索尼Walkman的诞生

1978 年的一天，索尼两位创始人发生了一场有趣的对话。井深大带着一台索尼的便携式立体声磁带录音机和一副标准尺寸的耳机，一脸不高兴地向盛田昭夫抱怨：“我想听音乐，又不想打扰别人。我不能成天坐在录音机旁边吧，但要想把音乐随身带着，这个机子又太重了。”井深的抱怨让盛田思考良久。他很早就发现年轻人都十分喜欢音乐，甚至有人肩上扛着大型磁带录放机，放着震耳欲聋的音乐招摇过市。

一个大胆的创意由此产生。盛田命令工程师将一种小型盒式磁带录音机的录音功能去掉，换上非常轻的头戴式耳机。然而，固守技术创新的索尼人似乎并不喜欢这个想法。一位工程师的看法代表了大家的心声：“听起来像是个好主意， 但如果没有了录音功能，还会有人买吗？我看不会。”

但大家必须服从命令。只是由于没有信心，本来盛田命令首批生产 5 万台， 结果只偷偷准备了 3 万台。让所有人没有想到的是，去掉了录音功能的 Walkman 刚一问世即大获全胜，订单如潮水般向索尼涌来。就是这个看起来甚至是技术退步的“小玩意”彻底改变了全世界成千上万人听音乐的习惯，成为索尼最精彩的商业成功之一。到1999年3月时，Walkman已累计售出 1.86 亿台。

索尼 Walkman 是“产品功能删减”最经典的范例之一。与之相反，我们再看一个“产品功能增加”的著名失败案例。

全球消费电子巨头飞利浦曾经耗费巨资推广一款 CD-i 多媒体放映机，除了欣赏影碟，还可以玩电动游戏、查阅百科全书、参观博物馆及做其他很多有趣的活动。结果，这款功能复杂、技术先进的产品仅销售人员向顾客解释和推荐产品功能就要花上 30 分钟，而高达上千美元的产品价格更令消费者望而却步。

在传统的产品导向思维逻辑下，多数企业都在不断为原本简单的产品添加新的功能，然而越来越多的功能却加大了产品的使用难度，大多数消费者根本用不上极其复杂的产品中那些近乎无所不包的功能，结果功能越多使用价值反而越低。不妨想想我们每个人的手机存在着多少“功能浪费”，其实不只是手机，在越来越多的产品上消费者正日益陷入一种“产品功能疲劳症”的苦恼之中。在这种状况下，实行“产品功能删减”，为消费者提供“有限功能”而不是“最多功能”“一定性能”而不是“最好性能”的产品和服务，恰恰是从消费者角度出发的一种创新性思维逻辑。让我们再来看一个具体例子。

“夕阳卫士”德生

20世纪90年代以后，伴随着音像产业的发展，单纯的声音制品市场迅速萎缩，而即使在这一市场内部，传统的收音机产品也受到汽车收音、MP3 收音和网络收音等新的消费方式的冲击。在一片唱衰声中，专注于收音机单一产品的德生于1994年成立。今天，德生不仅成为国内无可争议的行业第一品牌，更占据全球10%的市场份额，年产量超过 500 万台，它的一款“旗舰产品”HAM-2000 在美国零售价格高达500美元。

与“更多功能”的思维逻辑相同，“更新技术”“更高性能”同样是“更好产品”式的产品导向思维逻辑，而推出技术“相对落后”，性能“相对低下”的非主流产品则是“产品功能删减”模式创新的另一种体现。被誉为“夕阳勇士”的德生则甘心选择收音机这样一个“不合时宜”的“夕阳产业”，并以自己的专注、坚持和作为彻底改变了这个行业的发展轨迹。

德生成功最根本的原因在于对收音机这一“落后产品”的热爱和激情。凭着热爱和激情，他们十多年坚持心无旁骛；凭着热爱和激情，他们持续推进产品创新，改善用户服务，不断为消费者创造新的感受和体验；凭着热爱和激情，他们将无人看好的收音机产品做到 11 个品类 70 余个品种，还不包括战略储备产品；凭着热爱和激情，他们让性能卓越的德生产品遍及边关哨所、南极考察站等特殊地区，让全国大中专学生成为自己的忠实用户。创始人梁伟的总结朴实而深刻：“如果同行中有人能够沿着这条路走下去，也许就没有今天的德生了。德生的成功，说白了其实是别人把机会让给了我们。”

是的，德生再次为我们演绎了“向相反方向出发” 的成功逻辑。