热门：快消品零售营销老板
导读
医药行业政策变化加上疫情的突发，医药行业的发展形势大变。不管是医院市场的集采、国谈、DRGS等政策变化对OTC市场的影响，还是OTC市场本身受药店连锁率越来越高、医保严管、诊所对输液的严管、中医药的兴起、互联网对医药市场批发和零售端等的影响，整个医药零售市场发生了很大变化，药企销售的难度越来越大，勤奋和服务好变成标配，如何肯干能干巧干，是我们在目前医药形势下成为卓越医药代表需要思考的。本书最大的特点是什么？全面、实战、实效。全面，本书覆盖了药店和诊所两个基层版块的内容，甚至可以延展到院外，覆盖了终端开发维护上量的全流程，既可以作为销售代表的销售手册，也可以作为主管经理的培训教材。实战，根据我的一线销售和操盘经验进行的总结，都是大家熟悉的业务场景。实效，是指使用本书中的技巧，能够快速见到效果。为什么？因为本书既讲干货，也讲底层逻辑。大家爱听干货，有些销售同人应用的效果并不好，为什么？因为同一句话，我跟客户讲他信了，你讲客户就不信。为什么？因为说话的语气、表情，你的给客户印象和人设不一样，结果自然不一样。但是底层逻辑不一样，大家掌握了提炼出来的规律和方法，运用的效果受其他因素的影响就小，所以本书提到3F成交法、爱达成交法、麦凯66、心理学影响力、FORM沟通法、FFC赞美法等。第一章，主要讲职业规划。第二章，做好业务的基本素养和能力。第三章至第十章讲具体的终端开发与维护，包含具体的开发方法、谈判流程、终端拜访、陈列、培训、维价、客情建设动销方法等。第十一章简述医药互联网的发展趋势。所以，大家既可以按照顺序来阅读，也可以根据所需直接选择感兴趣的内容跳跃式阅读。本书能够出版，要感谢广大粉丝的支持，感谢这些年来培训课堂上学员的支持，因为你们的私信和提问，让我有了更多的思考和素材，让内容更加完善。感谢药企领导的点拨和销售培训老师的交流，借鉴了很多大家的观点和方法，让本书的内容更加丰富全面。感谢编辑老师排版、校对，让大家有更好的阅读体验。尽管我尽了最大的努力，但是学识、经验有限，难免有不尽如人意的地方，希望大家包涵，一起交流成长进步。最后，祝愿大家在本书中找到方法，解决实战的问题。轻轻松松做业务，快快乐乐把钱挣！鄢圣安2022年6月
（三）微观层面
尽量靠近与城市路网接驳的主干道，地铁口、公交站等公共交通可到达区域，在交通交汇处更好。尽量选择成片的净地，特别是土地一级开发项目，需充分考量拆迁量。考察周边是否有保护文物、古树、垃圾场、坟场、高压线、污染源等，若有，要能处理好或者有明确倒排时序的处理计划。尽量优先选择有产业基础或者靠近产业聚集地;优先选择具有人文或者自然旅游资源的地方，尽量选择周边有山、海、湖、河、公园等自然景观资源、交通可达性好的地方。离高校近也可以作为参考，易于人才招聘等。
六、虚假或引人误解的宣传与欺诈
序  
我们是怎样选书的选择好的专业图书，如同交了好的朋友，势必助力读者的人生或职业发展。如何从5000多种并购类图书中挑选出200本我们认为值得评价并向读者朋友推介的图书，这确实不是一件容易的事情。
第二节 医药生产企业示例
通过需求分析，可明确医药生产企业的成本对象是"生产批号+作业"，进而核算客户、产品、作业、部门、班组、工作中心、成本中心等不同维度及其组合的成本。以下是示例解决方案。示例产品为水丸、冷香丸；作业为起模、成型、盖面、干燥等工序；生产批次为A、B、C、D；部门为车间1、车间2；费用为材料费用、人工费用、制造费用中的电费。示例的各维度之间应有组合关系，成本对象与费用之间应有对应关系，这是重要的。至于具体示例数字的大小，例如究竟是100元还是88.88元，则并不重要。也就是说，本书的作者是希望听到读者的批评意见的，但不希望是从这方面提出。虽然示例相对于方案是具体的，但相对于实务它不得不是抽象的。
4.关键部件破损情况
如果商品的使用功能受损，仓内不具备修复能力，且因为某些原因不能够进行返厂和退货，那么需要对商品的关键部件进行检测。大部分商品，尤其是电子产品和机械类产品，都有其关键部件，这些关键部件的价值占商品总价值的30%~75%，如果商品本身不再具备销售条件，且不具备退货返厂条件，只能企业自行消化，关键部件的回收不失为挽回损失的一种方式。所以，针对关键部件进行检测，确认其是否有回收价值，也是商品破损评估中的重要一项。经过上面一系列的评估工作，将破损商品进行一遍遍的筛选。最终剩下的这部分无法修复再售，无法返厂退货，关键部件无法回收，或关键部件已被回收的剩余部件，这些几乎没有价值的商品，就要进行最终的报损处理。
四、三级流程设计口诀
设计口诀是实践经验的总结，和管理逻辑高度吻合，记住口诀再结合模板，画流程会易如反掌，口诀内容及解读如下：1.目标开始，首尾相连解读：流程从明确目标开始，开头的“流程目标”（比如“提高设备管理水平，保障生产顺利进行”）和末尾的“流程目的”（比如“提高了设备管理水平，保障了生产顺利进行”）要呼应，目标是要求，目的是达成的结果，用“了”字体现完成时态，形成闭环。2.建立制度，追根溯源解读：管理岗位和主持岗位的首要主责是“组织制度、标准、流程的拟定与贯彻执行”，这里的制度是对应管理类别的制度（比如安全管理对应安全制度，不是企业所有制度）。“追根溯源”是指主责工作要从源头开始，比如销售管理从“客户需求调研”开始，采购管理从“需求统筹”开始，设备管理从“设备需求收集”开始。3.主责清楚，配合分明解读：先把主责工作理清楚，按逻辑顺序排列（比如销售管理要先调研需求，再市场调查，再签约发货，不能颠倒），主责清晰了，配合岗位的工作就好界定——重要配合岗位做关键协同，次要配合岗位做基础参与，外部配合岗位提供资源或指导，避免出现“谁该做、做什么”模糊的情况。4.层层推进，阶段总结解读：主责工作要按管理逻辑层层推进，符合业务开展顺序，比如质量管理流程要先“制定质量标准”，再“标准宣传培训”，再“原料验收”“生产过程管控”“产品验收”“质量改善”，不能跳步。“阶段总结”是指要和企业管理周期同步，每月、每季度、每半年做总结，比如销售管理每月总结客户开发情况，设备管理每季度总结设备运行状况。5.反馈意见，制度完善解读：配合岗位可以随时反馈意见（比如客户反馈产品问题、员工反馈流程卡点），不用等年终总结；主持岗位要收集这些意见，汇总后提出改善方案（改制度、改流程、改标准、改产品都可能）；管理岗位完善方案后报授权岗位审批，形成“反馈-改善-完善”的链路。6.PDCA，不断循环解读：流程落地后，按“计划（新制度/流程）-执行（贯彻落实）-检查（阶段总结）-处理（反馈改善）”的PDCA循环持续优化，不是设计完就一成不变，试行3个月后如果能节省成本、减少时间、减少岗位，就可以大胆优化。
1.“零售业商业地产”成在复制，败也在复制
如果说万达的成功在于万达广场（城市综合体）的复制，那么，它的危机也在于这样的复制。万达模式是中国经济快速发展，特别是城镇化快速发展的产物。在城镇化快速发展的过程中，人口过渡集中而产生了人口效率的问题，万达则恰好解决了这一问题。万达通过商业住宅的开发，从而方便了人们的出行及日常生活。但是，万达所开发的商业住宅不见得宜居，同时，房地产（住宅）价格的节节攀升也为其资产的积累起到了推波助澜的作用。随着城镇化思路的变迁，万达能够使上述这种状态至少维持10年的时间，也即万达具有充裕的时间来进行战略化调整。所谓“万达模式”也是有其自身的特点的。万达商业地产之所以能够发展壮大，这与它的拿地价格有很大的关系。从万达于2014年12月9日发布的IPO招股书中所披露的数据来看，万达的拿地价格将会越来越低。按楼面地价计算的话，2011-2013年万达广场每平方米的平均土地成本分别约为1821元、1171元及1096元，而2014年上半年万达广场每平方米的平均土地成本则降到了1012元。2013年，万达销售物业的销售收入为749.8亿元，销售面积为628万平方米，依此推算，其土地成本仅占平均售价的9.18%，而上市房企土地成本低于10%的企业也仅占全部上市房企的6.4%。现如今中国的经济发展阶段导致了中国商业的不成熟，不管做什么事情都是一窝蜂，即不花太多的时间去思考。因为项目可以圈地，圈钱，所以市场上通常表现为草草上马的商业地产项目多如牛毛，似乎到处都是万达，只是开发企业不同而已，这种现象我们称之为同质化。然而，对于那些跟风的开发企业而言，形势就不容乐观。万达的成本不是绝大多数企业所能够抗衡的，它们的跟风复制基本上都不能够超越万达模式，起码在拿地成本上它们就没有优势。从拿地到开业，万达仅需18个月的时间。试问，这种“万达速度”谁能够与之相抗衡呢？此外，还有万达院线的成功复制等。如果跟万达模式基本一致且在万达的商圈范围内，然而，却不能够形成体量，那么，这种商业地产潜在的危机则是相当巨大的。
互联网时代，用户更需要品牌
第九章：绩效管理驱动企业与员工“双赢”
1.合作后的管理推动
合作前是基于对双方利益的触动和优势的互补，CP有网络优势、资金优势及产品品类优势，我们有品牌优势，加上我们专人的客户服务及专业的渠道推动支持，才有了共同利益结合。这种利益结合在开户合作的蜜月期过后，若是渠道推动进展不顺，品牌企业要求过多，继而转为销售压力和库存压力，合作不到半年大家就有可能分手。因此，CP启动后，需要将这种合作热情延续下去，要从以下方面着手管理：1.1客户分类管理客户分类，对CP下线餐饮客户进行全面拜访后进行分类。优质：已售卖但SKU不全。机会：现在未售卖但计划售卖。待发掘：未计划售卖。1.2客户激活​ 对已合作的优质门店加紧打造，铺齐SKU。​ 对机会客户，充分与CP进行客户信息共享，通过资源投入，快速打开。​ 待发掘客户，SR和CP共同拜访，通过产品支持、客情关系维护、促销开展，渐次打开。1.3人员技能提升与管理​ 组织餐饮业代，及时总结与回顾餐饮开发成果，与经销商共同分享。​ 由餐饮经理、餐饮主任主导，召集餐饮经销商及其业务人员，宣导餐饮开拓策略和指引，客户开发及销售达成回顾，增强经销商开发客户信心。1.4信息共享​ 经销商下线客户信息充分共享。​ 非餐饮业代手机订单系统的录入，自售订单、电话订单、线上订单，在完成配送后订单信息交由餐饮业代录入系统，至少一周两次交给餐饮业代。1.5下线客户新建与线路规划​ 无论是餐饮业代新开的售点，还是CP通过自身客情关系已活跃的售点，都应建系统。​ 根据客户信息，设计SR线路拜访计划和拜访区域，随着客户的新增适时调整。
3.2.4销售基于市场信息的预测调整
在预测计划员完成了统计预测之后，需要销售和市场进行调整。（1）产品审核输入包括工程更改、产品生命周期管理、新产品导入。对新产品的需求，可用现有产品及同类型产品来预测。类比法可用于互补产品、替代产品等竞争产品或随收入而变化的产品。这个子流程通常需要产品经理和市场经理负责。（2）促销计划销售部门提出未来几个月的促销计划，对销量的影响。
  
    
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