的孩子参加，结果一个孩子在路上被晒坏夭折了，另一个在妈妈蹚小溪时失手掉到水里淹死了。但这两位勇敢的母亲并未垂头丧气，而是继续前行。其中一位说了：“逝者已矣，我们不能为他们终日哀伤。我们要为活着的人奋斗。”（P.451）在穷人中我经常发现这种人穷志不穷的精神，这种纯粹的信念，真知灼见。查尔斯镇的男男女女也是以这样一种坚忍不拔的精神排除困难，坚守着自己的岗位。毕竟我们是为了抗争才来到这个边境小村。人若求平安，只能在内心深处找寻。而此际身外周遭都昭示着“此处无平安”，170一如当年的以色列。也正是在这样的风雨飘摇之际，米拉巴依171面不改色欣然将毒酒举至唇边；苏格拉底在幽暗的禁闭室内拥抱死亡，将平安的秘籍传给他的朋友乃至后世的我们：内心深处寻平安。在如此妙不可言的安宁笼罩之下，非暴力抵抗者安营扎寨，不去担忧未来有何艰难险阻。我向政府写信，说明我们入境德兰士瓦并非为了在此安家落户，我们这么做只是对部长的背信弃义之举表示抗议，只是为了展现我们对丧失自尊的万分悲痛。如果政府能大发慈悲，在查尔斯镇就逮捕我们，也省得我们操心。但如果政府不逮捕我们，而我们有人私自进入德兰士瓦，那就不是我们的责任了。（P.452）我们的运动光明正大，谁都无私利可图。虽然我们也不想有人偷偷进入德兰士瓦境内，但也没法为所有人的行为负责，因为我们要和数以千计的陌生人打交道，而我们只会以爱号令众人。最后，我向政府保证，我们不会让劳工针对印侨的其他冤屈参与全面抗争，所以如果政府取缔3英镑人头税，罢工就会停止，劳工们就会回到矿上。
二、新零售成交系统之找到顾客
当然，移动互联时代的新零售，影响的不仅是店面的形式与运营模式，在细节层面，影响最大的是流量入口与成交环节。这几乎是颠覆性的。如果说传统的店面成交，偏重于等客上门，或者简单的小区推广、异业整合、家装推广等初级手段，新零售的店面成交，则可以借助上述技术，实现成交环节的升级与转型。成交的环节，可以初步的理解为以下五个动作：找到顾客、吸引顾客、黏住客户、成交客户、深挖客户。（用词虽略粗俗，但却在情理之中）。下面，我们看看，新零售下，每个步骤的一些亮点：找到顾客备注：利用微信吸粉，或者介入成交的全程，简直就是新零售的核心（仅限于家居建材传统店面成交与引流这个层面）。下面的每个成交过程，细心的读者都会发现，有二维码+微信的影子。需要特别提醒的是，360度全方位接触点营销，不能少了二维码，但令人遗憾的是，大多数企业都没有用好二维码，二维码要想发生作用，必须有两个关键点，一是吸引人，二是黏住人。吸引人靠出位出格或出钱，黏住人靠互动或者参与感，通过二维码+微信+LBS营销，下列所有的接触点，均可以变成销售渠道，直接引流到线上商城或者活动现场，比如：（1）​ 顾客消费所得到的积分，以后均以红包的形式发到顾客的微信中。如果顾客不加导购的微信，毫无疑问，红包发不出去。在发的过程中顺便推广告，当然推的不是很厉害。这是针对顾客的。（2）​ 找到城市的准顾客资料（在技术上并不难，笔者本文中就收集了很多方法），发送短信，邀请到店领取礼物；或者直接派二维码，自己扫码，或者到店作为凭证，然后关注企业微信号。（3）​ 360度的宣传物料，分别印上二维码，比如折页、海报，单张、车体、灯箱、户外、名片、小礼品，展架等，扫码加粉。（4）​ 礼品吸粉，礼品是大众比较乐于接受的，比如折扇、雨伞、纸巾、笔、烟灰缸、环保袋、笔记本、镜框、盆景、扑克、象棋、卡通等，上面印上二维码，吸引扫码。（5）​ 组织线下的各类圈子，设计话题，组织线下活动，比如讲座、沙龙、抽奖、茶话会、旗袍艺术、红酒讨论等，然后写成新闻稿，现场吸粉，二次转发。（6）​ 非竞争对手导购、店长、老板，在专业市场疯狂加粉。记住，把二维码粘在手机后面，或者屏保，发红包，发优惠券，在政策设计上，可以安排带人就有提成；长期经营，慢慢养成一批铁杆好友，利用生日会，联谊会，福利会，月度沙龙+培训会等，构建自己的人脉圈子。（7）​ 专业市场人海战术，疯狂拉客。从顾客进门，帮他开门，帮他打伞，就差帮他擦鞋。记住利用二维码+创意礼品+微信，快速建立链接，成为顾客微信朋友圈好友。（8）​ 小区共享礼品：1)​ 比如共享雨伞，印上二维码，方圆10~20公里小区、高端餐饮，高端会所，酒店等，建立共享雨伞，要做得非常精致，上面是品牌标志与二维码，随用随取，用后归还。如不还咋办？不还就不还吧，你的联盟品牌10个商家，每人也就损失1元。2)​ “停车太帅处罚单”（临时停车牌），防止别人刮花你的爱车。3)​ 高档车的遮阳用伞，上面有二维码与品牌标志。4)​ 跳广场舞的小扇子。记住了，一定要做得非常精致。切记不能向“莆田系”的扇子看齐。5)​ 小区门禁卡，反面是我们的广告，上面有二维码。6)​ 免费U盘，里面500MB是我们的素材库，以及本小区的样板房AR效果图，当然还有产品介绍，还有产生互动，免费设计，申请表格等。顾客一用，爱不释手，建立黏性，为下一步成交铺垫。（9）​ 任何楼盘都有老业主群，以及新业主群。进群先发个红包，自我介绍下，然后一个一个加粉，多互动，多送红包。进行圈子、话题、互动、二次转发，熟悉群主，联合促销。（10）​ 进入当地各类高端社交群。比如女子旗袍会，美丽人生健身会所，师奶群，进群就发红包。（11）​ 高端会所、别墅。比如美容院、SPA、高尔夫、健身中心、桑拿、高端的足浴按摩、高端的美容美发、房产中介、家装公司、车友会、车主群、QQ群，共享交换，这些社群既有线下的固定场所，又有QQ群或者微信群。（12）​ 小区物业是重点公关对象。物业、保安、清洁阿姨，他们喜欢什么？“柴米油盐酱醋茶”，他们待遇低，喜欢这些东西，吃人嘴短，拿人手软，后续的帮助，你懂的！（13）​ 老客户样板房，全城征集。一年之内，免费参观，体验，二次转介绍，在样板房的现场，注意好全方位的情景体验，准备好小的平板，大的触摸屏，以及各类家居或者智能家居的素材库。（14）​ 老客户的系统扩单方案。加微信，发红包，派二维码，填写问卷、吸引上门领取礼品，然后组织老顾客带新顾客的活动，可以在酒店进行，现场扫码、答题、互动、讲座、抽奖、节目表演、售卡、收定金。（15）​ 本地生活服务号。比如南昌地保网、同城吃喝，他们虽然没有全国性的影响力，在他们身上发广告，跟他们利益分配。（16）​ 携手本地的微商大号，共同策划联盟活动或者利用他的个人影响力或者他的平台影响力，建立活动的引流渠道。（17）​ 待装修小区：广告杯，广告水，广告报纸，太阳伞，上下班和吃午饭时间的公关，物业管理人员（主任，保安，装修审批，保洁），送货（广告衫，车体），我们的送货车车体广告，安装，测量人员。1)​ 建材（市场）城：太阳伞（餐厅，小卖部，大门口，路口，街面店自家门旁），服务台（杯子，鼠标垫，杂志，烟灰缸），中层干部及执行人员，送货车，送货工人，杂志，鼠标垫，楼层广告宣传栏，一楼（或附近必经之路）商家的关系。2)​ 友好一线品牌，终极策划是：品牌联盟。相关企业操作知识的杂志或者报纸为核心，开业或者活动花篮，行业消费指导价，相关装修内幕，家居风水手册，大型业主见面会，样板间，团购礼品，互相提供礼品，配合撰写装修日记，店面中的易拉宝，宣传页，展架，网站链接，宣传页发放人员，小区公共，广告衫，报纸或者杂志，现金券在相互店面中的下定赠送，其余各种渠道和道具的全方位介入。（18）​ 日常品牌宣传，人手不够时：1)​ 闲置导购资源的整合。导购大多数时间都是闲置的，可以对工作内容进行调整。让他们部分人去小区推广或者设计师公关等渠道推广。真正的高手不仅是整合自己导购的资源，而且要整合关联品牌的资源。怎么整合？还是几句平常话“晓之以理、动之以情、诱之以利”，跟导购谈道理，告知他们与我们品牌这样合作有哪些好处，所以设计利益分配机制是关键；当然情感联系必不可少，通过给导购发红包、生日祝福、卡拉OK、联谊会等，加强与关联品牌导购的联系，提升融洽度。2)​ 售后人员的整合。当您测量的工作完成时，可以坐电梯直达最高层，然后以“样板房推广”的形式，一层层地往下扫楼。3)​ 售后服务车的广告。把送货车全部做上广告，同时在卸货后，把车停在最显眼的位置。哪怕是自己外面叫来的，也可以付很少的费用做上广告。（19）​ 店外的“性感”装饰：只为“一见钟情”（外表美，拉风率，性感）。店内装饰：打造“第二眼美女”（心灵美，华而实，感性）。（20）​ 街面店“卷帘门”广告：首先，可以将卷帘门的颜色刷成品牌色，和整体门头融为一体，形成一种从远处就能很容易被吸引的震撼颜色。其次，用油漆将“品牌名称”很显眼的喷上去，从而最大限度地发挥广告效应。作者备注：在本栏的多元引流手段中，你能在每种手段中融入二维码+LBS+微信，往往事半功倍。（21）​ 建材城和团购网的借势策略：1)​ 活动前期，有在待装楼盘的宣传工作，可以争取与他们合作，他们搭好的台子我们提前唱戏，他们铺好的路我们先走下。多跑跑他们的中层经理，从而让业务员在这个圈子里面也有个靠山，利于业务员以“资源共享”为资本，在圈子里打开场面。2)​ 借势的渠道。门户网，房产网，开盘和交房现场，进城主干道附近居民房的墙体广告，知名饭店酒店，KTV，洗浴中心，大超市商场，购物中心，指定几个中心街区的限时居民户喷绘宣传等。3)​ ～～地区（团购网，门户网，社区，建材城）团购定点商家。告诉客户凑齐五个客户才可以拿到团购价，但是在登记表上有三个是水分，客户登记好后，至少隔日回复客户。从而给客户一种取之不易、值得珍惜的感觉。4)​ 在房交会，楼盘开盘的现场门口就派业务员穿着卡通气模去发宣传页，根据先入为主的心理，配合蓝海战略，功夫做到比谁都早（平时本地的房产网上面的宣传也是这个方面的考虑）。5)​ 在建楼盘上面的大型户外广告（与架业合作）是比较好的选择，周围好多新小区，辐射面比较有针对性，成本比建材市场低。6)​ 通过广告公司在“在建楼盘”附近的院墙广告（最好不要那种刷涂料的广告，用喷绘做最好，可以随时更新，便于促销活动宣传），在某些地区还是很实用的。7)​ 新开发的楼盘下面的商铺真正有商户入驻的较晚，所以我们和新楼盘下面的商铺负责人合作，在没有被出租（售）之前挂上我们的冠名广告牌。（22）​ 边角料广告集锦：1)​ 市中心，部分公司的阳台广告。2)​ 市中心，部分居民房上面的遮雨棚广告；部分居民房上面夜晚时间的LED发光字广告。3)​ 在城市周边的民房上面拉喷绘的墙体广告，不是围墙上的那种（有些想“转让”的店面也可以借机使用）。4)​ 送货车上面可以加空飘或者小气模。（23）​ 类似《衣食住行》等的地方性纸媒体或者区域自媒体，大面积投送报纸（重点是这种渠道）或者合作分成模式。（24）​ 大多城市都会有种集散地，是一群“木工”“水电工”“油漆工”“敲墙工”等放个牌子站成一条街，像个小型的人才市场似的。（25）​ 本地报纸、报亭、大超市、公交卡充值中心、商业中心（根据城市的大小和购买力的区别对待）VS“卡通气模的节假日普民宣传”VS商业中心附近早餐店的围布喷绘。（26）​ 穿着卡通气模的形式发单页。比如“西游记”人物造型，“卡通动物造型”，“衣着略突出美女”造型等，吸引顾客注意。当然，别忘了发放单页时，吸引顾客扫码，否则“花钱买吆喝，叫好不叫座”而已。（27）​ 新开发楼盘门口都会有些烟酒、玻璃、门窗等店面，可以免费帮他们制作“冠名门头”，条件是免费使用墙体广告。（28）​ 新建设楼盘都有铺位或者样板房，租下来成为自己的样板间。发放广告，进行深度服务，比如免费设计，量尺寸，设计促销活动，增加黏性。（29）​ 城市各大洗手间，免费赠送公益贴纸，宣传公益内容，随带品牌广告。（30）​ 将自己的活动二维码与其他品牌，做成灯箱或立牌的模式，如婚纱影楼，购婚纱，扫码送××，或者购××送婚纱等，全部相互引流。（31）​ 促销时和户外可以做广告的中心街区公司谈判，租借一个月的广告位。（32）​ 把门头和墙体组合而成的整体色调浑然一体，而不是简单的挂个品牌门头。（33）​ 撰写软文章，采取恐吓营销，曝光行业的装修内幕。（34）​ 城市特色的表演艺术，捏泥人、吹糖人、剪窗花、折纸等低碳手工礼品。（35）​ 窗贴（特别是自己的客户家装修现场）。（36）​ 落地公益：​ 当地知名的小学，幼儿园。别忘记吸引当地主流媒体现场报道。​ 以集团的名义支持受困新闻人物（集团派人来）。​ 老社区开展免费“磨刀、量血压、健康咨询”的活动。（37）​ 紧跟当下时势热点。在招商展会时，或者促销活动时，关键位置宣传相关内容。注意门头促销化的同时注重门口路面的地贴和地毯的长久使用。（38）​ 婚庆时，送些鸡蛋，印上二维码，设计互动活动。（39）​ 做几千件文化衫，印上二维码，创意标语，吸引扫码。（40）​ 在当地的文化活动中，比如当地有名的名人，他的节目当中穿插我们的话题内容。
第3章 组织——HR管理的基础
6. 医药企业的几种死法
如今医药企业都在探讨如何大发展，占据眼球的也都是明星企业。很少有人关注那些“困难户”。前些年，医药企业三分天下：三分之一生生不息，三分之一无声无息，三分之一奄奄一息。如今，两极化趋势明显，强者越强，弱者出局。一些企业面临着生死存亡的考验。对于将要走向死亡的医药工业企业，我大致列了以下几种死法的“病症诊断”和“救命处方”，希望能给企业家一个警戒，也希望能令那些命悬一线的企业能用好救命药方躲过一劫。第一种死法：没有产品，急死病症诊断：医药企业的生存根本是产品，我主张医药企业价值回归本质，也是指医药企业正在逐步回归产品之路。正所谓，巧妇难为无米之炊，没有食材哪里来饕餮盛宴？同样，没有产品，企业靠什么成长？对于那些没有产品的企业，其病症大概有三种：第一种，企业不是没有产品，有的企业产品还很多。但是这些产品都是普药这种大路货，没有竞争力，卖不出价钱。这些产品无成本优势，价格没有竞争力，没有网络优势，又没有品牌优势，就根本没有出路了。百般无奈之下，很多企业甚至不顾质量，在低成本竞争时铤而走险，最终只能加速企业的死亡。其实，即便是这些“相貌平平”的普药产品，如果经过精心的策划，部分产品在区域市场还是有出路的。只可惜，很多企业在硬挺，却并没有在产品策划上下功夫。第二种，企业是真的没有产品，总共加起来也不到10个产品，还是普药居多。就在那仅有的几个产品中，还有一些即将在新版GMP认证中死去，整条产品线都面临着考验，只能被迫放弃或转让。企业本来产品就少，饥饿难忍。那不多的几个产品也仅仅能用来保命，如今，又碰上许多政策门槛，过一个槛死一个产品，企业饥寒交迫，不知还能坚持几天。第三种，企业正在面临青黄不接。这些企业曾经可能也有红极一时的产品，但这些年由于忽视了产品开发，也不舍得投入，只相信营销办法，或者只单纯做生产规模的扩张，今天就遇到了这样的问题，老产品逐渐没落，新产品却还未诞生。这些年，一些企业被曾经的胜利冲昏了头脑，动辄投几个亿建基地，动辄要学先进企业的营销模式，最后才发现折腾了半天，产品却不给力了。有些企业意识到这个问题，开始来做产品储备的时候已经晚了。现在仅有的特色产品却还在报批之中，正如怀孕中的胎儿，襁褓中的新生儿，再根正苗红也不能正常继位当皇帝。国中无人，企业里没产品，谁能来撑起公司的业绩要求和发展局面呢？没有产品的企业真是要急死，惶惶不可终日。该怎么办？救命处方：我曾经做过外科医生，现在也在做企业的医生，为这些没有产品的企业开出以下处方，供企业参考：1、老药新生，即普药新做，挖掘有特色的普药，包装出特色。2、借船出海，即借别人的品牌、网络来销售自己的产品。3、紧急救援，即购买产品，解决燃眉之急。4、傍个大款，即和一些“巨人”合作，或被有实力的企业收购。5、迎取佳偶，即和有产品的企业、研究所做重组，置换一些股权。第二种，没进门槛，憋死病症诊断：有些企业有产品，而且产品储备还不错，但是由于不重视政府事务和产品管理，导致产品没有跨越未来销售的几大门槛。基药目录进不了，医保进不了，新农合进不了，县级医院采购目录进不了，更重要的是即便这些目录进了，招投标中不了，医院市场还是进不去。这些企业，是有产品，有产能，可也只能干瞪眼。原来没有中标还觉得不是大事，但现在眼看着市场在萎缩，产品销量在下滑，根据地被别人占领，却根本无力回天。更可怕的是企业负担却还在加重，人员包袱、新版GMP这些都成了压在企业身上的大山。这种现状如不改变，企业只能活活被憋死。这正是因为没有了解行业变化，才导致了如今的局面。怎么去找出路呢？救命处方：1、寻找突破，即赶快找还能打破门槛和僵局的空白市场做突破。2、另请高明，即选择可行的OTC产品，或选择不在目录的产品发力。3、委身他人，即做好企业和其他企业的联合，为别人委托加工，或寻找好的企业并购。第三种，没有资金，饿死病症诊断：对于那些规模偏小，业绩不佳的小企业来说，他们最大的问题就是缺资金。不要说把资金用来支撑研发新产品、引进人才、构建网络这样的大发展举措，就是维持生产，维持现有的人员开支都成困难这些企业包袱沉重，新版GMP认证还需要投入资金进行改造，这些企业的日子只能是雪上加霜。他们已经到了困难危险的边缘，勉强维持生计，举步维艰。一旦出现一个意外，一旦出现资金断流，马上就会死掉。这类企业经营现金流十分困难，有的甚至只能靠借钱度日，他们没有再爬起来的基础，剩下的只有一堆厂房、固定资产和土地。仅凭此根本借不来款，即便借来款也还不上。救命处方：唯一的还魂汤药就是重组，不仅要重组，而且还要加快步伐，趁现在的价值还未全贬，用有价值的资产换回重生的机会。第四种，消化不良，撑死。病症诊断：有些企业前期发展得不错，因此有些飘飘然了。他们开始盲目扩张，贪大求洋。他们做了很多投资，上了过多的新项目，引进了不切实际的技术，投资上项目前，日子过得很不错，可是包袱背上以后，现在都压得喘不上气。他们殊不知喝小米粥的肠胃哪能一下子消化那么多鲍参翅肚。还有些企业过高看中了自己的消化能力，收购了许多便宜的企业。他们高估了自己，总认为别人做得不好，是因为别人的能力不行，只要把那些产品装到自己强大的体系里，什么都能做好。因此，他们不是高价去收购优质企业，而是低价收来一堆包袱沉重的企业。本来这些企业可以轻装上阵，采取轻资产策略，快步奔向美好的未来，可现在却被收来的不良企业绑住了手脚，困住了步伐。公司自身的能力和管理水平无法做到有效资源整合，还不得不为收购过的新企业输血，输氧，反倒掏空了自己。想消化无能为力，想卖掉还无人问津。还有的企业眼高手低，收购的企业不错，但却不具备管理收购来企业的能力，最终也消化不了，得了肠梗阻，反而被好东西给撑死了。大企业如不警惕，也容易犯此毛病。救命处方：1、忍痛割爱，即要把拖累的企业、板块和项目剥离，对于所选项目和企业都要有取舍，有进退，要有壮士断腕的决心。2、量体裁衣，即以后要警惕，不是好项目都要做，好企业都要买，再好东西也是能撑死人的，差的就更不能要。3、有大境界，牺牲部分眼前利益，用大智慧去解决问题，可以对外进行多种方式合作，哪怕是竞争对手。第五种，触及雷区，炸死病症诊断：医药行业有几个最大的雷区。一是质量雷区。质量是企业的真正生命线，即便生存困难都要确保质量，因为不管多大企业质量出问题都会被炸身亡。二是法制雷区，国家现在正在反腐，不要拿反腐不当回事，不知哪个企业会触碰红线，引爆导火索，被炸身亡。不要总抱着侥幸心理，以为牺牲的总是个别的，是别人的事。如果你也是高危人群之一，又怎能知道下一个触雷的一定不是你？医药行业反腐也有几十年了，即使今天躲过一劫，但危险也将时时存在。救命处方：1、认认真真做药，即需要时时刻刻将质量问题放在第一位，切勿贪一时之利，否则只能害人害己。2、踏踏实实做人，即选择正确的方法去有效推进产品的销量，切勿为急功近利采取非常冒险之手段。3、时时刻刻做好防范，在竞争环境依然恶化的情况下，要学会保护自己，清除各种地雷，设置安全区。
删减3：产品功能删减
索尼Walkman的诞生1978年的一天，索尼两位创始人发生了一场有趣的对话。井深大带着一台索尼的便携式立体声磁带录音机和一副标准尺寸的耳机，一脸不高兴地向盛田昭夫抱怨：“我想听音乐，又不想打扰别人。我不能成天坐在录音机旁边吧，但要想把音乐随身带着，这个机子又太重了。”井深的抱怨让盛田思考良久。他很早就发现年轻人都十分喜欢音乐，甚至有人肩上扛着大型磁带录放机，放着震耳欲聋的音乐招摇过市。一个大胆的创意由此产生。盛田命令工程师将一种小型盒式磁带录音机的录音功能去掉，换上非常轻的头戴式耳机。然而，固守技术创新的索尼人似乎并不喜欢这个想法。一位工程师的看法代表了大家的心声：“听起来像是个好主意，但如果没有了录音功能，还会有人买吗？我看不会。”但大家必须服从命令。只是由于没有信心，本来盛田命令首批生产5万台，结果只偷偷准备了3万台。让所有人没有想到的是，去掉了录音功能的Walkman刚一问世即大获全胜，订单如潮水般向索尼涌来。就是这个看起来甚至是技术退步的“小玩意”彻底改变了全世界成千上万人听音乐的习惯，成为索尼最精彩的商业成功之一。到1999年3月时，Walkman已累计售出1.86亿台。索尼Walkman是“产品功能删减”最经典的范例之一。与之相反，我们再看一个“产品功能增加”的著名失败案例。全球消费电子巨头飞利浦曾经耗费巨资推广一款CD-i多媒体放映机，除了欣赏影碟，还可以玩电动游戏、查阅百科全书、参观博物馆及做其他很多有趣的活动。结果，这款功能复杂、技术先进的产品仅销售人员向顾客解释和推荐产品功能就要花上30分钟，而高达上千美元的产品价格更令消费者望而却步。在传统的产品导向思维逻辑下，多数企业都在不断为原本简单的产品添加新的功能，然而越来越多的功能却加大了产品的使用难度，大多数消费者根本用不上极其复杂的产品中那些近乎无所不包的功能，结果功能越多使用价值反而越低。不妨想想我们每个人的手机存在着多少“功能浪费”，其实不只是手机，在越来越多的产品上消费者正日益陷入一种“产品功能疲劳症”的苦恼之中。在这种状况下，实行“产品功能删减”，为消费者提供“有限功能”而不是“最多功能”“一定性能”而不是“最好性能”的产品和服务，恰恰是从消费者角度出发的一种创新性思维逻辑。让我们再来看一个具体例子。“夕阳卫士”德生20世纪90年代以后，伴随着音像产业的发展，单纯的声音制品市场迅速萎缩，而即使在这一市场内部，传统的收音机产品也受到汽车收音、MP3收音和网络收音等新的消费方式的冲击。在一片唱衰声中，专注于收音机单一产品的德生于1994年成立。今天，德生不仅成为国内无可争议的行业第一品牌，更占据全球10%的市场份额，年产量超过500万台，它的一款“旗舰产品”HAM-2000在美国零售价格高达500美元。与“更多功能”的思维逻辑相同，“更新技术”“更高性能”同样是“更好产品”式的产品导向思维逻辑，而推出技术“相对落后”，性能“相对低下”的非主流产品则是“产品功能删减”模式创新的另一种体现。被誉为“夕阳勇士”的德生则甘心选择收音机这样一个“不合时宜”的“夕阳产业”，并以自己的专注、坚持和作为彻底改变了这个行业的发展轨迹。德生成功最根本的原因在于对收音机这一“落后产品”的热爱和激情。凭着热爱和激情，他们十多年坚持心无旁骛；凭着热爱和激情，他们持续推进产品创新，改善用户服务，不断为消费者创造新的感受和体验；凭着热爱和激情，他们将无人看好的收音机产品做到11个品类70余个品种，还不包括战略储备产品；凭着热爱和激情，他们让性能卓越的德生产品遍及边关哨所、南极考察站等特殊地区，让全国大中专学生成为自己的忠实用户。创始人梁伟的总结朴实而深刻：“如果同行中有人能够沿着这条路走下去，也许就没有今天的德生了。德生的成功，说白了其实是别人把机会让给了我们。”是的，德生再次为我们演绎了“向相反方向出发”的成功逻辑。
第二节 资金回笼节奏和资金安全
企业对资金回笼节奏的把握：一是要抓住新产品发布时回笼；二是抓住主要节气促销回笼，这是公司回笼资金的两个主旋律。
第五讲中古伊斯兰政教关系的演变
伊斯兰教的一个特点是宗教对社会生活的全方位影响，尤其是政治。但许多人可能认为，中东的政教分离是在近代受西方影响以后的事。其实不然，早在中古时期中东已开始出现政教分离趋势，这也是伊斯兰政治制度的内在发展所决定的。下面分5个阶段作一简略分析。
推荐序3
调味品经销商的转型福音继2019年3月推出《调味品企业八大必胜法则》之后，张戟先生另一本书《调味品经销商公司化运营九大法则》又将出版。他嘱我为之写序，虽自觉笔拙，但深感于他对中国调味品行业的热切关注和执着追求，就痛快地答应了。从书名即可看出，前一本是写给调味品生产厂家的，而本书则是专门写给调味品经销商的。前者指导厂家如何依据行业发展规律正确制定战略先胜后战，后者则为广大的食品、调味品经销商指出了如何实现转型升级，走上公司化运营必由之路的不二法门。两本书互为呼应，堪称姊妹篇，均为填补行业空白，指导厂商制胜的真知灼见，故为厂家、商家必读之书。认真读过之后，厂家和商家如能结合实际做深入换位思考，必定大有收获。疫情过后，各行各业都会面临一些大变化，调味品行业也不例外。企业原有的商业模式和营销方向及方式方法、经销商的上下游关系和经营体系，以及消费者的生活习性和购买途径，都有可能发生较大的变化。谁能洞察幽微主动应变，谁就能抢占先机。但中国从事调味品经销的群体，不少人的意识还停留在传统生意的“买与卖”这种肤浅的实质关系上，仍在凭一店之力甚至一己之力单打独斗。有的人也意识到了危机，但却不知从何下手去做改变。张戟先生即将出版的这本新书，适值其时地为彷徨中的经销商们指明了前行的方向。我将张戟先生微信发来的书稿大致浏览了一遍，深切地感觉到了他对调味品经销商们的关注、关切和爱护之情。本书从经销商们的现状分析入手，直截了当地指出了经销商们的短板所在。然后分析行业发展趋势，明确指出“公司化运营”才是各类调味品经销商们走向稳健发展的必由之路。至于具体应当如何做，作者用完整的体系和翔实的内容，条分缕析，带领读者从茫无头绪到渐入佳境：从怎样选对方向到如何做好规划；从规划业务、品牌、渠道、推广、目标、费用的详尽分类，到商业模式的重构；从公司化基石——组织建设的原则和类型，到企业文化的细分；从怎样设计企业的使命、愿景，到树立企业的核心价值观及团队的行为规范；从怎样选人、用人、留人，到如何培训人才，通过“内部赛马”等竞争机制让内部人才脱颖而出组建团队；从如何加强产品、渠道、销售需求及以“现金为王”的内部资金等各项管理，从而构建起企业完整的管理体系，到员工薪酬、绩效考核和厂商联盟的建立……洋洋洒洒二十余万字，对调味品经销商的转型升级做了详尽阐述。通览全书，既有高屋建瓴的理论体系，又有短兵相接的实战搏击；既统筹企业经营全局，又深入局部探幽索微；既有宏观战略布局，又有微观战术指导；既有行业趋势分析，又有真实案例解读，为经销商们如何顺利进入公司化运营的快车道，提供了完备并能实操落地的指导方案，可谓用心良苦！读张戟的书，犹如与智者交流，让人不忍释卷。感觉他在写作上，有以下特点：第一，论点鲜明，论据充分：无论肯定与臧否，总是论点鲜明毫不含糊，并用大量行业中的实例，作为支撑其论点的论据，加以自然论证。第二，内容翔实，自成体系：一章一节分门别类，理、例并用相得益彰，深入浅出娓娓道来，殊途同归自成体系。第三，逻辑缜密，条理清晰：逻辑是谈话议事的轨道，离开了逻辑，清晰的道理也会变得杂乱无章难以服人，看张戟的书和听张戟的课，对他的逻辑思维都印象深刻。第四，语言平实，不舍主题：语言平实是张戟两本书中的共同特点，不夸张、无虚饰，言之成理论之有据，纵横摆阖却始终紧扣主题。第五，思维活跃，把脉行业：做事认真，观察细致，思维活跃，善于归纳，蒐集成书，把脉并助推调味品行业健康发展，功莫大焉。张戟先生长期持续关注中国的调味品行业，耳濡目染了不少厂家商家的兴衰。作为行业专家，他比一般人的感受更为深刻。诚如他在自序中所说，这些感受已经到了“不吐不快”的地步，岂料他这一“吐”，就变成了书。这对正处于转型彷徨中的经销商们，无疑是夜行途中的马灯，不说指明方向，起码能让夜行者少走许多弯路。真心希望广大经销商朋友们能早日得到这本书，让它成为指导转型的福音！管中窥豹仅得皮毛，仍乐于以此为张戟新书鸣锣开道，是为序。四川省川联川菜调料商会秘书长《中国川调》杂志主编
　一、西方哲学的超验主义倾向
　我们面前的世界其本质最终是可以经验的，抑或是不可经验即超验的?对这一问题的不同回答，实际上可以视为是划分中西两种不同哲学的根本的分界。　　区分现象与实在，亦即现代英国哲学家怀特海所谓的“自然之二分”，是西方哲学的基本特征和一贯传统。对于西方哲学家来说。所谓现象，即外部世界通过人类的感觉经验所呈现给我们的东西；而所谓实在，则是那种隐匿在现象背后的、作为被呈现者自身的东西。因此，前者属于可感世界而“现而不实”，而后者则属不可感世界而“实而不现”。我们看到，早在古希腊巴门尼德就提出“意见”与“真理”二者的对立，柏拉图则宣布了“幻影”与“理念”之间的分歧。也正是基于这种两界的设定，集古希腊哲学之大成，亚里士多德把“在”本身从“在者”中施以剥离，使后者从属于经验的科学，使前者属于超验的本体，最终在西方学林中为所谓的“形而上学”开辟了一席之地。　　中世纪经院哲学被史学家们目为西方哲学的“黑暗时期”，但是在坚持现象与实在对立这一西方哲学传统方面，经院哲学家们并不逊色于古希腊人。这种对立不仅表现为名辨问题上的唯名论与唯实论之间的尖锐对峙，而且以极为激进的形式表现在神学领域。从所谓的人与神、尘世与天国的二分的假定到安瑟伦、托马斯对上帝超越性的论证，都无不是对这一点的印证。因此，人们不无理由地发现，西方哲学对于神学不唯并行不悖，而且正是由于这种哲学，才使神学为自己的存在根据找到了最好的说明。　　如果说，现象与实在的对立倾向在西方古代与中古哲学中仍属隐而不显的话，那么，这种倾向在西方近代则为蹈常袭故的哲学家们进一步发扬而推向极致，这就形成了以英国经验论和大陆唯理论为代表的势如水火的两大对抗系统。一方面，英国经验论从现象的经验出发摒弃实在的本质，宣称唯有特殊的感觉经验才是唯一可信验的东西，从而最终走向相对主义的怀疑论。另一方面，大陆唯理论从实在的本质出发无视现象的经验，坚持唯有先验的普遍的理性才是通向真理的唯一途径，从而流于绝对主义的独断论。因此事实表明，西方近代哲学所引以自豪的对古希腊传统的“复兴”，不过是重新回到哲学分裂的别称，而它的所谓对“人类理性”的“启蒙”，不仅无助于医治西方文化的沉疴旧病，而且无疑于旧伤添新痕，使西方文化一步步迈向死胡同。　　在西方哲学史上，康德无疑是一个值得大书特书的人物。站在时代的前沿，他比任何人都更痛切地意识到哲学分裂所带给西方文化危机的深重，也比任何人都更彻底、更自觉地反省和批判西方日趋陈腐的二元论传统。而他的旨在沟通现象与本体的“先天综合判断”、“先验统觉”、“先验想象”等一系列极富建设性的思想的提出，使他的哲学远远超越了他的时代，对于备受哲学分裂之苦的西方哲学来说，不愧为一场震古烁今的革命。然而，康德的哲学努力，依然是先入为主地以现象与实在的区别为其前提的。故他反对认识的对象的超验，但同时又不忍割爱不可经验的“物自体”；他坚持先验意识的统一，但同时又断言知性与理性为背反的二律。所以，就其最终结论来说，以克服二元分裂为其宗旨的康德哲学，仍不失为是一种貌合神离的体系。　　这种现象与实在之间的难以愈合的伤口，使西方哲学始终生活在不可知论的阴影之中。对于西方哲学家来说，既然我们的意识只可经验现象，那么，那种隐匿在现象背后的本体的实在，则只能属于意识鞭长莫及的领域。因此，我们不难看到，在西方哲学史上，可知论与不可知论一直结伴而行，实证主义与神秘主义始终共生共荣。也正是基于这种不彻底的“半截子”的经验主义，西方人使现象世界从属于科学，而把这一世界的真实的本体、最终的根据拱手让渡于神学。于是，展现在西方文化中的，一方面是科学的昌明，一方面是神学的盛行；一方面在尘世中实证自己的感觉，一方面在天国中超渡自己的灵魂。借助于科学人可以为我们面前的世界立法，但归根结底，这一作为主宰的立法者自身最终却又是冥冥之中的上帝的子民。　　这是一种无“根”的文化。明白这一点，你就不难理解为什么德国哲学家胡塞尔“回到存在本身”这一口号振聋发聩地喊出了苦闷失落的西方哲学家的心声，成为他们共同的文化批判纲领。但是，循着西方传统哲学模式是不可能回到“根”、回到“存在本身”的。西方哲学这种无根症，实际上深深植于西方哲学的现象实在二分的传统哲学模式之中，而这种二分又深植于人的以逻辑—语言为其轴心和基础的人类普遍的思维模式和文化定向之中。因此，它几乎已成为一种人类文化的不治之症。然而，当我们把目光转向中国古代“道”的哲学的时候，我们发现，对这一问题的解决，中国人却早已陈仓暗度了。
转型之道：回归基点思考转型
今天中国企业面对的市场之复杂程度，超过了其他地区的企业，这源于三方面的原因：第一，在思维上我们比较注重看得到、摸得到的东西，只有看得到、摸得到的东西我们才会相信，但是现在的市场已经变成你摸不到、看不到；第二，我们对自己的欲求并不是很清楚，不知道自己究竟要什么，要往哪里去，但一个企业能不能真正的持续下去，最大的困惑就是要弄清楚未来的走向；第三，很多时候我们会陷入自我成长的困境当中，却不是很清楚外部发生了什么样的变化。所以最近几年来，我一直在研究如何回归到基点、从最基本的经营要素去探讨未来。即，转型或者发展，我们要思考的最基本东西是什么？在思考转型时，我们缺失了什么重要元素？借华夏基石的10月管理论坛，跟各位分享一下我的思考，回到四个经营元素去思考未来。第一个元素，我们是否回到顾客那端去思考转型?不可忽视的事实是，市场的确在改变。用IBM的研究报告来说，我们今天已经过渡到要重构前端业务的阶段。以前我们注重地是产品，是企业内部的能力，比如我们对产品、技术的理解，对成本和规模的理解。但是今天，我们必须要转移关注方向，就是要走到业务前端去，回到我们跟顾客之间的关系上、回到顾客的角度，从这个基点去观察，我们才能比较清楚地看到这个市场在发生什么变化。最近我们观察到一些优秀企业正在做一些调整，比如华为开始做手机，联想要去涉足农业，阿里要去做物流和金融，等等。这就涉及转型究竟要转到哪里去的问题。你可以是战略转型、业务转型或者是财务转型、增长模式的转型，但所有这些都是路径，都需要回答一个最根本的问题，就是你要真正转到哪里去？——你只有回到顾客那里，以顾客为转型目标，你才能真正转得过去。我们可以重新想一下，在我们所有的努力当中是不是在以顾客为中心，所有的日常工作有没有体现顾客理念，所有的流程环节是不CHINASTONE转型之道：回归基点思考转型30是在围绕客户做？如果对这些问题感到困惑，还说不清楚，我们就要从两个纬度做基本的反思。一个纬度是，对行业的理解是怎样的，是不是真的跟顾客的需求一致。我们现在遭遇到农业发展的困境：从顾客的期望来讲，农产品和食品要安全可靠；从产业的角度讲，企业需要不断寻找成长的空间，但是我们面对的却是土地、环境的污染，这些超乎了企业能把控的范围。在这种情况下，在产业发展所面对的挑战和顾客的期望之间，要真正找到成长的途径，就必须知道真正的挑战在哪里，而不是简单地去思考我这个企业要不要增长，要不要排第一。另一个纬度是，在整个产业当中你这个企业真正的价值在哪里？你能不能跟顾客一起把这个价值创造出来，并且贡献你的力量。这两个纬度，是今天整个市场变化带来的根本性变化。回顾中国企业的转型升级，我们会发现，我们在思考未来时实际上还是缺失了一些东西，比如说首先是缺失了战略。战略要解决的问题，并不是赚多少钱、规模有多大，而是有没有持续走向未来的能力。这体现企业家的战略能力和思维方式，有多少人在用未来来决定现在？第二，我们跟环境之间的互动如何？我们能不能跟环境变化走在一起？刚才我在看剪彩的时候，站在台上的嘉宾我都认识，我就在想他10年前是什么样子，10年后是什么样子，环境带给大家非常大的调整和改变。我在想，我们是不是做得到与环境互动，在环境当中变化，跟环境之间相互改变？第三缺少的是远见。我们有没有看到整个社会、整个产业发展的变化？我自己有很深的感受是，在家电这个产业我们需要认认真真研究三星。刚才我坐在一位老总的旁边，他戴了一只三星的表，三星现在已经开始做这个了！未来屏幕的空间会很大，我们日常所有的咨讯都是在屏幕上，我们怎样做到与屏幕的互动？这不仅仅是消费类电子领域要考虑的问题。我们的一些家电企业可能还在纠结于规模不够、成本期专题MONOGRAPHICINSIGHT31本不够，事实上外部的环境已经完全变了。所以我希望我们的企业，真正像三星或者苹果那样去思考未来和现在，只有做思维的改变才可以帮助我们。为什么？因为企业换了一个全新的范式了。我们的企业在今天跟过往最大的区别，就是过往的企业叫利益共同体，今天的企业叫做价值共同体。过去，我们可能更关注股东的利益、员工的利益，关注于这些利益，是能够帮助这个企业成长的。但是现在企业的范式变了，我们不再是利益相关者，我们是价值相关者，所以企业的外延和内涵已经全部改变。今天如果仅是关心股东、顾客是不够的，你必须去关注你的分销商、你的终端顾客，因为他们已经是企业的构成成员，是企业的利益共同体和价值共同体。这使得我们企业管理的范式也在改变。之前我们可能关注的是内部成本、内部机会、内部的组织绩效跟考核，今天关注的则是合作的绩效、行业共同地成长和推进；从技术、人才、内部的战略转到对商业流程的理解，对市场和顾客信息的获取。这是一个很彻底的改变。企业成功的关键要素也有彻底的改变。第一个关键的要素是企业之间是一种数据、技术和标准的交流，而不再是一种商业贸易的关系。第二个成功要素是，在企业所有的价值链环节当中应该保持一致的追求方向、共同的工作方法，以及对产业的一致理解。以上所讲的所有根本性地改变，都要求我们在思维方式上一定要回到顾客那一端。我们现在看看诺基亚，觉得非常可惜。这个时代淘汰了很多伟大的公司，某种意义上来说，最根本的原因就是它离顾客越来越远了。我个人认为，在经营当中我们要回归到四个基本要素上，在这四个元素上认真做努力，在有限资源上创造更加大的附加价值。第一个就是顾客价值，我们首先要为顾客创造价值。很多人问我，顾客价值是什么定义。但当我做研究的时候，我发现顾客价值并不是一个可以去准确定义的CHINASTONE转型之道：回归基点思考转型32概念，它是一个描述性的概念。换个角度说，它是一种思维方式。这种思维方式，就是所有的事情都回归到顾客这一端去做选择，你就可以面对所有的挑战和困难。前几天我参加一个论坛，大屏幕在放PPT时，突然停电了，音响系统全停了，在两三分钟的时间里，现场的工作人员在跑来跑去找原因。当时我就想，如果是以顾客为中心，现在最需要做的是什么？如果任何时候你都在想，顾客现在要什么，这就是“顾客思维”。任何时候、从任何角度你都要有“顾客思维”，这就是企业在经营顾客价值。这是经营的第一个要素。第二个要素是成本，成本必须合理，合理的成本才有竞争力，我是坚决反对用低成本。我们前30年用的低成本不是真正的低成本，我们用的是比较优势，使得我们的成本看起来低。但是我们真正讲成本的时候，必须是合理的。因为成本贡献品质、贡献所有投入的价值，成本是对投入价值的评定。你的投入价值够，你的成本就应该高。如果你的成本低的时候，我就会认为你的投入价值不够。所以我认为成本必须是合理的，而且要有竞争力。我们能不能真正尊重劳动价值、真正符合员工的工作期望，我们对浪费怎么理解，我们是不是可以让管理再简单、更简单。最重要的是我们是不是真正把创造价值的人摆在了一线，这是我们需要思考的第二个经营元素。第三个本质要素是规模。很多大企业在一起交流时发现，企业的规模都很大，但是规模大是不是就都有效？我和我的同事讲，我们可能是第一，但没有走在第一的路上。换个角度说，你可能是拥有最大规模企业的人，但是你并没有真正获得规模价值。所以，我希望大家知道为什么规模并不重要，是因为规模本身跟顾客没有直接相关关系。但对企业来讲，你就要想规模到底是什么，你要追求规模还是追求有效的规模。第四个基本要素是盈利。盈利是什么？我们觉得盈利一定要有人性关怀，要把美好的感受传递给顾客，只有当产品里有人性关怀的时候，你才可以真正创造价值。为什么苹果手机出现的时候，会有那么多人喜欢？因为它非常清楚地知道他的用户需求是什么。我从LV这个品牌上也终于理解了盈利怎么做。有人问我，“陈老师，你是不是认为你是成功幸福的女士？”我说是。我又说，“幸福还能看出来？”，他说能。他说如果我没有一个LV的包就不幸福。一个产品如果让顾客有美好幸福的感受，那就是它的价值。这是我们在经营上需要关注到的东西。当局面变得复杂和困难的时候，当市场发生波动的时候，你恰恰需要定力。企业的定力就来自于在这四个元素上的专注和投入：怎么更专注于自己的顾客，去细分市场；怎么样让自己的运营活动和价值链关联起来，更重要的是企业的盈利和收入跟顾客之间是什么关系？最后还要强调，在回到顾客价值这个经营基本要素时，有几个问题需要关注到：第一，我们是不是真正以顾客为中心，是要拿顾客当什么，当上帝？当家人？还是朋友？第二，顾客需要的是价值，而不是最低价格。第三，你为顾客增加的价值和创造的价值是什么？第四，顾客是不是真的满意来自企业和顾客之间的忠诚关系，这是需要长期、细心培育的。陈春花中国著名企业文化与战略专家，先后任华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院执行院长，教授、博士生导师，2013年5月，开始担任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官。
三、低端市场：
低端市场的界定是乡镇卫生院、村卫生室、私人诊所等具备医疗资格的医疗单位和零散的不容易维护和拓展的药店，重点拓展的药品有两种：一种是不需要推广，或稍作推广就可以销售的流通型普药；一种是需要对渠道和终端进行推广的深销型普药。流通型普药由于上市时间长，市场认知度高，价格低，附加值低，应针对此类药品进行渠道为主，借助商业平台进行销售。而对于深销型普药，需要在渠道推广的基础上，直接面对终端或终端的直接掌控者，需选择在低端市场认知度低，市场价格不透明，附加值高的药品。虽然流通型和深销型药品的渠道相似，目标市场相似，但采取的推广手段和营销策略重心截然不同。对于企业来说，既能创造规模又能创造利润的药品称之为规模利润药品。这类药品不仅起到在消化产能、摊薄成本，还能通过其规模效应，带动盈利品种销售，并创造品牌影响力。规模产品是贡献销售额，创造现金流的重要产品，但不能创造利润。反之，对于处于低端市场的成长期和部分从临床退下的半新药和较为先进的普药的产品，称之为培育产品，是拥有较高的毛利，具有较大的附加值和较好的成长力，可作为企业的重点培育对象，所以，也可从培育产品中筛选第三终端深销型品种。下面了解一下在低端市场上一个最大的增长点：社区卫生服务中心的特征及产品选择。目前社区卫生服务中心的用药量较低，所承担的治疗比重也较小，再加上销量以金额来衡量的话业绩小，此类市场受到的重视程度也较低。但新医改明确指明分级诊疗要下移首选就诊渠道至社区卫生服务中心：一般诊疗下沉到基层，逐步实现社区首诊、分级医疗和双向转诊。所以，无论社区治疗中心未来全部使用基本药物的建议是否成立，其必然将承担为城市医院分摊治疗常见病的任务，此市场层级将在短期进入快速增长期，所占的比重也将越来越大。所以，社区卫生服务中心成为一个重要的市场层级，是企业的新增长点。然而，此市场层级必然竞争激烈。由于社区卫生服务中心将承担常见病，慢性病，多发病的治疗，而针对此类疾病的药品多为上市多年的普药。所以，在全部使用基本药物的假设尚无定论的前提下，针对社区市场，产品选择上对学术要求则相对较少，价格相对便宜，但应以治疗常见病的药品为主。而且此类药品的竞争药企多，需通过规模和利润的模型分析，选择在规模和利润上，或企业有独特优势的药品。对于药企来说，药品必须通过合理的结构调整，进入合适的市场层级进行销售，这是药企取得良好销售业绩的根基。但国内大部分企业看似产品线进行了各种形式的规划，实质上并非如此，以至于造成了产品潜力难以释放，产品线管理混乱，产品难以实现专业化发展。必须以市场为导向，先将企业的目标市场充分细化分层，再决定现有的产品的分配组合，使不同的产品在合适的市场层级充分释放潜力，这也是产品线管理和企业策略制定的首要因素。
  
    
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