热门：快消品零售营销老板
一、透过现实生活中的问题激活学员已知
应用场景：用现实生活中的问题激活学员旧知，并且与新知识建立连接。活动过程：一是选择一个或多个能够激活已知识的现实生活中的活动。二是培训师引导学员以个人或小组的方式参与活动，通过活动的参与让学员建立与新知识的连接。三是培训师请学员以不同的方式分享活动的成果。四是培训师结合学员的体验说明活动的价值和意义，并引出新概念，这样的结果是学员容易理解。比如：我们要讲解一个概念是梳理关键任务。作为培训师的你，为了让学员更好地理解梳理关键任务的概念，你会如何在现实生活中选择一个相关的问题呢？事实上，这样的例子非常多。比如：包包子、包饺子、炒菜等都可以。如果我是培训师，我会这么设计激活学员已知活动：你有一位同学马上要结婚了，非常不擅长做菜，为了确保婚后生活更幸福，他想向你学习做几道拿手菜，你愉快地答应做他的培训师。现在面临的问题是：你打算教他做什么菜呢？这个菜的具体做法又是什么呢？于是你结合生活经验，帮助其列出了学习计划，首先学习的是醋熘土豆丝。你作为培训师打算如何教会他这项技能呢？接下来以小组为单位结合生活经验制作醋熘土豆丝的关键准备有什么，主要制作步骤是什么，每个步骤的要求是什么，以及关键注意事项是什么。然后，请各组展示本组的梳理成果？最后培训师告之学员梳理制作醋熘土豆丝的过程，就是在学习梳理关键任务的概念。核心理念：越是新、奇、特的现实生活的问题，越容易激发学员广泛参与。所以，选择一个与主题相关的生活场景非常重要。触类旁通：观看醋熘土豆丝制作视频或现场上网搜索醋熘土豆丝做法，记录关键步骤或找出错误点。
三、多品牌模式
为了满足产品推广和市场竞争的需求，企业也会启用多个独立的品牌占领不同的细分市场，在消费者识别上各品牌之间几乎没有任何关联，这就是多品牌模式。益海嘉里公司采用这一品牌模式最为成功，金龙鱼、胡姬花、元宝、口福、香满园虽然都是它的品牌，分别定位于不同的细分品类和档次，只有少数消费者知道他们属于一个企业。企业选择何种品牌模式，取决于产品结构和品牌延伸方向，也取决于企业推新品牌的能力，如果能力不济，就要更多考虑从成熟品牌借力，采用单一品牌或复合品牌模式。对多产品经营的品牌农业来讲，要重视品牌的结构模式，因为品牌模式决定着品牌的命名策略和产品布局策略，品牌的命名又决定着品牌的品类延伸空间，在品类化品牌名称大行其道的今天，如果企业在战略产品上启用了毫无延伸空间的品类化品牌，则是品牌资源的最大浪费，比如，“××核桃”、“××椰”、“××枣”、“××橙”等。企业选择采用单纯品类化品牌运作一支单品，也是可行的，但是如果想在将来用这一品牌带动更多的单品销售则不可行。因为战略产品就不适合采用品类化的品牌名称，无论品牌影响力有多大，最终品牌的产品延伸空间都很有限，无法实现品牌价值的最大化。所以，品牌模式要设计好，品牌命名要有战略高度。在为印耕农业做品牌策略时，我们就充分考虑了这一点。因为公司采用多品类产品经营加社区店面经营的模式，所以从品牌模式上，我们把“印耕”定位于企业和店面品牌，同时作为产品品牌的背书。在此基础上根据产品的开发需要，单独开发不同品类的分品牌，用“十八磨坊”作为杂粮类产品品牌；用“神头村”作为笨鸡蛋、土鸡和土猪肉的品牌；用“非五常”作为大米品牌，以此体现出不同品牌的价值和定位，突出产品的个性和卖点，就能帮助消费者建立清晰的产品和品牌认知，有效实现品牌价值。
第五节 质量记录管理
5.5 费用节奏：肥
销售就像打仗，“战斗没有开打，必须粮草先行”，这句话用在做市场上也是一样的。活动无论大小，都得先有费用投入，什么时候投入，投入费用多少，都直接影响着活动的结果，多了浪费资源，少了达不到活动效果。在这里我重点就市场演变与促销费用变化，根据2000年至今本人的亲身体会，继续给大家讲述豫北市场使用费用的节奏。读懂了豫北市场的费用节奏，你就读懂了娃哈哈公司的费用节奏。2002年以前是市场经济时代，是产品为王的时代。厂家少，品牌少，产品也少，厂家只要能把产品生产出来，有广告投放，就不愁产品卖不掉。在这个时段，豫北市场偶尔只做一些常规的活动如特卖，平时基本上也没有什么费用投入，即便是新产品，品尝活动都很少做，一方面是人员少，另一方面是新产品到达市场后一般也不愁卖不掉。再加上在这个时间段，娃哈哈业务员更多的是在开发批发商和协助一级批发商，最多也就是总公司给个促销政策鼓励一下一级经销商多拿点新产品。另外真正的现代终端也很少，娃哈哈在这方面也没有计划费用投入。比如，郑州这样的省会城市，在1999年最早进入的丹尼斯量贩里，娃哈哈产品只有569ml纯净水和AD钙奶，逢年过节也没有什么投入，即便是做点力度很小的活动，也是经销商在投入（这背后的资源肯定还是来源于娃哈哈或者是产品利润），所以更别说在终端门店做产品陈列展示和大型促销活动。市场费用投入整体上就是公司的空中广告，加上玩具之类的少量促销品、POP海报，各地分公司不需要投入费用，产品就卖出去了，这都是属于自然消化。从2002年到2005年，豫北市场除了发展一级批发商，也开始发展特约二批商，业务工作的重点是协助一级批发商、辅助二批商做市场销售工作。随着市场的发展和品牌的增加，产品越来越多，很多关于产品的问题开始凸显。在这个阶段，市场投入方面，只要联销体伙伴遇到产品滞销或者产品批号变老的问题，豫北区域内或者娃哈哈公司都会给予优先解决，如一级批发商的库存产品出现滞销了。如果量少，区域内首先会自己拿出费用来解决；如果数量庞大，豫北分公司就会打报告向公司申请费用支持，然后以产品变相降价的促销方式，把老批号产品或者滞销产品迅速转移到二批商和批发商库里。二批商和批发商一般都会帮助把产品卖掉，因为公司很少做活动，所以偶尔做一次活动大家都会觉得便宜，敢于要货努力卖掉，因为这样能赚到更多的利润。这个时候的费用，很大程度上都是投到一批商了，一批商没有任何风险，还可以趁机赚点促销费。这个时段的费用投入，从产品为王转向了渠道为王。娃哈哈公司除了央视广告，也开始向省级卫视如河南卫视或者都市频道投放广告，最具代表性的产品就是非常冰红茶绿茶和娃哈哈营养快线，这两款产品是最先走入省级卫视的。除了空中广告，豫北市场非常重视一级联销体和发展特约二批商，特别是一级联销体有疑难问题时，豫北市场都会优先给予解决，但是也开始监督费用使用情况。另外，广告方面也开始投放公交车、楼宇等广告，费用上也开始在终端门店投入，如豫北市场的产品陈列，特别是推广营养快线时，到达每一处终端门店你都能看到营养快线的展示活动。从2007年到2011年，豫北市场的庞大网络已经形成。一级联销体成员达到200多家，特约二批商也有400多家，大批发商1000家左右。在这个时段，娃哈哈的渠道成员除了一级批发商和特约二批商，还出现了三批商和批发商的网络结构。也就是在这个时段，产品同质化产能过剩的问题开始凸显，商家都在进行着特卖、买赠、惊爆价等各种促销活动，大把的费用投向终端门店，抢夺真正意义上的终端即产品的最后出口处，同时各大厂家还加强了对费用的监督。娃哈哈豫北市场也一样，这个时候给予一级批发商和特约二批商的促销费用，要求是必须用到终端门店上去。比如，2010年8月下旬，豫北市场全面升级陈列促销活动，以此抢断终端门店资源，仅营养快线系列终端门店计划陈列数量就是5万家，陈列促销费达到300万元。公司除了派人监督一批促销费用的使用情况外，还监督特约二批商的使用情况，如果发现没有真正用下去，公司就不给予费用补贴。至于疑难产品到达终端门店后卖得怎么样，是否能卖掉，业务就不再监管了。媒体广告方面，投入央视的广告减少了，地方卫视的增加了，除了省级卫视、电台、楼宇和路牌广告，还增加了大型广场LED广告，另外，在终端门店、网吧等投入了大量与消费者互动的广告。这个阶段，市场已经由产品为王转向渠道为王再转向终端为王了，豫北市场对促销费用的使用也跟着转到了终端。比如，上述8月营养快线在终端门店的陈列活动，一投入就是300万元。那么，豫北市场为什么会在这个时候针对营养快线做如此大手笔的活动，实施这么庞大规模的抢断终端陈列计划呢？有快消品销售经验的朋友应该明白，营养快线进入10月就开始进入所谓的淡季，销量会明显不如五月、六月，如果在9月份不下血本再抢一把，终端资源就会被竞品抢走。同时，娃哈哈也开始严格监督费用使用情况，费用是否如实使用也从监督一批商的使用情况转入监督特约二批商层面来了，空中层面的媒体广告减少了，平面媒体偶尔做一下，省级卫视的广告增加了，还增加了户外媒体广告，更多的费用都是服务到终端门店了。从2011年到2015年，移动终端管理和互联网时代真正到来，消费者的理性和时尚前卫也超乎了我们的想象。网上购物几乎成了买东西的代名词，京东、淘宝等已经成了网络购物的首选电子商场，厂家生产的产品和消费者互动不再经过更多的环节，甚至于不需要一批商、二批商等环节就能直接送达消费者手里，这种技术的变革直接冲击着现代实体产品流通环节，甚至击垮了越来越多的传统门店。模仿跟随也以前所未有的速度冲击着真正的大品牌，今天你研发生产一瓶水，明天就可能出现与你一模一样的水，价格比你更便宜。品牌多样化、产品多样化、库存过剩化的问题非常严重，市场上来了更多的瓜分者和蚕食者。在庞大库存面前总感觉终端的产品不动销，各大厂家都把费用投向了终端，到处是短兵相接的价格战，可谓硝烟弥漫。可是最终杀出重围的都是与众不同的时尚产品和超前卫产品，牛二、江小白、三只松鼠、小茗同学等这些后来的新新年轻贵族都成为80后、90后和00后的消费首选。在新生营销与传统营销的对决下，娃哈哈也一改27年来的营销模式，把更多的费用从空中广告、楼宇广告、车体广告转向了新生终端和年轻消费者。2014年娃哈哈小陈陈作为娃哈哈集团新成员，以“淡定应对生活”为口号，针对现在年轻人常常感受到的“小郁闷”，倡导一种淡定、从容、乐观、阳光的生活态度。娃哈哈小陈陈首次与在线商城京东合作，广告费用从传统媒体一下转向了电商线上媒体，宗庆后一把就砸下5亿元的包装宣传费，豫北市场跟进腾讯微博微信等线上自媒体，线下路演直接与餐饮等合作，京东商城直接与消费者互动，首月就创下10000件的消费记录。在2015年，娃哈哈又推出C驱动，再次把费用回归空中媒体和各种户外媒体，最直接的是开启了线下体验活动“彩虹跑”，如2015年5月豫北市场在新乡开展的“享跑C驱动健康C生活”和郑州市区开展的“C驱动彩虹跑”活动，费用投入紧扣产品特质打造健康新体验，培养吸纳了更多年轻时尚消费群。新乡C驱动彩虹跑活动时间：5月13日活动地点：新乡医学院活动主题：“享跑C驱动健康C生活”活动内容：1.参与方式：活动当天在校园广场及餐厅前进行两个点位的售卖宣传，凡购买C驱动两瓶即可免费报名参与彩虹跑活动，领取彩虹跑主题T恤一件。2.活动形式：活动当天设置舞蹈互动、创意涂鸦、彩虹跑3个主要环节，通过舞蹈互动吸引围观者，创意涂鸦为现场空白T恤即兴创作，彩虹跑共设起点、加油站1、加油站2、终点4个点位，绕校园跑完全程并集齐加油站及终点的3个印章凭通行证即可免费领取C驱动一瓶。活动效果：活动前对校园周边进行盲点铺货，新开铺货点位136家，总计铺货量500余箱。通过与新乡医学院合作开展彩虹跑校园健康行活动，活动当天在校园内进行零瓶售卖，只要现场购买2瓶C驱动，就可获得参加彩虹跑的资格，活动当天实现销量167箱。活动亮点：1.通过加入激情舞蹈互动及空白T恤创意涂鸦活动丰富活动内容，拉近了与时尚潮流群体的距离，现场气氛活跃，避免了活动的单调性。2.活动中途设置C驱动加油站，并设置领跑人及领跑旗，保证队伍集中度及声势，对活动的集中宣传及影响力起到了很好的提升作用。3.校园条幅、指示标及加油站的设置，更加扩大了活动宣传面，丰富了宣传手段，提升了活动影响力。4.费用投入比较接地气，真正和时尚年轻一族产生了面对面的互动，起到了很好的宣传效果。郑州C驱动彩虹跑活动时间：5月1日活动主题：“C驱动——驱动彩虹跑”活动地点：郑州市新田城合作方：新田城、凤凰房产网、音乐广播活动政策：前期售卖+后期赠送前期宣传：充分利用互联网自媒体，通过微信H5平台进行活动前期宣传。活动效果：一是自媒体和微信H5平台发挥了很好的作用，活动前自媒体宣传点击量54639次，其中分享部分2271次，活动参加人数2000人次以上，超过前期预期效果。二是活动进行过程中前600名将获得我们公司送出的C驱动及纯净水，很多参加活动的消费者都来询问活动产品，对我们公司产品C驱动的宣传非常有效。三是本次活动产品合计投入30件C驱动、10件纯净水，很多消费者没有喝到免费的C驱动，纷纷在活动现场进行购买，活动在两个小时内合计销售我们公司产品128件。活动亮点：1.投入产出比高，活动的组织、报名均由新田城完成，但是却做到了娃哈哈C驱动的独家宣传。2.互联网自媒体和微信平台发挥了大作用，活动参与群体与C驱动消费人群定位活动得到了一定的宣传效果。以上移动终端管理和新生互联网环境下消费群体购物的变化，和娃哈哈首次试探互联网，以及豫北市场C驱动健康彩虹跑活动，真正反映出这是一个以消费者为导向的时代，产品不在为王渠道，也不在为王终端，更不在为王时代。娃哈哈的费用投入也紧跟上时代新生潮流，无论大手笔的五亿元现金投入还是40件产品参与的线上传播和线下互动，娃哈哈的费用使用都讲究用在刀刃上，也真正做到了投入产出比最大化。
第三节轮岗任用
通过员工岗位业绩管理和能力评估，团队内的员工群体可能会出现三种可能：一部分员工不胜任岗位，一部分员工稳定贡献，希望寻求新的突破，一部分员工展现出了很高的发展潜力。利用人才盘点机制，能够实现员工的清晰分类，基本上落位在人才九宫格的左下角和右上角位置，此时通过推动内部轮岗，目的就在于实现更好的人岗匹配，是激活人才、发展人才同时满足不同业务用人需求的有力武器。轮岗机制，也可以称为活水机制。腾讯在2012推出人才活水计划，目的是建立透明通畅的内部人才流动市场机制，在帮助员工成长的同时也能够快速支持重点项目的人才需求。
第三节朋友圈微海报文案创意
社交软件朋友圈的晒图（包括微海报）、小视频，已成为很多品牌碎片化、低成本的传播阵地，本节主讲朋友圈微海报文案创意。由于是非正式传播渠道，微海报的趣味性和互动性应该要重点考虑。文案人大多属于文字敏感型，先以“字”作为微海报的第一技。
第四章 易数中的阴阳之辩
阳卦多阴，阴卦多阳，其故何也？阳卦奇，阴卦耦。其德行何也？阳一君而二民，君子之道也。阴二君而一民，小人之道也。——《系辞下传》第四章第一句“阳卦多阴，阴卦多阳”，它指的是单八卦。一般人爱说，单八卦就是由乾卦带队带了三个儿子，坤卦带队带了三个女儿，所以是四男四女，四个阴卦，四个阳卦。“阳卦多阴”，在三爻的单卦中，只要是阴仪多于阳仪的，阴仪是两个、阳仪是一个，那么这就称之为阳卦，它包括震卦、坎卦、艮卦，这是阳卦。阴卦除了坤卦之外，就是巽卦、离卦、兑卦。这就是所谓的“阳卦多阴，阴卦多阳”。那么“其故何也？”为什么这么说呢？原因就是“阳卦奇，阴卦耦。”对于这一句的解释，历来有很多说法。本光法师对这一章有异议，不怎么谈它，觉得“阳一君而二民”，把八个卦来类比君子之道、小人之道，觉得这个不是很准确，有僵化附会之嫌。但是我们在学习《易经》的过程当中，在其它的易学名著里面经常会遇到，不光是单卦里面谈到阳卦、阴卦，同时在重卦里面也谈到阳卦、阴卦。这个又怎么讲呢？王夫之先生就认为，这个卦，它是由数而来。它所代表的数是奇数，那么就是阳卦；它所代表的数是偶数，那么就是阴卦。我们看八个单卦，它无非就是三阳，或者是三阴，或者是一阳两阴，或者是一阴两阳。那么，这个“数”是怎么来的？三阳，当然很简单，我们在学大衍之数的时候，得出的余数是六、七、八、九，那么九为阳数之极，六为阴数之中，所以九是代表阳爻，六是代表阴爻。那么，这个数用在易卦上面，三阳和三阴，一阳为九，三九二十七；一阴为六，三六一十八。所以三阴是偶数，三阳是奇数。奇为阳，所以三阳之乾卦是阳卦，三阴之坤卦就是阴卦。乾坤二卦是如此，其它六卦的数也是如此，比如说坎、离二卦，坎卦之数为二十一，是奇数，故为阳卦；离卦之数为二十四，是偶数，所以是阴卦。这是从单卦的角度来说，那么重卦的角度又怎么来谈阳卦、阴卦呢？我们看六爻的卦，其阴阳的组合，无非就是几种：一阴一阳、二阴二阳、三阴三阳、六阴六阳。那么四阴四阳呢？四阴四阳，你看另外一面，实际上就是二阴二阳这种组合；五阴五阳实际上就是一阴一阳的这种组合。二阴配合的就是四阳；二阳就配合四阴；三阴就配合三阳，这个是阴数和阳数。那么一阴一阳的，比如说姤卦，天风姤，姤卦之数是多少呢？一阴五阳，那么就是九乘以五，再加上一个六，一共五十一，所以是阳卦。那么一阳五阴呢？比如说复卦，复卦是五个阴爻加上一个阳爻，那么就是六乘以五，再加上九，一共是三十九，还是阳卦。所以说，凡是一阴一阳就是阳卦。那么二阴二阳呢？我们随便举个例子，比如说二阳，地泽临卦，临卦的数是多少呢？六乘以四，加上九乘以二，一共是四十二，所以它就是阴卦。二阴也是一样的，所以二阴二阳是阴卦。那么三阴三阳呢？比如地天泰卦，六乘以三，加上九乘以三，一共是四十五，还是阳卦，所以三阴三阳还是阳卦。那么六阴六阳呢？大家一算，六九五十四，六六三十六，都是偶数，所以是阴卦。所以，就六爻的重卦而言的话，就有这么四种情况。阴卦阳卦就是通过这些数的奇偶来区分的，其中有三十二个卦是阳卦，三十二个卦是阴卦。按王夫之先生的说法，到这儿的时候还有一点小问题。什么问题呢？就是六阴六阳这个问题。六阴是坤卦，六阳是乾卦，为什么在重卦当中，从数上来说，乾坤二卦都是阴卦呢？大家都知道，乾卦为纯阳之卦嘛，为什么从数上来看，反而是阴卦呢？所以对于这个问题，王夫之先生就留了一句话：“其必有说，以示知者。”确实，这里应该有其它的解释，但船山先生说，我这儿讲不走了，那就留给以后哪个有智慧的人来解决这个问题吧。从上面的讲述可以看出，阳卦和阴卦的分法，确实是从数学模型上来考虑的。我们仅从单八卦和重卦的这个角度来看，单八卦本身就是三根杠杠，三根杠杠这个数，本来就是一个阳数，重卦是六根杠杠组成的，不管你是阳卦还是阴卦，起码它这个爻数就是阴数。所以，单卦的感觉和重卦的感觉，在阴阳上是很不一样的。比如坎卦，单卦是一阳二阴，是阳卦；如果是重卦的坎卦，就是二阳四阴，反而是阴卦了；离卦呢？单卦是阴卦，重离之卦却仍然是阴卦。所以，单从数的角度来判一个卦的阴阳，就会有许多争议。就我个人来说，对这个问题也不喜欢深钻，觉得谈到这儿也就差不多了。如果在座各位有愿意在数理上面更深入研究的，可以去进一步研究它。不过呢，我还是觉得本光法师说得好，关于易数的这些东西，知道一点就行了，别人用易数来蒙不了你就行了。至于要在易数上面钻很深，钻到算天算地算古今这个份上，他老人家就觉得没有必要。只要在我们的德行上，在心性修养上面能够有切身的体会，那么易道就跟我们很贴近了。“阳一君而二民，君子之道也；阴二君而一民，小人之道也”，这两句好像就是说，一个领导带两个兵，这个就是正常的情况；两个领导带一个兵，这个就是不正常的情况。以君民来作比喻，看起来好像有道理，但实际意思不大，所以在方山易的传授中，本光老认为这一章的立义不可取。
（三）打造新动能
新型的项目创新已经明显呈现出资本社会化、人力社会化、成果社会化的特征。如何激励平台上有更多的人和群体积极开展创新业务，推进创业项目，应该从项目本身的制度设计，以及对项目成员的价值激励方面着手考虑。可以根据业务内容的不同，探索创业项目的内部孵化、众筹模式、合作创业模式等；在价值认可和个体激励方面，采用个体申报，团队注资，创始人身份，自主管理，利润分享和股权期权的方式，都能够有效推动创新项目的开展，这些需要在不断的实践中进一步总结经验。
第2章项目整合管理：全局视角
对于大多数项目经理来说，很容易对项目整合管理产生困惑，整合管理到底要做什么？事实上，整合管理是一种全局管理的模式，唯有从全局的角度才有机会发现项目中的挑战与机遇。
第一节、渠道控制的背景
我国医药流通行业正处于一个快速发展的阶段，以往流通行业的特征是：企业小而分散，产业集中度低，2012年商务部统计的医药批发企业1.39万家；盈利能力与盈利模式薄弱，仅仅承担着配送功能；药品流通模式单一，配送的只做配送，代理的只做代理，甚至托管医院的公司只做一两家医院业务的都有。同时，我国的医药流通行业经过了多年的整顿以后，已经改变了原来的小、散、乱的局面，目前百强流通药企占整个流通行业70%的市场份额，规模化的效应已经显现，形成了“全国龙头+地方割据”的行业竞争格局，国家医药流通十二五规划中明确提出，要形成1-3个过千亿企业，20个过百亿企业。从行业现状来看，全国性的龙头已基本形成，格局较为稳定。医药流通行业发展的总体趋势是区域集团化，集中化，规模化，尤其是在两票制的全面铺开，加上金税三期等一系列的合规要求背景下，未来中小型的民营企业将逐步兼并甚至消失。商品流通的一般渠道可分为两个环节，一是批发环节，二是零售环节。药品市场的流通渠道，是由药厂通过批发商销售给零售终端的。其中，医院的门诊药房作为特殊的、具有垄断地位的零售环节，占据了80%以上的药品零售市场份额，这也是分级诊疗和医药分家改革的核心。经过多年的发展，中国药品批发企业数量不断减少，医药流通企业规模不断壮大，市场集中度不断提高。未来医药流通行业的渠道特征是扁平化,核心是营销组织的层级逐渐减少,使营销决策更加直接、迅速、灵活,尤其是借助计算机网络等现代技术,努力使营销渠道缩短、营销人员减少，给处方药的零售带来了更多的市场机遇。在此情况下，对于处方药的零售而言，在渠道管控层面减轻了药企的压力，这种流通行业的发展现状和趋势更利于开展处方药的零售，全国性的医药集团和区域医药龙头几乎能够将渠道网络延伸到处方药零售市场需要拓展的终端市场，解决了以往渠道网络渗透能力不足的问题，可以说这是一个最好的时候，因为两票制在全国范围内完全执行的话，流通行业渠道网络的渗透完成了90%以上终端市场的网络覆盖。我们再来了解一下近几年我国医药行业的销售数据。第一，分析一下近几年我国医药行业工业总产值增长情况，如下图分析：（资料来源：根据“中国产业信息网”2016年1月份发布的信息整理【54】）图7-1、近几年我国医药行业工业总产值增长情况分析从该图看出，医药工业总产值十年来从2007年的不足7000亿元，达到了2016年的32395亿元，整整翻了4.5倍，行业规模稳步提升，同比去年增长率是11.6%，增幅比2014年下降了1%，创近十年的历史新低。第二，医药终端市场规模分析根据中国医药商业行业研究报告医药终端市场规模分析，终端市场规模从2007年的4000亿元，规模逐年增大，增长到了2016年的15000亿元，整整翻了近4倍，但是增速逐年放缓，近两年增速已经跌到了个位数的增长。
夏惊鸣：真正的冠军企业是把“以客户为中心”的创新做透
夏惊鸣：华夏基石集团副总裁坦率地讲，中国的多数隐形冠军可能做到了“隐形”，但未必做到冠军。很多事情还是要回归到本质来看，我认为真正的冠军企业，毛利率一定是很高的，不会是“地皮价”。以这一条来衡量，大多数企业做到了“隐形”，但是还没有做到冠军。专注或多元化事实上不是主要问题，中国的很多企业做多元化也是“伪多元化”，是因为没有找到可以成为冠军的业务，多元化是为了找到强劲的主业。尤其是中小型企业多元化，本质上都是在找主业，因为没有强劲的主业。既然谈隐形冠军这个题目，我还是谈谈我对隐形冠军的理解。一、隐形冠军的两个核心特质先从定义来看，什么是“隐形”？第一是规模不太大，第二是长寿。这个企业不是很大，但能做很长时间，是一家长寿企业。什么是冠军？第一是市场地位要数一数二，至少是前三名，不然的话不能叫冠军；第二既然是冠军，一定要有竞争力，竞争力是硬指标。因为有些企业虽然可以做到规模很大，但本质上竞争力并不强。这是我对隐形冠军的定义。基于这个定义，隐形冠军企业首先是由行业选择特点的，这些行业应该有两个本质特征。第一个特征：技术迭代慢。如果一个行业技术迭代慢，是容易形成隐形冠军的。我们看隐形冠军大多数出在食品、日用品、机电领域等。而且很多都是基础性产品，因为无论世界怎么变化，这些产品都是需要的。比如说轴承，无论到了智能时代还是什么时代，轴承始终都是需要的，它是一个基础性产品。而技术迭代快的行业隐形冠军就不太容易形成。比如数字技术领域迭代太快，很多技术容易被迭代，智能手机把“随声听”、MP3迭代了，数码相机把传统相机迭代了。第二个特征：学习成本高。学习成本高，体现在以下三个方面。一是不大的细分市场。市场空间不大，大企业看不上，新企业还干不好——因为机会也不多。如果过了风口期，后进者要学习超越，要冒很大的风险，学习成本体现在成活的风险上。二是具有知识累积性和系统复杂性。学习模仿不是一件容易的事情，学习成本高，同时学习时间长，带来存活风险更高，进一步提高了学习成本。三是同时具备技术迭代快、规模效应大和学习效应大的高科技行业。比如芯片领域的光刻机和刻蚀机以及晶圆加工，往往是技术迭代快、规模效应大和学习效应大相结合，这就给后进者产生了巨大学习成本。如果技术迭代产生了弯道超车的机会，这对后进者倒是个机会，但能否抓住这个机会，不仅要有能实现弯道超车的技术，还要基于过去的知识累积，并形成复杂系统，同时要具备规模效应。其实就是说，后进者很难追赶的领域，恰恰就是隐形冠军崛起的机遇。二、隐形冠军核心能力：把以客户价值为中心的创新做透为什么我一定要从隐形冠军的核心本质讲起，因为这关系到战略方向问题，如果所处的行业特征不匹配，就不应该用“隐形冠军”的战略思维。如果方向没问题，那怎么才能成为隐形冠军？我认为，隐形冠军的制胜法宝在于创造额外的价值、差异化的价值。同质化的价格竞争不是隐形冠军，只能说是走在隐形冠军的路上。无论是强调专注、聚焦，还是强调持续创新、不断积累，这些都是没有错的，都是成为隐形冠军所必需的，但隐形冠军的核心成功要素是什么？我认为是以客户价值为中心的持续创新。怎么以客户价值为中心把创新做透？我举个机电领域的企业案例。电动工具全球哪家企业做得最牛？博世。但中国苏州有家企业叫宝时得，它的电动工具在欧美市场销量超过了博世。更让我没想到的是，它不仅是销售量超过了博世，价格也比博世贵，直流电动工具产品比博世贵12.5%，交流产品比博世贵2%（数字精确度可能有问题，但大概就是这样的量级）。我曾经经常设想，中国企业在机电领域如何能赶上日本、德国企业呢？这个简直不敢想象，2017年我去拜访了这家企业。在去之前，我也在猜想宝时得的成功“法宝”，这个行业是一个技术迭代较慢的行业，不可能出现弯道超车，我就设想它一定是把“以客户为中心的持续创新”做透了。去了解这后，果不其然，他们核心的成功经验就是把“以客户为中心的持续创新”做透了。我去他们的产品展厅，差不多有几千种产品。各类的电动工具。他们的副总跟我讲：这里的每一种产品都可以讲一个创新的故事。简单举两个小例子：小时候我们都有往墙上钉钉子的经历，最怕什么？最怕砸到手对不对？宝时得因此发明了一个专门钉钉子的电动工具，前面有一个套管，把钉子套住，要钉在哪里，就抵住哪里，只需按下按钮，哒哒哒，钉子就钉进去了。解决了客户钉钉子这件事的“痛点”。再比如他们的一个出口产品，在欧美清扫草坪，一般会用到两种机器，一种是把杂草吹到一起的机器，另一种是类似于吸尘器的机器，把杂草吸进去。宝时得把这两种机器变成了一个设备，让操作更简便。这个设备有两根管子，先把杂草吹到一起，换另一根管子，按一下按钮，就把杂草吸进去了。这个时候我们就明白了，为什么他们产品比博世贵？他有的，博世没有；他用一个设备能解决的，博世得用两个设备。我讲这个是什么意思呢？即便是在一些国外企业占优势的行业，中国企业也还是有机会的，这个机会来自以客户价值为中心的创新。而且，中国企业有这种优势。第一，中国企业的奋斗精神。相比德国、日本，中国企业的奋斗精神非常旺盛；第二，中国人的服务精神。比如上述的产品，让日本企业改一改，他不一定愿意改，他可能会说我的产品是最好的，改什么？你说不好那是你们不懂得欣赏。我们中国企业的服务精神还是很好的，客户说改一下，我们马上就改，改完以后还会去寻求顾客反馈和评价。当然，我们的问题是：在企业家的战略定力和员工的工匠精神这两方面还不够。有一次我跟学员讲课交流，我说你们一定要坚持以客户为中心的持续创新。有一个学员就说，这个说起来简单做起来太难了，我们这个领域就没什么创新空间了，我们都创新完了。我说，怎么可能？如果你认为已经没有创新空间了，只能说明自己能力不够，只能说明研究客户不够，研究市场不够，研究专业不够，工匠精神不够。所以我们提倡，要老老实实地把“以客户为中心”做透，宝时得在这方面是值得很多中国企业学习的。我问宝时得的副总，“创新是很难的，你们是怎么做到的”？他哈哈一笑说，“创新太简单了”。我就很奇怪了，“怎么简单呢？”他说，“在我们公司从上自下，从老板开始，关于创新所有人就讲两句话：痛点是什么？亮点是什么？就是你这个产品方案解决了客户什么痛点？和竞争对手比产品亮点在哪里？这样创新就落地了。”我豁然开朗，真的很简单。研发人员在研究产品时，就是从客户痛点出发、从亮点出发，项目组在讨论时，就是在讨论解决客户什么痛点、比竞争对手好的亮点在哪里？研发总裁、总裁在产品规划、工作规划、述职、检查、交流时也是问解决客户什么痛点？和竞争对手比，有什么亮点？创新就落地了啊。再举一个例子，如工业用的电锯，这个产品很成熟了，创新空间在哪？他们发现：电锯工人下班回家后不能拿刀叉吃饭，因为振动使得手发麻、发烫。了解到这一痛点，他们就通过改造冷却系统和减振系统，开发出一种减振、降温的新型电锯，达到了“工作一天，回去能马上拿起刀叉吃饭”这一目标。真正以客户为中心、从客户的“痛点”出发的创新是没有止境的。总结一下，怎样成为隐形冠军？第一是要选对领域，不合适做隐形冠军的行业思路还是有区别的；第二要由价格战转向价值战；第三要坚持“以客户为中心的持续创新”，老老实实地把客户琢磨透，解决客户痛点，形成与竞争对手相比独特的亮点。三、以增长为导向把握成为隐形冠军的时代机遇按照西蒙的研究，隐形冠军有特定的定义。不是所有的企业都要做隐形冠军，但所有的企业都需要追求增长。曾经我写过一篇文章讲增长规律，有个示意图（见图1）。（夏惊鸣老师关于产业增长的文章请见本刊2019年第2辑，总第50辑文章《格局——产业竞争力形成的关键》——编者注）在这个图中，横坐标一定是机会，所有的增长都是抓机会，只不过有增量机会和存量机会，抓机会要聚焦在创新方面。创新有颠覆性创新和改善性创新，也可称为战略性创新和战术性创新。这样一来，我把增长划分为四种形态。一种叫“风口鹰”战略，是指通过颠覆性创新，创造了一个增量市场，典型的如索尼。因开发了磁带而创造了一个市场，开发了“随身听”又创造了一个市场，这种企业很少。另一种是“风口鹰”企业创造了增量市场，就会带动一批企业成长起来，这叫“风口猪”战略，源自雷军的那句话：风口来了猪都能飞起来。中国改革开放的前三十几年里，几乎绝大多数成长起来的企业都是“风口猪”。美的、海尔、格力都是抓住了计划经济向市场经济转型的风口，联想抓住了电脑市场的风口，华为抓住了通信网络建设的风口。但是从2014年之后，中国市场上各个行业的“风”基本上都渐渐停息了，进入了存量市场。在存量市场，如果没有什么颠覆性创新，该如何形成核心竞争力？一个是相对优势战略，宝时得就是一个例子，以客户为中心进行持续创新，在相同的市场一定要在某一方面做得比别人好，形成相对优势；另一个是利基战略，在细分市场、细分行业里做到前三名。这是2014年以来这个时代的增长特点。为什么说中国现在很多企业经营很困难，感到很纠结？原因是在风口期时没有积累核心竞争力。这就是我一开始所说的：现在的很多隐形冠军并不是冠军。冠军要有市场地位，要形成竞争力。但同时，我们还要注意有一种情况是：红海市场里也有可能产生颠覆性创新。有一个很有争议的企业是乐视，虽然现在看来它是失败了，但乐视对电视，这个存量市场的创新我认为是有案例意义的。乐视重新定义了电视，我们叫“变道重构”。电视不再是传统的电视了，变成了可互动的互联网终端，可以是家庭视频电影院，可以是家庭视频商场，甚至可以是家庭视频门诊等。我一直认为乐视做电视和汽车是对的，关键是横切面不聚焦——同时做得太多，纵切面不聚焦——5步当2步走。归根结底是缺乏对经营常识的敬畏。还比如服务业，出现了很多“变道重构”的机会，比如华樾教育、海伦司小酒馆连锁、恒昌医药、乐刻运动等，都是对过去行业惯常的做法进行重构，产生新的玩法，实现了增长。要在存量市场实现增长，我认为可能就两类模式：一类叫隐形冠军或目标市场冠军，另一类叫重构者。我想要强调的是，不管是哪类模式，企业要实现增长，实现持续经营，还是要紧紧地抓住本质：产品为王、能力为王、品牌为王、生态为王。比如，现在大家都在谈产业生态，大家不要觉得这是互联网时代的新模式，工业时代也有生态模式，丰田汽车、通用汽车、西门子、博世，都是生态模式。只不过工业时代的生态是围绕技术进行延伸，互联网时代的生态是围绕用户进行延伸，本质区别在这里。产业生态都有生态成员，每个成员都在做产品，最终还得把产品做好。只要产品做得好，永远有机会。当然，要进一步延伸到能力为王、品牌为王、生态为王，这个企业成功的规律是没有变的。
一、35 岁危机与本领恐慌 时间06:12
时间：4月21日周一晚19：30 专家：熊亚柱，上海鸿识咨询公司创始人、CEO，多家企业商学院商学顾问，全网著作读者粉丝20万+。十八年的咨询培训生涯深入研究营业力提升之道，先后为食品零售行业第一品牌雀巢太太乐、建材家居行业第一品牌马可波罗瓷砖、工业品机床行业第一品牌沈阳机床厂、纸卫行业第一品牌恒安集团、电器行业第一品牌苏宁云商集团等提供服务，为企业提供精准培训咨询及定制化课程使百余家企业绩效提升，通过“知行合一”的训练模式，引导学员自然学习，快速成长，让数十万学员受益。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：35岁前要掌握的3个职场底层能力一、35岁危机与本领恐慌时间06:1235岁常被提及为职场危机节点，但真正的危机源于“本领恐慌”。有案例显示，某收费站大姐因ETC普及失业后闹事，还有人在北上广深奋斗十年仍住城中村，这些现象反映出缺乏洞察能力和成长速度落后于社会平均水平的问题。当下AI工具如DeepSeek、ChatGPT能大幅提升效率，若仍花大价钱学习AI基础操作，实属浪费。选择职业时需判断平台是否上升、行业是否有学习空间，而非仅关注赚钱。例如，有人工作多年仍以学历自居，却未在职业发展中提升实际能力，这是典型的方向偏差。
  
    
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