曾伟教授：大愿法师，您好！接下来我想探讨的问题是如何激活企业的生命力。

大愿法师：好！你可以先说说你们在企业实际的做法，这样更实际一些。

曾伟教授：管理禅有别于健康禅，也有别于生活中讲到的其他各种各样的禅，它有它的特色，那我们怎样来赋予它特殊的做法？

我感觉对于企业来讲，《金刚经》说的“无我相，无人相，无众生相，无寿者相”，这个“无相”确实非常重要。企业里面的人的苦恼就来自企业有很多的问题：员工不好管，这是个相；客户不断地投诉，这又是一个相；生产有各种各样的异常，这还是一个相；生产产生很多瓶颈，瓶颈又会卡住我们的生产……这些都是一个个的相。所以，我觉得《金刚经》讲的“无相”用在管理当中首先就可以来破这些相。

六祖慧能讲，烦恼即菩提，其实也是把烦恼相转化成菩提。我想按照这个思路来说我们可以转八个相。

第一，瓶颈就是产能。我们总认为瓶颈很烦人，其实欧博在企业里面做那么多生产变革，发现恰恰就是：只要不回避瓶颈，愿意去解决它，瓶颈一解决产能就会大幅度提高。瓶颈和产能完全是一个东西的两面，瓶颈是没去解决的时候看到的相，如果解决了以后马上就是产能。

不去解决就觉得很烦恼，但是如果能够去解决它，瓶颈恰恰能够告诉你哪个地方有潜力可挖。去解决瓶颈之前如果我们抱着负面的心态，抱着怕麻烦的心态，那么我们得到的就只是烦恼。

瓶颈跟产能没有区别，能级低的人看到的就是瓶颈，能级高的人就知道马上可以把它改过来，通过各种可能的措施，或者增加设备，或者改善方法，等等。

这里关键在于去解决这个问题的人，面对问题，他的心态是什么？我们去企业做变革经常碰到这种情况：企业员工抱怨说这个问题搞了那么多年了都解决不了，除非老板再投钱。他们不愿意主动做点事，行动力差，其实是他们的能级、能量不够。

我们欧博经常在项目规划的时候首先就要求老师找容易出成绩的点。而哪个地方是最容易出成绩的呢？瓶颈。越是瓶颈的地方越容易出成绩，瓶颈对我们来讲恰恰是机会。我们最怕的就是项目调研完以后发现没有什么太大的、直接的瓶颈。

我们欧博看待问题的眼光跟企业方的管理人员不同：我们觉得如果瓶颈显而易见，那么我们马上就能做出成效来，马上就能让企业认同我们，那是很好的机会；但企业方遇到问题就觉得是没有办法解决的，一拖就是好多年。

事实证明这完全是心态的问题，也就是人的能量级别问题。能级低的人容易被问题的“相”黏住，对问题“相”产生执着，在问题当中跳不出来，变得灰心丧气。而能级高的人不会被问题的“相”黏住，能跳出问题相。旁观者清，一跳出来，方法往往显而易见。

第二，问题即入处，或者说问题就是答案。这么多年我们欧博做现场改善都是本着这样的精神，就是遇到问题不要回避、逃离。逃离的意思是：问题经常出现在车间，但是研究和讨论在办公室。他们也不是不讨论，但是不在现场讨论问题。

我们讲的现场有三个意思：第一要跟工人在一起；第二要到车间去；第三，动作是要马上就可以做的，不是拿来思考的。

相比之下，企业里一般是由中高层的人负责讨论，而不是工人，他们离开了真正的操作工；而且讨论的现场在办公室，不在车间；然后就是各种各样的思考，各种各样的见解，不是马上就可以做的动作。这就是企业方的人与我们欧博解决问题的三大差异。

企业方的人也在解决问题，但是解决不了，就是因为他们没有在问题当中待着。

量子力学里有一个叫“湮灭”的概念，可以通过正负电子对产生湮灭。湮灭让物质变能量。我认为物质就是相，能量就是力，所以到现场去跟问题合而为一，等于是正负电子湮灭然后产生能量，只不过我们这里产生的是做事的方法：动作不是想出来的，因为工人一定会告诉你这个问题是什么，现场马上会告诉你怎么做。

比如我们在五金行业遇到的现象，产品的表面刮花往往都是由于搬运不注意，摆放不小心，我们遇到很多这样的企业，甚至是产值一二十亿的企业，这些问题都没很好解决。起初我们也觉得是不是因为打磨机的问题、喷漆的问题，后来我们发现全是搬运碰伤、刮花等这一类的小问题。

我在这个地方还提出了一个很不究竟的说法，我说这就是“色即是空”。最初看起来是大问题，这是色，实际上层层觉知下去就发现这都是小问题。大问题是“色”，小问题是“空”，所以，这叫“色不异空”。

把搬运的问题解决掉，摆放的问题解决掉，问题就能大幅度改善。但是这个必须长期做才有用。这就是“空不异色”，因为该做的事情都是小事情，也相当于“空”，但是长期做的话大问题就被解决了，业绩就出来了，业绩当然是“色”。这就是《心经》讲的“空不异色”。

我觉得解决问题的动作都是现场对问题层层觉知后可以直截了当看到的，不要想，要想的话一定是没把问题看破，把问题看破，解决的动作也就呼之欲出，甚至就摆在那里。比如知道了是搬运的问题，就会对搬运设计一些要求，必须怎样搬，都很简单。所以，答案就在问题中，如果对问题的觉知不够细就只好依靠思考了。

大愿法师：只要把问题看透，看破了，答案自然就浮现出来了。

曾伟教授：对，我觉得凡是看不到答案的思考都是错的，正确的答案一定是直接就可以看到的。当然这需要边做边觉知，这是一个动态的过程。

大愿法师：层层觉知，生命的能量就灌注进去了。那第三呢？

曾伟教授：第三，员工是老师。现在很多企业老板和高管，特别喜欢听课，其实这一二十年下来书我只看经典的书，就是佛经和《道德经》，我尤其反复看《金刚经》《坛经》《道德经》，还有师父讲经的书和碟，其他的书就年轻的时候看，后面这几年就不想再看了。

我也不听其他的课，只听我们欧博的老师讲课：把项目拿回来跟我汇报。我就看他这个项目发生什么，既是检查，也是学习。他们每讲一个问题，做得好的地方我就从这个动作总结提炼一下，形成一个模式让全公司的人学习，我就起提炼推广的作用。

大愿法师：就形成知识模块了，专业的事情模块化。

曾伟教授：遇到有问题的地方，我就想这个地方为什么卡住，大家一起讨论，一起想办法。实际上员工是一本很好的书，我有一篇文章就叫“读好员工这本书”。实际上没有必要到处去听老师讲课，因为员工这本书也是花了很多钱的，员工造成的损失也全部都是成本，比起学费不知道要高出多少，我觉得员工就是老师。

但是很多人认为员工就是麻烦，一遇到问题就辞退员工。我为什么现在定了一个规矩，就是欧博不辞退员工。因为我觉得越有问题的员工越值得琢磨。

问题可能是他的，也有可能是自己的。即便是他的问题，也要辩证地、历史地去看。有些是他没遇到你之前跟别的老板打交道，跟别人相处，处出来的问题。如果你能把他的问题解决好，那再碰到其他有类似问题的员工就好解决了。他就等于是你的磨刀石，炼成一个你就得到一个，甚至炼成一个就得到一批。为什么不在他身上好好试试呢？起码也能提升你用人的能力。

员工就是老师，是我多年来的体会。我觉得只要相信人性的善良，员工的问题能坏到哪去，特别是工厂的员工，在很实在、很苦的工作环境中工作的人能有多坏呢？

我以前的管理风格就有些简单粗暴，我这些年的转变完全是员工成就的。我觉得这是管理禅的第三个观念，员工就是老师。

第四，客户就是顾问。我们也会遇到客户投诉，实际上客户的投诉就是告诉你哪样行哪样不行，不断地在做你的顾问，这是好事啊！

像宝洁这些品牌企业，他们真正的研发创意部门，往往是在市场部，是接触一线的，就是把客户和市场的需求收集过来然后再形成他们的创意，这些人叫创意工程师。

创意出来以后才需要设计工程师。他们负责通过一种设计，用什么样的材料和结构来满足这种创意，这就属于技术活了。

再接下来是工艺工程师，就是用现有的设备怎么把这个结构做出来，现有的设备要不要改造，要不要买设备，生产线怎么布局等。

这一系列的过程，等于是不断把市场反馈回来的可能令你不舒服的信息转变成创新的机会。

这就是我说的客户就是顾问的意思。要是客户不投诉了那才是真的麻烦。把产品卖给顾客赚了他们的钱，他们还提那么多意见，当然要好好待他们。

大愿法师：这个就是转念之间就能够用别人的钱教自己。

曾伟教授：我实操上是这样做的，要是不学佛法真的做不到。

曾伟教授：第五，异常就是向导。做生产管理经常会遇到各种异常，异常就会打乱生产计划。

但是我们完全可以把异常当成向导，就像开车一样，你得根据路面的情况、车流的情况灵活应变，实际上这些也是异常，是无常。

谁也不知道开车去北京，过武汉长江大桥的时候旁边会不会有一台大车，而且速度还很快。正确的做法是保持觉知，那一刻的异常，同时也就决定了那一刻方向盘怎么调整，油门和刹车怎么踩。异常都是很好的向导，告诉你此时此刻该怎么做。

正确的做法是保持觉知。我们的计划模式就是这样，把计划定下来，像月计划，但是计划是不严格执行的，要根据每天的排查情况，提前一个月来排查瓶颈情况、品质情况。月排查还不够，排查完以后欠什么物料、品质有什么异常，都将解决的责任和时间落实到人头上。但到要做的时候，还会有问题，就做周排查。提前一周又再排查一次：物料回来了没有，品质问题解决了没有，设备该买的到位了没有，人手招了没有，甚至包括应急措施准备好了没有。时间越靠近真正要执行计划的时候，排查的频率就越高。

大愿法师：基本上也就是将异常发生的可能性降到零，提前已经排查到了，完全排除了。

曾伟教授：等于是频繁觉知，叫做滚动排查。然后在开工之前再进行三天的滚动排查。比如今天16号，就对17、18、19号的东西排查一次，到了17号又把18、19、20号排查一次，18号把19、20、21号排查一次，等于19号的计划从16号一直到18号连续排查了三天，每天看进展情况，18号的时候把19号的计划订下来，到了19号就是一定要执行的，这叫冷冻计划，这种排查叫滚动排查。

我觉得中国式的生产管理不能采取西方大企业的做法。国内很多企业往往都是小批量、多批次，那么就必须随时随地保持觉知。

我觉得这种模型就像足球赛一样，一上场的时候不可能决定第39分钟你站什么位置，要往哪踢，你就得一上场随时观察，看左边右边，看前锋后卫在哪里，然后该怎么样。一直在动，一直在变，表面上没有定性，但是实际上你一直跟周围进行着因缘和合，到了第39分钟的时候自然就知道应该怎么做。最重要的是保持觉性，而不是保持计划，按计划那可怎么踢啊？

我觉得这是佛法的一个体现：觉性比计划重要，我把这叫做“异常就是向导”。

第六，终点就是起点。每天都要把今天的情况觉知一遍，做一个小结，就是海尔的OEC——日清日结。这就能决定明天从哪里开始做。

我们在湖南的一个食品厂的项目很有意思，就好像他们在打篮球，我们起了翻记分牌的作用。我们只翻牌，告诉红队得了多少分，蓝队有多少分，不说一句话，也不搞处罚。以前他们不翻牌，打球没有积极性，现在只是计分，积极性就起来了。

我们在车间弄了一面墙，每个人每天三个指标：产量、合格率、损耗率。天天更新，不到一个月产量提升了30%。

我觉得这就是觉照的力量，只要觉照到了，心里就好像一扇门被打开了，泉水涌了出来。他们不知道好坏的时候，个个都会认为自己很不错，现在知道好坏而且还是一群人知道，情况就不同了。而且不仅仅是知道，还产生对比，压力就更大了。比如你今天完成38件，或许觉得38件还过得去，但是一看别人都48件、58件，你就会觉得自己怎么那么笨呢，为什么就我是38件？这真的是一种觉照的力量。这种激励的本质是明白自己处在哪里，接下来就知道怎么做了。这就是“终点就是起点”的意思。

企业往往认为一天结束了，公不公布是改变不了结果的，但是它能改变员工接下来的心态。没有这些数据，他生起的是一个无明的心，有了这些数据，他生起的就是羞耻心。

我觉得这是生灭法里面的一种应对方式，把终点和起点当成生生灭灭的一件事，终点就是起点。

第七，绝路就是活路。

我儿子今年30岁，还很年轻，因为我现在要把心力放在管理禅上，我就跟他说，公司就交给你了。说实话，30岁的年轻人，管理一百多人，每个月固定开支就是一两百万，一年就是几千万，其实压力很大。看着他，我有时候还起了怜悯之心。

但是我昨天突然明白了，“生灭灭已，寂灭为乐”，就是要让他经历这段煎熬，直到人好像要崩溃，就像禅修，甚至觉得要窒息。这一段经历来临的时候就说明机会来了。为什么？他之所以那么烦恼是因为他妄念多，总想把别人控制好，把项目控制好。那种本能的控制欲，思考习性不灭掉，他会永远觉得苦恼。怎么灭掉？让他觉得事情跟他一起完蛋才灭得掉，彻底投降以后就是灭了。

就是要在这个过程中让他觉得过往一切旧的思维模式都没有用，都崩溃了，但是公司还在，他还得去面对。等他心都崩溃了以后，他会重新聚合起来，到时就不会再依赖已有的经验和习性了，就只靠当下敏锐的觉知。

这就叫“绝路就是活路”。

我自己也是这样，我的修行主要不是靠两只腿盘起来禅修，更多的是去经受工作和生活当中的各种折磨。像师父讲的，菩萨是折磨出来的。管理禅不要回避深陷绝境的状态，其实这是很好的成就向导。

第八，叛逆就是忠诚。企业人经常关心忠诚问题。我发现一个规律：凡是那些跟你对着干的员工，只要你把他真正驯服了，往往他就是最忠诚的追随者。跟员工相处我也是这种感受，那种表面不服你的人，甚至跟你对着干的人，假如他真的通了以后往往是很忠实的人，这就是第八个转念。所以叛逆也没有必要把他当成对手。

大愿法师：我可以给你加一个，痛点就是觉点，前面讲的其实都是痛点。当我们认为那个是烦恼，认为是叛逆的时候，这一切都是痛点。要把痛点当作觉点，痛点已经看到了，因为一直痛就像有一个按钮我一直去按，直到不痛为止，然后这个人就透过了。

曾伟教授：我之前跟朋友开玩笑，说痛就要痛死他，不光是痛的人死掉，让痛本身也死掉，痛就起不来了，痛都死掉了还怎么痛？

大愿法师：然后无明或者局限就烟消云散了，觉性的天空就湛蓝呈现了。