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3提货人员信息核对
提货人员到仓后，同样需要进行信息核对，而且它的重要性要超过收货预约。收货预约如果送货人员信息有误，最多造成货物错送，产生一些麻烦。但如果提货人员的信息没有核对清楚，极有可能造成货物交接错误，导致货物丢失。基于此，对于到仓的提货人员确认信息后，才能开始交接工作。需要确认的信息包括车辆信息、人员信息、提货凭证等。
二、适合制度文件的业务场景
与流程说明文件相反的场景就适合写成管理规定或制度。​ 制度本身还有其特殊的场景，即以描述行为要求为主的文件，不涉及程序性描述的，比如供应商准入标准、项目分类分级管理规定等。​ 对于创业期的企业，由于岗位分工相对粗略，很多工作就在1~2个之间完成，不建议形成流程说明文件，适合建立一些关键的制度，控制关键的风险即可。即使按制度格式编制，也建议以流程为主线索来展开描述，这样既容易看懂，又有系统性，且有清晰的逻辑。同时，建议企业建立不同制度的标准模板，将制度的内容一定程度结构化与标准化，不至于过于杂乱与随意。

7.​ 如何对待决策的异见：谈商鞅变法中的封口

决策中的不同意见哪怕是反对意见，是对决策的帮助还是对决策的阻挠？这一判断，是实现决策科学化的前提。商鞅变法的故事众人皆知，然而，变法前的那段争论，更值得引起管理者在决策时的注意。为了保证变法的进行，坚定变法的信念，商鞅向秦孝公反复强调，不能疑惑，不能讨论，即所谓“疑行无名，疑事无功”。在商鞅看来，尤其不能让下层老百姓参与关于变法的决策。因为智者和愚民不在一个档次上。“愚者闇于成事，知者见于未萌。民不可与虑始而可与乐成。”所以，“论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。”（《史记·商君列传》）尽管朝廷大臣中有甘龙、杜挚同商鞅争论，但是，这种争论对是否变法的决策并不具有讨论方案的意义，而是非此即彼的对抗。最后，由孝公一槌定音，封死了反对者的口，变法开始推行。人们大多赞扬商鞅变法的强国效应，秦国也正是在商鞅变法之后崛起的。然而，从逻辑上看，良好的效果不能推论出决策方法的科学性。商鞅变法的成功，不能推论出此前的“封口”和压制不同意见就是正确的。能逮住老鼠的猫固然是好猫，然而瞎猫有时也能碰上个耗子。假设我用求神问卦的方式决定了一笔生意，而且这笔生意还赚了大钱，我不会得出结论说求神问卦的方法就是正确的，更不会把求神问卦的方式无限制地推广到所有决策中。后来的人们，往往因为商鞅变法的成功而忽视了此前争论中存在的决策弊端，对这种变法陷入盲目赞扬，这是在当今的决策中值得警惕的。按照现代决策的要求，人们一般认为，决策在提出问题确定目标的阶段，尤其是在方案论证的阶段，直到拍板定案之前，需要倾听不同声音，广泛征求意见，特别要重视反对性的意见。而商鞅变法的决策，可以说基本出自孝公和商鞅两人的“密谋”，一开始就从根本上否定不同声音。只要有质疑和反对意见，就看作是“敌对势力”的干扰破坏。这样，就使决策问题的界定、目标合理性的论证以及备选方案的完善等事项，成为不容怀疑的定论，决策的优化也就无法实现。造成这种偏失的根源，是古代的专制体制和对抗性思维。所以，不仅商鞅，后来的历次变法无不发生这种问题。比如宋代的王安石变法，支持者和反对者几乎水火不容，执政者一换人，政策就会来个180°大翻转。这样的决策，偶尔有成功者，如商鞅，但多数会失败。从决策方法的角度看，商鞅变法的成功具有偶然性，不值得从方法角度效仿。即使商鞅，虽然变法成功了，但他被五马分尸的自身遭遇不能不说同这种变法方法有关。从思维角度看，产生这种失误的原因是追求“同”而不是追求“和”。西周末年，史伯就指出：“和实生物，同则不继。以他平他谓之和，故能丰长而物归之；若以同裨同，尽乃弃矣。”（《国语·郑语》）春秋时齐国的名相晏婴，曾进一步发挥了这种求“和”不求“同”的思想，强调只有不同的调料五味杂陈，才能做出美味佳肴；只有不同的乐器短长疾徐配合，才能演奏动听的音乐。“若以水济水，谁能食之？若琴瑟之专一，谁能听之？同之不可也如是。”晏婴进而提出治国理政的方向是：“君所谓可而有否焉，臣献其否以成其可；君所谓否而有可焉，臣献其可以去其否。是以政平而不干，民无争心。”（《左传》昭公二十年）孔子甚至把求“同”还是求“和”上升到做人准则，以此界定君子小人。“君子和而不同，小人同而不和。”（《论语·子路》）在决策时，能不能放弃对立思维，而是从“和”的角度看待不同意见，是我们今天应该格外注意的。当然，统一思想统一认识也是必要的，但有相应的领域。对于决策来说，以拍板为分界线，拍板前必须重视分歧差异，应该把反对看作是另一种提醒和校正。拍板后则要追求行动上的一致，不允许在实施中采取对抗手段。进一步说，在决策中，人们只能追求行为上的一致，而不能追求思想上的一致。在表达思想上，大狗叫小狗也叫，而且叫声各异；但在围猎中，大狗小狗需要全力合作。在一定意义上，正是事先的叫声不同，才能引发出后来的通力配合。商鞅的失误，是混淆了拍板前后的区别。当今我们有些管理者，也知道决策中“和而不同”的道理，但是在拍板以前的论证阶段，听到不同意见，往往会下意识地认为这是反对、阻碍自己，从而影响了决策的科学性。Vv
第6问：数字化转型都有哪些发展阶段？
企业进行数字化转型是一个长期持续的发展过程，随着企业对数据以及数据创新的重视程度和认知水平不断提升，企业的数据管理水平和数据应用水平也在不断深化，逐渐发展出更高级的数字化业务形态。企业数字化转型的发展阶段有很多划分方法，本书则建议将其划分为业务线上转型、综合管理分析、数据价值共创、产业外部赋能等几个阶段分别进行详细介绍。1.业务线上转型对于数字化企业来说，早期的数字化业务应用主要体现在线下业务向线上转移，这一发展阶段一般也可以看作是信息化阶段。企业通过构建业务信息系统，能够把传统的线下业务转到线上的环境进行执行，利用计算机更强的数据存储能力和计算能力，自动处理事务过程（OLTP，联机事务处理），提高业务执行的效率，同时也让业务活动的产生尽量不受时间和空间的约束。对企业来说，无论是对内的远程办公平台，还是对外的各种行业门户网站或服务终端，都极大地提升了与“信息处理”相关的业务流程。互联网是数字化在这个阶段最重要的信息技术，促进了更广泛的业务连接。其中，PC互联网促进了人与物的连接，移动互联网促进了人与人的连接，而物联网则加强了物与物的连接。对企业来说，更紧密的业务连接意味着更强的服务触达能力，同时也对应着更高的信息传播效率，能够让企业更快地完成一个完整的业务活动周期。此外，通过把线下业务“搬到”线上来处理，更多的业务活动会产生数据痕迹，而这个过程本身也加速了的企业数据资源的积累。例如，在线下的传统店铺中，用户对商品的选择购买行为是难以跟踪量化的，商家只知道用户最终的消费决策和花销；然而，当用户在网络平台上进行消费时，网络日志的数据自动记录了用户浏览了哪些商品、把哪些产品放入了购物车，以及具体点击了哪些营销链接。这些关于用户在线操作行为的数据让用户的形象更加丰富立体，让商家更有机会深入地了解所面对的消费者，从而更准确地进行定价决策和营销决策。总体来看，业务的线上化不仅提升了企业自身经营能力的自动化水平，同时也促进了业务活动的模型化和标准化，为统一运营服务和科学管理决策提供了重要的信息基础。2.综合管理分析为了更好地进行管理活动，有效解决企业发展中各种类型的经营问题，需要建立一套科学的管理方法。在数字化技术的支撑下，企业可以通过一系列的数据分析工具，对业务活动中产生的各个业务主题的数据进行综合分析，提供有价值的业务决策信息支持。在企业实现业务的线上化的过程中，由于要建设相应的业务信息系统，企业会对系统相关的业务活动进行模型设计。而这些业务模型的背后，则是信息（数据）模型，信息模型可以帮助分析人员准确解读出业务信息系统自动产生出的数据的具体含义。在这个阶段，企业中的分析师或数据科学家会广泛地起用不同类型的数据分析软件。而为了降低数据分析的数据交互效率和工具使用门槛，很多有条件的数字化企业也会构建起面向不同分析团队的大数据分析平台。大数据分析平台的底层是数据湖，数据湖汇集了不同业务系统和信息渠道产生的数据资源。这些数据资源按照特定的算法和规则，加工成有价值的数据资产，以业务明细数据表或多维主题报表的形式存储在数据仓库环境中。大数据分析平台提供各种即席分析（OLAP，在线分析处理）工具，通过信息检索和多维统计分析，帮助管理人员从不同角度自由地查看业务数据的统计信息，辅助业务的智能分析和管理决策。在这个阶段，除了可以让信息系统支持形式相对灵活的交互式数据分析，很多企业也关注分析流程固化的数据分析应用场景：一种情况是流程化的定期报表发布，为企业提供常态化的主题日报、月报的基本信息汇总。首先，面向不同业务场景定义主题报表模板。之后，数据运营人员设计好数据分析基本流程并编写相应的计算逻辑脚本，大数据分析平台定时自动执行离线的数据批处理操作，并按时发布主题报表，为前端业务分析及时提供统计汇总的数据服务；另一种是动态可视化数据大屏，以生动的可视化形式对业务活动进行监控和异常事件告警，支撑业务的精益化运营管理。数据大屏对固定的业务指标提供动态的可视化图表呈现，常见的图表形式包括条形图、饼图、折线图、面积图，以及地图等。数据大屏所显示的数据信息直接来自于前端业务信息系统产生的数据流，基于流计算大数据分析框架可以做到实时地对业务数据进行计算处理与图表展示的动态更新。图7.企业数字化转型发展的主要阶段3.数据价值共创在大多数的企业中，数据的管理者和数据的使用者在业务上是相互分离的，企业中不同业务团队的人员对数据的使用效率十分低效，相应地，从数据中获取有价值的信息和商业洞察，创造业务价值，也是一件十分困难的事情。企业中真正能够接触到数据的人通常是数据库管理员、软件工程师，以及数据系统的运维人员，这些人员知道如何通过计算机来操作数据和维护数据，但是并不知道如何从数据中提取有价值的业务信息，并基于这些信息支持业务优化和商业决策；与此同时，尽管前端的业务人员需要依靠数据改善业务现状，但是并不会直接操作底层的数据系统，且对于现有数据分析工具和平台的使用也具有很大的局限性。当业务人员面对数据分析平台不能涵盖的数据需求时，就必须要向技术人员相互配合进行定制化的数据产品开发，比如数据分析报表或数据模型等，而这个过程对于企业来说通常是一件非常复杂的活动。业务人员和技术人员的交流话术体系差异巨大，彼此的需求沟通过程十分复杂，因此导致数据产品的开发过程也非常缓慢。对于数字化企业来说，为了提高数据资源的利用率，必须要逐渐降低业务人员对数据使用的技术门槛，逐渐实现企业数据价值共创的目标。为了达到以上的效果，企业在汇集了数据资源的基础之上，需要构建一套通用的“语言”对数据进行规范化和标准化的定义，以帮助业务人员能够更加“轻松”地理解企业中的数据以及与数据相关的信息系统。这套语言在数字化企业中也叫做元数据，元数据充当了技术人员和业务人员之间的翻译功能。一方面，元数据让技术人员更好地对企业中各种类型数据进行分门别类的管理和维护，另一方面也提高了业务人员查找数据资源，使用数据资源进行业务创新的整体效率。此外，企业需要提供各种操作简单而便捷的技术工具协助数据科学家进行数据的加工和分析，从中提炼有价值的信息和知识，把复杂、繁琐的原始数据内容转化为便于查询和应用的数据资产。这些数据资产包括数据模型、业务规则、对象标签、主题报表等多种形式，以数据服务的形式进行统一的发布和维护。业务人员可以直接使用这些数据服务解决业务分析需求，进行更高效率的业务创新。数据中台是数据价值共创阶段的非常有代表性的平台级产品，企业的数据资源管理、数据资产加工、以及基于数据资产的业务创新都在数据中台上发生。数据中台是企业广泛利用自身数据资源进行数字化应用创新的重要工具，在中台的支撑下，企业中的技术人员和业务人员不必直接对接需求，可以通过元数据和服务形式的数据资产进行协作，这种模式下，企业数字化应用的开发和迭代过程将更快捷、更准确。在此基础上，企业的数据资源在数据中台上实现了共享，企业中所有相关人员都可以充分地在数据资源上进行创新实践，具体形式既包括OLAP，也包括OLTP，完成了从业务数据化到数据业务化的自动化流程闭环，更大范围内实现企业数据价值共创的发展愿景。4.产业外部赋能随着数字化企业的全面转型，企业对数据的理解也越来越深刻，企业的决策者可以在更加广泛的层面认识到数据的价值和适用场景。企业数据的价值和意义不仅在于帮助企业自身的经营发展，同时也能够对企业所在产业链的上下游各个相关方进行业务赋能。数字化企业本质上应该是更加开放的组织形态，数据作为一种重要的信息资源，有利于促进跨企业的业务合作，优化整个供应链的经济生态。企业间的数据合作可以有效提升数据的维度，当不同企业或组织所拥有的数据进行充分的融合，会迸发出更强的数据潜力，也将创造出更多有意义的数字创新机会。随着企业数据建设工作的不断深入，数据中台将逐渐衍生出数据平台，很多大型的互联网企业由于掌握了巨大的流量优势，积累了丰富的数据资源，在这些数据资源的基础上发展出了很多非常有代表性的数字化能力平台，赋能与其所在业务领域中小微企业的快速健康发展。例如，一些大型电商平台在积累了大量在线消费数据的基础上，获得了非常多有价值的市场信息，基于这些宝贵信息，能够为小微商户提供及时的资金支持和定制化的供应链服务，充分解决这些商户的发展困境。
（三）要突出特色
这款产品最大的卖点是什么，要着重凸显出来。在详情页，可以用不同的颜色、字体大小来来突出卖点。整体的字体颜色不超过三种，只需要在卖点处加深字体颜色就可以。如我的产品卖点是可以节省30%的油漆成本，还可以节省70%的空气、60%的天然水，那么，我就用明亮的颜色凸显出来，还可调大一两号字体。另外，产品特色也需要详细说明。
第二讲 八王之乱

——西晋短命而亡原因的分析

“八王之乱”是造成西晋短命而亡的关键性事件，诸如“八王之乱”为什么会发生，其本质内涵是什么，又造成了怎样的影响等问题，一直都是学者所关注的论题。就“八王之乱”的本质来说，它一开始不过就是一场宫廷政变，其影响仅局限于中央政权内部，但随着事态的发展，却演变成为大规模的屠杀战争，并最终摧毁西晋王朝。“八王之乱”为什么由宫廷政变演变为宗室诸王之间长达16年（291—306）之久的混战？“八王之乱”造成的后果或影响，是不是仅仅表现为摧毁了西晋政权？下面我们就来谈谈这个问题。
一、高层的常见问题
Q：胜任力模型如何体现差异性？A：这是个很经典的问题。胜任力模型，特别是领导力模型，有很大的雷同性，如何体现特色？关键在于和企业文化挂钩。我知道一家房地产企业，它的胜任力模型中间有一条叫“铁人精神”，和这家企业的企业文化有密不可分的关系。这个胜任力项可以是“坚忍不拔”或者“坚持不懈”，同样的意思为何要用“铁人精神”。原因在于这家企业强调军事化管理，通过严格的管理手段和高度自律，克服障碍，这就升华了“坚忍不拔”“坚持不懈”的意义。Q：胜任力模型的应用有哪些？A：胜任力模型应用主要是在招聘端和培训端。招聘端的应用，需要把胜任力模型和测评工具搭配应用。比如招聘销售人员，假设有一条胜任力项是“沟通表达”，在用DISC测评时着重关注I的分值，对应“沟通表达”胜任力项。当然这里并不是推荐用DISC去做人才选拔，仅仅举个例子。培训端又叫“解码”，需要把胜任力项和学习地图做对应，在第十一章中会详述。Q：如何借鉴其他公司的胜任力模型？A:正如前面所说，这是标杆分析。通过标杆分析，大家会注意这个行业的大多数公司，他们相同的有哪些胜任力，不同的有哪些胜任力。相同是什么原因造成的，不同又是什么原因造成的。相同多数是因为行业特点和职位特点造成的，不同多是由于企业战略和文化的不同造成的。要结合企业的战略和文化来构建模型，不能人云亦云，也不能特意追求别具一格。Q：胜任力能否带来管理机制的改变，如胜任力能否影响使命/愿景？A：这个问题在第二章中已经讲过，因为胜任力部分是从企业文化中提炼的，所以胜任力也会反映企业文化，包括高层理想中的企业文化状态。要实现胜任力对企业文化的牵引，不只是通过外部宣传的方式，更多是要通过人员的筛选和培养，所以是一个长期的过程。第一，在选拔中高层人员时，要严格按照胜任力项做筛选；第二，在人才发展过程中，也要注意相关胜任力项的宣贯和养成；第三，胜任力的提升，也可能间接改变企业的制度和规则，但这是一个促进和平衡的过程，并非是“运动式”的。
3. 解决问题的关键在于“转念”——如何激活企业的生命力
曾伟教授：大愿法师，您好！接下来我想探讨的问题是如何激活企业的生命力。大愿法师：好！你可以先说说你们在企业实际的做法，这样更实际一些。曾伟教授：管理禅有别于健康禅，也有别于生活中讲到的其他各种各样的禅，它有它的特色，那我们怎样来赋予它特殊的做法？我感觉对于企业来讲，《金刚经》说的“无我相，无人相，无众生相，无寿者相”，这个“无相”确实非常重要。企业里面的人的苦恼就来自企业有很多的问题：员工不好管，这是个相；客户不断地投诉，这又是一个相；生产有各种各样的异常，这还是一个相；生产产生很多瓶颈，瓶颈又会卡住我们的生产……这些都是一个个的相。所以，我觉得《金刚经》讲的“无相”用在管理当中首先就可以来破这些相。六祖慧能讲，烦恼即菩提，其实也是把烦恼相转化成菩提。我想按照这个思路来说我们可以转八个相。第一，瓶颈就是产能。我们总认为瓶颈很烦人，其实欧博在企业里面做那么多生产变革，发现恰恰就是：只要不回避瓶颈，愿意去解决它，瓶颈一解决产能就会大幅度提高。瓶颈和产能完全是一个东西的两面，瓶颈是没去解决的时候看到的相，如果解决了以后马上就是产能。不去解决就觉得很烦恼，但是如果能够去解决它，瓶颈恰恰能够告诉你哪个地方有潜力可挖。去解决瓶颈之前如果我们抱着负面的心态，抱着怕麻烦的心态，那么我们得到的就只是烦恼。瓶颈跟产能没有区别，能级低的人看到的就是瓶颈，能级高的人就知道马上可以把它改过来，通过各种可能的措施，或者增加设备，或者改善方法，等等。这里关键在于去解决这个问题的人，面对问题，他的心态是什么？我们去企业做变革经常碰到这种情况：企业员工抱怨说这个问题搞了那么多年了都解决不了，除非老板再投钱。他们不愿意主动做点事，行动力差，其实是他们的能级、能量不够。我们欧博经常在项目规划的时候首先就要求老师找容易出成绩的点。而哪个地方是最容易出成绩的呢？瓶颈。越是瓶颈的地方越容易出成绩，瓶颈对我们来讲恰恰是机会。我们最怕的就是项目调研完以后发现没有什么太大的、直接的瓶颈。我们欧博看待问题的眼光跟企业方的管理人员不同：我们觉得如果瓶颈显而易见，那么我们马上就能做出成效来，马上就能让企业认同我们，那是很好的机会；但企业方遇到问题就觉得是没有办法解决的，一拖就是好多年。事实证明这完全是心态的问题，也就是人的能量级别问题。能级低的人容易被问题的“相”黏住，对问题“相”产生执着，在问题当中跳不出来，变得灰心丧气。而能级高的人不会被问题的“相”黏住，能跳出问题相。旁观者清，一跳出来，方法往往显而易见。 第二，问题即入处，或者说问题就是答案。这么多年我们欧博做现场改善都是本着这样的精神，就是遇到问题不要回避、逃离。逃离的意思是：问题经常出现在车间，但是研究和讨论在办公室。他们也不是不讨论，但是不在现场讨论问题。我们讲的现场有三个意思：第一要跟工人在一起；第二要到车间去；第三，动作是要马上就可以做的，不是拿来思考的。相比之下，企业里一般是由中高层的人负责讨论，而不是工人，他们离开了真正的操作工；而且讨论的现场在办公室，不在车间；然后就是各种各样的思考，各种各样的见解，不是马上就可以做的动作。这就是企业方的人与我们欧博解决问题的三大差异。企业方的人也在解决问题，但是解决不了，就是因为他们没有在问题当中待着。量子力学里有一个叫“湮灭”的概念，可以通过正负电子对产生湮灭。湮灭让物质变能量。我认为物质就是相，能量就是力，所以到现场去跟问题合而为一，等于是正负电子湮灭然后产生能量，只不过我们这里产生的是做事的方法：动作不是想出来的，因为工人一定会告诉你这个问题是什么，现场马上会告诉你怎么做。比如我们在五金行业遇到的现象，产品的表面刮花往往都是由于搬运不注意，摆放不小心，我们遇到很多这样的企业，甚至是产值一二十亿的企业，这些问题都没很好解决。起初我们也觉得是不是因为打磨机的问题、喷漆的问题，后来我们发现全是搬运碰伤、刮花等这一类的小问题。我在这个地方还提出了一个很不究竟的说法，我说这就是“色即是空”。最初看起来是大问题，这是色，实际上层层觉知下去就发现这都是小问题。大问题是“色”，小问题是“空”，所以，这叫“色不异空”。把搬运的问题解决掉，摆放的问题解决掉，问题就能大幅度改善。但是这个必须长期做才有用。这就是“空不异色”，因为该做的事情都是小事情，也相当于“空”，但是长期做的话大问题就被解决了，业绩就出来了，业绩当然是“色”。这就是《心经》讲的“空不异色”。我觉得解决问题的动作都是现场对问题层层觉知后可以直截了当看到的，不要想，要想的话一定是没把问题看破，把问题看破，解决的动作也就呼之欲出，甚至就摆在那里。比如知道了是搬运的问题，就会对搬运设计一些要求，必须怎样搬，都很简单。所以，答案就在问题中，如果对问题的觉知不够细就只好依靠思考了。大愿法师：只要把问题看透，看破了，答案自然就浮现出来了。曾伟教授：对，我觉得凡是看不到答案的思考都是错的，正确的答案一定是直接就可以看到的。当然这需要边做边觉知，这是一个动态的过程。大愿法师：层层觉知，生命的能量就灌注进去了。那第三呢？ 曾伟教授：第三，员工是老师。现在很多企业老板和高管，特别喜欢听课，其实这一二十年下来书我只看经典的书，就是佛经和《道德经》，我尤其反复看《金刚经》《坛经》《道德经》，还有师父讲经的书和碟，其他的书就年轻的时候看，后面这几年就不想再看了。我也不听其他的课，只听我们欧博的老师讲课：把项目拿回来跟我汇报。我就看他这个项目发生什么，既是检查，也是学习。他们每讲一个问题，做得好的地方我就从这个动作总结提炼一下，形成一个模式让全公司的人学习，我就起提炼推广的作用。大愿法师：就形成知识模块了，专业的事情模块化。曾伟教授：遇到有问题的地方，我就想这个地方为什么卡住，大家一起讨论，一起想办法。实际上员工是一本很好的书，我有一篇文章就叫“读好员工这本书”。实际上没有必要到处去听老师讲课，因为员工这本书也是花了很多钱的，员工造成的损失也全部都是成本，比起学费不知道要高出多少，我觉得员工就是老师。但是很多人认为员工就是麻烦，一遇到问题就辞退员工。我为什么现在定了一个规矩，就是欧博不辞退员工。因为我觉得越有问题的员工越值得琢磨。问题可能是他的，也有可能是自己的。即便是他的问题，也要辩证地、历史地去看。有些是他没遇到你之前跟别的老板打交道，跟别人相处，处出来的问题。如果你能把他的问题解决好，那再碰到其他有类似问题的员工就好解决了。他就等于是你的磨刀石，炼成一个你就得到一个，甚至炼成一个就得到一批。为什么不在他身上好好试试呢？起码也能提升你用人的能力。员工就是老师，是我多年来的体会。我觉得只要相信人性的善良，员工的问题能坏到哪去，特别是工厂的员工，在很实在、很苦的工作环境中工作的人能有多坏呢？我以前的管理风格就有些简单粗暴，我这些年的转变完全是员工成就的。我觉得这是管理禅的第三个观念，员工就是老师。 第四，客户就是顾问。我们也会遇到客户投诉，实际上客户的投诉就是告诉你哪样行哪样不行，不断地在做你的顾问，这是好事啊！ 像宝洁这些品牌企业，他们真正的研发创意部门，往往是在市场部，是接触一线的，就是把客户和市场的需求收集过来然后再形成他们的创意，这些人叫创意工程师。创意出来以后才需要设计工程师。他们负责通过一种设计，用什么样的材料和结构来满足这种创意，这就属于技术活了。再接下来是工艺工程师，就是用现有的设备怎么把这个结构做出来，现有的设备要不要改造，要不要买设备，生产线怎么布局等。这一系列的过程，等于是不断把市场反馈回来的可能令你不舒服的信息转变成创新的机会。 这就是我说的客户就是顾问的意思。要是客户不投诉了那才是真的麻烦。把产品卖给顾客赚了他们的钱，他们还提那么多意见，当然要好好待他们。大愿法师：这个就是转念之间就能够用别人的钱教自己。曾伟教授：我实操上是这样做的，要是不学佛法真的做不到。  曾伟教授：第五，异常就是向导。做生产管理经常会遇到各种异常，异常就会打乱生产计划。但是我们完全可以把异常当成向导，就像开车一样，你得根据路面的情况、车流的情况灵活应变，实际上这些也是异常，是无常。谁也不知道开车去北京，过武汉长江大桥的时候旁边会不会有一台大车，而且速度还很快。正确的做法是保持觉知，那一刻的异常，同时也就决定了那一刻方向盘怎么调整，油门和刹车怎么踩。异常都是很好的向导，告诉你此时此刻该怎么做。正确的做法是保持觉知。我们的计划模式就是这样，把计划定下来，像月计划，但是计划是不严格执行的，要根据每天的排查情况，提前一个月来排查瓶颈情况、品质情况。月排查还不够，排查完以后欠什么物料、品质有什么异常，都将解决的责任和时间落实到人头上。但到要做的时候，还会有问题，就做周排查。提前一周又再排查一次：物料回来了没有，品质问题解决了没有，设备该买的到位了没有，人手招了没有，甚至包括应急措施准备好了没有。时间越靠近真正要执行计划的时候，排查的频率就越高。大愿法师：基本上也就是将异常发生的可能性降到零，提前已经排查到了，完全排除了。曾伟教授：等于是频繁觉知，叫做滚动排查。然后在开工之前再进行三天的滚动排查。比如今天16号，就对17、18、19号的东西排查一次，到了17号又把18、19、20号排查一次，18号把19、20、21号排查一次，等于19号的计划从16号一直到18号连续排查了三天，每天看进展情况，18号的时候把19号的计划订下来，到了19号就是一定要执行的，这叫冷冻计划，这种排查叫滚动排查。我觉得中国式的生产管理不能采取西方大企业的做法。国内很多企业往往都是小批量、多批次，那么就必须随时随地保持觉知。 我觉得这种模型就像足球赛一样，一上场的时候不可能决定第39分钟你站什么位置，要往哪踢，你就得一上场随时观察，看左边右边，看前锋后卫在哪里，然后该怎么样。一直在动，一直在变，表面上没有定性，但是实际上你一直跟周围进行着因缘和合，到了第39分钟的时候自然就知道应该怎么做。最重要的是保持觉性，而不是保持计划，按计划那可怎么踢啊？ 我觉得这是佛法的一个体现：觉性比计划重要，我把这叫做“异常就是向导”。 第六，终点就是起点。每天都要把今天的情况觉知一遍，做一个小结，就是海尔的OEC——日清日结。这就能决定明天从哪里开始做。 我们在湖南的一个食品厂的项目很有意思，就好像他们在打篮球，我们起了翻记分牌的作用。我们只翻牌，告诉红队得了多少分，蓝队有多少分，不说一句话，也不搞处罚。以前他们不翻牌，打球没有积极性，现在只是计分，积极性就起来了。我们在车间弄了一面墙，每个人每天三个指标：产量、合格率、损耗率。天天更新，不到一个月产量提升了30%。 我觉得这就是觉照的力量，只要觉照到了，心里就好像一扇门被打开了，泉水涌了出来。他们不知道好坏的时候，个个都会认为自己很不错，现在知道好坏而且还是一群人知道，情况就不同了。而且不仅仅是知道，还产生对比，压力就更大了。比如你今天完成38件，或许觉得38件还过得去，但是一看别人都48件、58件，你就会觉得自己怎么那么笨呢，为什么就我是38件？这真的是一种觉照的力量。这种激励的本质是明白自己处在哪里，接下来就知道怎么做了。这就是“终点就是起点”的意思。企业往往认为一天结束了，公不公布是改变不了结果的，但是它能改变员工接下来的心态。没有这些数据，他生起的是一个无明的心，有了这些数据，他生起的就是羞耻心。我觉得这是生灭法里面的一种应对方式，把终点和起点当成生生灭灭的一件事，终点就是起点。 第七，绝路就是活路。 我儿子今年30岁，还很年轻，因为我现在要把心力放在管理禅上，我就跟他说，公司就交给你了。说实话，30岁的年轻人，管理一百多人，每个月固定开支就是一两百万，一年就是几千万，其实压力很大。看着他，我有时候还起了怜悯之心。但是我昨天突然明白了，“生灭灭已，寂灭为乐”，就是要让他经历这段煎熬，直到人好像要崩溃，就像禅修，甚至觉得要窒息。这一段经历来临的时候就说明机会来了。为什么？他之所以那么烦恼是因为他妄念多，总想把别人控制好，把项目控制好。那种本能的控制欲，思考习性不灭掉，他会永远觉得苦恼。怎么灭掉？让他觉得事情跟他一起完蛋才灭得掉，彻底投降以后就是灭了。就是要在这个过程中让他觉得过往一切旧的思维模式都没有用，都崩溃了，但是公司还在，他还得去面对。等他心都崩溃了以后，他会重新聚合起来，到时就不会再依赖已有的经验和习性了，就只靠当下敏锐的觉知。 这就叫“绝路就是活路”。我自己也是这样，我的修行主要不是靠两只腿盘起来禅修，更多的是去经受工作和生活当中的各种折磨。像师父讲的，菩萨是折磨出来的。管理禅不要回避深陷绝境的状态，其实这是很好的成就向导。 第八，叛逆就是忠诚。企业人经常关心忠诚问题。我发现一个规律：凡是那些跟你对着干的员工，只要你把他真正驯服了，往往他就是最忠诚的追随者。跟员工相处我也是这种感受，那种表面不服你的人，甚至跟你对着干的人，假如他真的通了以后往往是很忠实的人，这就是第八个转念。所以叛逆也没有必要把他当成对手。 大愿法师：我可以给你加一个，痛点就是觉点，前面讲的其实都是痛点。当我们认为那个是烦恼，认为是叛逆的时候，这一切都是痛点。要把痛点当作觉点，痛点已经看到了，因为一直痛就像有一个按钮我一直去按，直到不痛为止，然后这个人就透过了。曾伟教授：我之前跟朋友开玩笑，说痛就要痛死他，不光是痛的人死掉，让痛本身也死掉，痛就起不来了，痛都死掉了还怎么痛？大愿法师：然后无明或者局限就烟消云散了，觉性的天空就湛蓝呈现了。
15.店铺自动销售能力指数
店铺自动销售能力指数=（静默购买UV+咨询UV）/总UV这项数据反映店铺自身对于消费者的征服能力，要么静默成交，要么发起咨询，我们要努力减少的就是“问都不问一句就走掉”的顾客的数量，越少越好。16.咨询转化率咨询转化率=咨询成交UV/咨询UV总数这项数据反映客服销售对成交的贡献值。从纵向对比，你可以发现客服的水准是在提升还是在下滑，你要做的就是及时发现，并采取措施帮助团队提升销售能力。表15-3三项数据第14、15、16项数据是整个数据分析中最核心的三项数据，这三项数据能够清晰地传递出店铺存在的核心提升点是在前端还是在后端，是店铺本身的问题，还是人员的问题。17.DSRDSR的细微变化，都是市场对于我们整体的业务水准和细节的反馈。有时候，改一下包装，DSR就会上升；有时候改一下首页，DSR也会上升.个中缘由，要结合本书前面讲的一大堆看似无用的、无法衡量的东西去努力参透，这三项数据也是消费者如何看待我们的晴雨表。能够左右消费者心情的，很可能就是细节。
法则三十：把资源的聚光灯打在一个产品上
五根手指只有握在一起成拳头，才具有强劲的打击力量；涓涓细流汇合到一起，才有惊涛拍岸的气势；四射的太阳光线只有通过凹镜焦点，才能聚合形成燃点。聚焦目标、聚合资源，作为竞争制胜的重要法则，通行于包括商业战场在内的任何存在竞争的领域。企业把产品打造为商品再推动成为畅销品的过程，即是充满商业竞争的过程，在这个过程中，聚焦目标、聚合资源，是企业必须长期坚持的战略法则。聚焦目标，就是要把产品打造为同类产品的领先代表，占据最大市场份额，实现销量领先，建立长期的竞争优势。只有成为第一，占领品类制高点，才能赢得领先者应有的地位和市场红利。这种依靠某种强大市场力的单一产品来实现企业盈利及建立竞争优势的模式，称为大单品战略，这是所有企业在营销竞争中获得成功的战略选择。六个核桃从植物蛋白饮料的跟随者到反超者，把核桃乳做成了大单品，近200亿元的销量已领先于其他植物蛋白饮料产品，并推动着植物蛋白饮料行业的发展。红烧牛肉面让康师傅成为方便面市场的领先者，在其带动下康师傅在方便面市场赢取了40%的市场份额，而冰红茶让其占领了茶饮料的制高点，赢取了25%的市场份额。达利园让西式糕点蛋黄派成为大众代餐食品，在中国广大城乡市场抢占了蛋黄派的最大市场份额，蛋黄派成就了达利食品，使达利园率先从福建食品圈中脱颖而出，成为标杆企业。美即面膜占领了面贴膜市场的制高点，在强势品牌林立的美容日化领域开辟出了自己的天地。在占领制高点、成为第一的产品目标下，产品的选择变得尤为重要，须从市场潜量、竞争状况和资源能力三个维度进行考量。市场潜量是对市场规模的预估，建立在需求洞察的基础上。需求的大小决定市场潜量，也决定产品的战略价值，需求越广泛、越强烈，市场潜量越大，产品成为第一的价值感和意义也越强。因为大池塘能蓄纳的能量使其比小池塘更有抗风险的能力，大需求、强需求，是选择战略产品的第一考量要素。现代社会是脑力竞争的社会，人们对脑力和智力的关注度极大地提高，伴随而来的是对益脑食品的广泛需求，正是切中这个潜在大需求，六个核桃才能打败杏仁露、椰汁等传统植物蛋白饮料作为地方风味性饮料，打破销量长期徘徊于20亿元的市场局限，拓展了近200亿元的市场体量。红烧牛肉面在中国东西南北中都能被普遍接受的大口味，奠定了康师傅占据方便面市场近半份额的地位，而其竞争对手统一方便面直到寻找到了中国人的另一个大口味，即酸辣味道，推出老坛酸菜牛肉面，才终于摆脱长期跟随落后的市场局面，与康师傅形成了两强对垒。竞争状况是选择战略产品的第二考量要素，即要考虑潜在消费者的需求是否已被竞争对手充分满足，只有满足需求的产品价值还没有被竞争对手占据，且竞争对手弱于自己，才是理想的竞争状况，换句话说，市场空白是最好的机会，这个时候，市场动作能快就要快。大寨核桃露早于六个核桃推出核桃饮品，但大寨没有洞察出大众潜在的益脑需求，并没有塑造出产品的独特价值，其市场操作和营销观念都弱于六个核桃，核桃饮品的开创者为六个核桃留足了占领产品制高点、成为第一的机会。选择战略性产品的最后一个考量维度是企业的资源能力，如果目标确定，要对企业资源进行盘点和运筹，以保证目标能够快速实现。当目标确定以后，不管企业拥有多少资源，为了抢占品类的制高点，必须集中所有企业资源能力，向同一个目标发力，即集中优势资源打造战略产品，这是大单品战略的重要观念。小企业资源薄弱，打造战略产品更需要聚焦资源，着眼于战略产品，一旦战略产品在市场开始取得成效，其资源就会如滚雪球一样逐渐壮大，再反哺于战略产品，形成产品与资源的良性循环。生存期的六个核桃除了核桃乳外，还有茶饮料、苹果醋、八宝粥等十多种产品，在确定核桃乳为战略产品后，六个核桃把有限的人、财、物甚至所有资源全部投入核桃乳，对核桃乳进行产、供、销资源的最优配置，为核桃乳大单品战略的顺利实施提供了保障。目前，尽管六个核桃已成为植物蛋白饮料市场的第一大单品，但市场尚未饱和，产品衰退期还未到来，因此，六个核桃依然聚焦核桃乳，聚合资源，深度开发核桃乳市场。与生存期不同，六个核桃聚合各顶级资源，比如，引进世界一流的生产线、购买最强势的传播资源、占据终端制高点等，以此构筑防御性的竞争门槛，保持竞争优势。不仅小企业要聚合资源，实力雄厚的大企业在打造战略产品时，依然要遵循这个法则。统一推出老坛酸菜面时，为这个将担负起统一翻身的产品聚合了产、供、销的各路优势资源，从采购、生产、货架、广告投入到业务员的考核，以全力打造老坛酸菜为目标，打了一场漂亮的翻身仗。聚焦目标，聚合资源，把资源的聚光灯打在一个产品上，对很多企业来说，面临产品取舍的问题。道理说起来很简单，但在现实中，取舍却不易，企业总觉得鸡肋产品也有希望，舍不得丢弃，却也没有更多的资源去扶持，企业被众多前景暗淡的产品分散了精力，陷入产品越多、则越弱、盈利越难的困境。推老坛酸菜时，统一被全国有300多个SKU的方便面、却没有一个与康师傅抗衡的大单品拖入了谷底，革新之后，SKU只保留3个，却推出了力挽狂澜的老坛酸菜面。企业的格局与取舍，决定了输赢。
第二十五周：进步栽捶
【拳法详解】1.右脚踩下将重心平移至左脚，右脚跟点地，左手落下，双掌心相对。图5-184图5-1852.左脚不动，右脚尖旋开90度。图5-186图5-1873.左脚踩下将重心平移至右脚心；图5-188图5-1894.右脚不动，左脚向前荡出一步。图5-190图5-191图5-1925.右脚踩下将重心平移至左脚心，同时右手顺势由腰旁握空拳向前送至跟左膝盖同一平面的位置。图5-193图5-194图5-1956.左脚底往下踩，带动腰胯将右脚尖向左旋与左脚成45度，右手握空拳再向前送至右肘平与左膝盖旁，左手掌与左胯旁坐腕中指微微翘起，身体先落胯再略微前倾15度。图5-196图5-197图5-198【师父叮咛】进步裁捶是郑子太极拳三十七式里唯一一个往下打的式子，因此上半身要略微前倾15度左右，眼睛看着拳头的前方定点。想象前方站着一个人，当你使用进步裁捶击向他时，力道从前腹贯串到他的后背，有如我曾经给你们做亲身示范的透劲一般。要记住的一个重点（其实我已经重复过多次），裁捶不是用手将拳头打出去，而是身捶。这个身捶是用根劲踩出，同时包含掤劲、挤劲、按劲、肘劲、靠劲等五劲连环。炁行路线从涌泉出发、经尾闾、入夹脊、最终达到手部的裁捶之上。另外，我再提醒一次，进步裁捶定势时，左手务必坐腕中指微微翘起，这跟引发炁机贯通末梢有关，我已经提醒太多次，别再忘了。【每日功课】1.靠山功30分钟、熊经功15分钟、预备式与进步栽捶9次。2.行功30分钟。【本周心得】练进步裁捶时，我身体总会不经意地向左侧转，但实际上裁捶一出，身体必须是正面迎敌的。师父说，这是因为我脚底踩出时偏了，而且不是以身捶出，而是用手跟腰部旋转而出。如果用这样的方式，那就成了外家的拳头打法，在长时间训练后也无法得到透劲的本领。因此，他把这周每日功课的行功，又再一次增加到30分钟，让我们再对行功做更多练习与体会。他说：“一切运作在涌泉是终生的训练，任何一招一式都在训练脚底。脚底听消息的能力如果不能提升，不管拳架的外形打得多好看，你的太极拳都是死的。现在你们必须把郑子太极的筑基三功，拿出来再做更多训练。特别是行功，外形最难看，训练最枯燥，但却是最重要的基本功法。当你开始喜欢练行功，开始发现练行功的迷人之处而欲罢不能时，你的太极拳就上路了。这件事如果两年内，你们找到感觉，那就已经算很有武学天分了。所以不用着急，慢慢摸索就可以。”
第二节体系维护记录案例——认证监督审核
以下为认证监督审核流程，供参考，如图5-1所示。1.3年审核周期图5-1证监督审核流程2.监督审核目标：确保持续的合规性和跟踪不符合项的关闭。重要因素：■每6个月一次。■每一个认证周期包括至少1次不通知审核。■覆盖部分SA8000要素。■包括在审核#1（6个月）和审核#3（18个月）的独立评价。2.1监督审核&独立评价得分■独立评估支持监督审核发现点，并跟踪落实改进。■如果组织有效地实施改进，得分应该增加。■如果组织不能有效地实施改进，比分可能会保持不变或下降。3.重新认证审核■目标：确保企业保持SA8000符合性并持续改进。■重要因素：■每3年一次。■与第2阶段的审核流程一样。■包括独立评估。■在初始的3年周期后，社会指纹系统独立评价仅要求在重新审核期间。
  
    
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