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华夏基石
今天中国企业面对的市场之复杂程度，
超过了其他地区的企业，这源于三方面的
原因：第一，在思维上我们比较注重看得到、
摸得到的东西，只有看得到、摸得到的东
西我们才会相信，但是现在的市场已经变
成你摸不到、看不到；第二，我们对自己
的欲求并不是很清楚，不知道自己究竟要
什么，要往哪里去，但一个企业能不能真
正的持续下去，最大的困惑就是要弄清楚
未来的走向；第三，很多时候我们会陷入
自我成长的困境当中，却不是很清楚外部
发生了什么样的变化。
所以最近几年来，我一直在研究如何
回归到基点、从最基本的经营要素去探讨
未来。即，转型或者发展，我们要思考的
最基本东西是什么？在思考转型时，我们
缺失了什么重要元素？借华夏基石的10 月
管理论坛，跟各位分享一下我的思考，回
到四个经营元素去思考未来。
第一个元素，我们是否回到顾客那端
去思考转型?
不可忽视的事实是，市场的确在改变。
用IBM 的研究报告来说，我们今天已经过
渡到要重构前端业务的阶段。以前我们注
重地是产品，是企业内部的能力，比如我
们对产品、技术的理解，对成本和规模的
理解。但是今天，我们必须要转移关注方向，
就是要走到业务前端去，回到我们跟顾客
之间的关系上、回到顾客的角度，从这个
基点去观察，我们才能比较清楚地看到这
个市场在发生什么变化。
最近我们观察到一些优秀企业正在做
一些调整，比如华为开始做手机，联想要
去涉足农业，阿里要去做物流和金融，等
等。这就涉及转型究竟要转到哪里去的问
题。你可以是战略转型、业务转型或者是
财务转型、增长模式的转型，但所有这些
都是路径，都需要回答一个最根本的问题，
就是你要真正转到哪里去？
——你只有回到顾客那里，以顾客为
转型目标，你才能真正转得过去。我们可
以重新想一下，在我们所有的努力当中是
不是在以顾客为中心，所有的日常工作有
没有体现顾客理念，所有的流程环节是不
CHINA STONE 转型之道：回归基点思考转型
30
是在围绕客户做？
如果对这些问题感到困惑，还说不清
楚，我们就要从两个纬度做基本的反思。
一个纬度是，对行业的理解是怎样的，是
不是真的跟顾客的需求一致。我们现在遭
遇到农业发展的困境：从顾客的期望来讲，
农产品和食品要安全可靠；从产业的角度
讲，企业需要不断寻找成长的空间，但是
我们面对的却是土地、环境的污染，这些
超乎了企业能把控的范围。在这种情况下，
在产业发展所面对的挑战和顾客的期望之
间，要真正找到成长的途径，就必须知道
真正的挑战在哪里，而不是简单地去思考
我这个企业要不要增长，要不要排第一。
另一个纬度是，在整个产业当中你这
个企业真正的价值在哪里？你能不能跟顾
客一起把这个价值创造出来，并且贡献你
的力量。这两个纬度，是今天整个市场变
化带来的根本性变化。
回顾中国企业的转型升级，我们会发
现，我们在思考未来时实际上还是缺失了
一些东西，比如说首先是缺失了战略。战
略要解决的问题，并不是赚多少钱、规模
有多大，而是有没有持续走向未来的能力。
这体现企业家的战略能力和思维方式，有
多少人在用未来来决定现在？
第二，我们跟环境之间的互动如何？
我们能不能跟环境变化走在一起？刚才我
在看剪彩的时候，站在台上的嘉宾我都认
识，我就在想他10 年前是什么样子，10
年后是什么样子，环境带给大家非常大的
调整和改变。我在想，我们是不是做得到
与环境互动，在环境当中变化，跟环境之
间相互改变？
第三缺少的是远见。我们有没有看到
整个社会、整个产业发展的变化？我自己
有很深的感受是，在家电这个产业我们需
要认认真真研究三星。刚才我坐在一位老
总的旁边，他戴了一只三星的表，三星现
在已经开始做这个了！未来屏幕的空间会
很大，我们日常所有的咨讯都是在屏幕上，
我们怎样做到与屏幕的互动？这不仅仅是
消费类电子领域要考虑的问题。我们的一
些家电企业可能还在纠结于规模不够、成
本期专题 MONOGRAPHIC INSIGHT
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本不够，事实上外部的环境已经完全变了。
所以我希望我们的企业，真正像三星或者
苹果那样去思考未来和现在，只有做思维
的改变才可以帮助我们。为什么？
因为企业换了一个全新的范式了。我
们的企业在今天跟过往最大的区别，就是
过往的企业叫利益共同体，今天的企业叫
做价值共同体。过去，我们可能更关注股
东的利益、员工的利益，关注于这些利益，
是能够帮助这个企业成长的。但是现在企
业的范式变了，我们不再是利益相关者，
我们是价值相关者，所以企业的外延和内
涵已经全部改变。今天如果仅是关心股东、
顾客是不够的，你必须去关注你的分销商、
你的终端顾客，因为他们已经是企业的构
成成员，是企业的利益共同体和价值共同
体。
这使得我们企业管理的范式也在改变。
之前我们可能关注的是内部成本、内部机
会、内部的组织绩效跟考核，今天关注的
则是合作的绩效、行业共同地成长和推进；
从技术、人才、内部的战略转到对商业流
程的理解，对市场和顾客信息的获取。这
是一个很彻底的改变。
企业成功的关键要素也有彻底的改变。
第一个关键的要素是企业之间是一种数据、
技术和标准的交流，而不再是一种商业贸
易的关系。第二个成功要素是，在企业所
有的价值链环节当中应该保持一致的追求
方向、共同的工作方法，以及对产业的一
致理解。
以上所讲的所有根本性地改变，都要
求我们在思维方式上一定要回到顾客那一
端。我们现在看看诺基亚，觉得非常可惜。
这个时代淘汰了很多伟大的公司，某种意
义上来说，最根本的原因就是它离顾客越
来越远了。
我个人认为，在经营当中我们要回归
到四个基本要素上，在这四个元素上认真
做努力，在有限资源上创造更加大的附加
价值。第一个就是顾客价值，我们首先要
为顾客创造价值。很多人问我，顾客价值
是什么定义。但当我做研究的时候，我发
现顾客价值并不是一个可以去准确定义的
CHINA STONE 转型之道：回归基点思考转型
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概念，它是一个描述性的概念。换个角度说，
它是一种思维方式。这种思维方式，就是
所有的事情都回归到顾客这一端去做选择，
你就可以面对所有的挑战和困难。
前几天我参加一个论坛，大屏幕在放
PPT 时，突然停电了，音响系统全停了，
在两三分钟的时间里，现场的工作人员在
跑来跑去找原因。当时我就想，如果是以
顾客为中心，现在最需要做的是什么？如
果任何时候你都在想，顾客现在要什么，
这就是“顾客思维”。任何时候、从任何
角度你都要有“顾客思维”，这就是企业
在经营顾客价值。这是经营的第一个要素。
第二个要素是成本，成本必须合理，
合理的成本才有竞争力，我是坚决反对用
低成本。
我们前30 年用的低成本不是真正的低
成本，我们用的是比较优势，使得我们的
成本看起来低。但是我们真正讲成本的时
候，必须是合理的。因为成本贡献品质、
贡献所有投入的价值，成本是对投入价值
的评定。你的投入价值够，你的成本就应
该高。如果你的成本低的时候，我就会认
为你的投入价值不够。
所以我认为成本必须是合理的，而且
要有竞争力。我们能不能真正尊重劳动价
值、真正符合员工的工作期望，我们对浪
费怎么理解，我们是不是可以让管理再简
单、更简单。最重要的是我们是不是真正
把创造价值的人摆在了一线，这是我们需
要思考的第二个经营元素。
第三个本质要素是规模。
很多大企业在一起交流时发现，企业
的规模都很大，但是规模大是不是就都有
效？我和我的同事讲，我们可能是第一，
但没有走在第一的路上。换个角度说，你
可能是拥有最大规模企业的人，但是你并
没有真正获得规模价值。所以，我希望大
家知道为什么规模并不重要，是因为规模
本身跟顾客没有直接相关关系。但对企业
来讲，你就要想规模到底是什么，你要追
求规模还是追求有效的规模。
第四个基本要素是盈利。
盈利是什么？我们觉得盈利一定要有
人性关怀，要把美好的感受传递给顾客，
只有当产品里有人性关怀的时候，你才可
以真正创造价值。为什么苹果手机出现的
时候，会有那么多人喜欢？因为它非常清
楚地知道他的用户需求是什么。我从LV 这
个品牌上也终于理解了盈利怎么做。有人
问我，“陈老师，你是不是认为你是成功
幸福的女士？”我说是。我又说，“幸福
还能看出来？”，他说能。他说如果我没
有一个LV 的包就不幸福。一个产品如果让
顾客有美好幸福的感受，那就是它的价值。
这是我们在经营上需要关注到的东西。
当局面变得复杂和困难的时候，当市
场发生波动的时候，你恰恰需要定力。企
业的定力就来自于在这四个元素上的专注
和投入：怎么更专注于自己的顾客，去细
分市场；怎么样让自己的运营活动和价值
链关联起来，更重要的是企业的盈利和收
入跟顾客之间是什么关系？
最后还要强调，在回到顾客价值这个
经营基本要素时，有几个问题需要关注到：
第一，我们是不是真正以顾客为中心，是
要拿顾客当什么，当上帝？当家人？还是
朋友？第二，顾客需要的是价值，而不是
最低价格。第三，你为顾客增加的价值和
创造的价值是什么？第四，顾客是不是真
的满意来自企业和顾客之间的忠诚关系，
这是需要长期、细心培育的。
陈春花
中国著名企业文化与战略专家，先后任华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院
执行院长，教授、博士生导师，2013年5月，开始担任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首
席执行官。
