热门：快消品零售营销老板
第五节怎样打动经销商
二、流程治理的3个内涵
我个人对流程治理的内涵理解主要包含以下三个方面：第一，流程治理应该从构建管理体系上有具体的政策引导。为什么要有政策引导呢？我们基于人性来思考绩效驱动性，没有正面或者负面激励，如何激发人的主观能动性呢？不仅如此，任何一项措施的出台，都可能是一部分人得利，而另一部分会有所损失，为了减少失利群体的阻力，必然要出台一部分保护政策，对损失群体进行适当的补偿，这种补偿措施也是政策。比如，国家层面要推进环保治理，其中对湖泊、林地的治理是环保治理的重要组成部分，这个时候就有必要出台类似关于退耕还林、退湖还田等相关政策。同理，在企业管理中，运营管理是一个较大的课题，流程治理是运营管理的一个重要模块，为了让流程治理更好的推广，有必要先从政策角度出台《关于推进流程治理能力建设的相关激励政策》，这样就能从政策层面保障流程治理的顺利推行。具体的激励政策要包含哪些内容呢？1.组织层面：首先要明确的是流程治理组织。比如国家为了推进环保治理，专门成立了环保治理督察小组。这一组织可能由各部委抽调专，以及一些环保专家参与的组织，这一组织成立的目的就是承接国家环保治理的相关要求，监督执行地方落实国家环保治理政策的力度。同理推知，流程治理也应该有一个专门的组织来承接这一工作，并且要取得公司的明确授权。一般情况下我建议成立流程治理办公室这样的组织，经过公司明确的政策授权后开展流程治理的各项工作。2.绩效层面：有了组织之后，还要有明确的绩效驱动，要通过绩效驱动组织，驱动组织的成员。比如为了驱动流程owner（责任人）做好流程全生命周期的维护工作，有必要设计针对流程owner的绩效驱动政策，通过对流程owner的绩效考评，管理流程owner的升职、加薪、年终奖等，这样的绩效激励政策下，没有哪个流程owner会不重视流程管理工作；第二，流程治理应该有制度保障。政策作为企业最高决策，发布一些指导性文件，能发挥很大作用。但是要指导具体工作，并为这些具体工作就必须出台合法的制度保障。比如国家为了推进环保治理，除了发布环保治理的政策外，还要出台或者修订环保治理相关的法律法规，这些法律法规就是推进环保治理的制度保障，为环保治理政策落地保驾护航。那么关于流程治理的制度应该包含哪些内容呢？1.明确权责：在授权、分权、集权之间如何平衡统一？这对流程治理是非常重要的，流程治理组织既包含公司流程治理最阶的组织—流程治理委员会，也有落实到最基层的管理角色--流程管理代表。对于一些大型企业，内部职能关系复杂，如何避免完全职能组织式的权责管理模式呢？我个人认为最好是从流程治理政策层面来明确流程治理权责，最好能经过公司运用管理委员会决策后给与各级流程治理组织明确的流程治理权责，并公开发布；2.流程管理规则：流程管理的具体规则是流程治理的具体执行操作要求，比如流程变革项目应该怎么做，流程全生命周期应该怎么去管理，流程责任人管理规则，流程绩效评价与改进管理规则，这些都是流程管理的具体工作，这些工作应该有规章制度来保障，我们应该按照什么样的标准要求来操作，应该哪些组织、绩效机制来配套完成这些操作，如果违反了又应该怎样处理等等。只有这些规则通过制度保障，流程治理才能真正落地执行。第三，流程治理应该做好能力建设工作。流程治理能力是流程治理体系建设的重要组成部分，主要包含以下几个方面的能力：1.流程规划能力：流程规划好比建一幢大楼，首先应该做好整体架构规划，每一层应该放什么业务，并且确保各楼层（业务）之间能相互贯通，无缝对接。一般的企业做流程规划要先做好业务架构，然后再输出流程架构，比如某企业的一级架构如下：这一架构基本上将这家企业的整体业务架构规划好了，后面开展流程建设时要让流程长在架构上，切勿让流程野蛮生长，并且要让各领域之间能无缝对接。2.流程管理专业能力：流程管理作为管理学科中的一门细分领域，虽然出现时间不长，但是经过无数专家的研究探索已经总结出了一套流程管理的专业能力，比如流程文件标准化、流程生命周期管理、流程绩效、流程审计、流程图的表达、流程责任人的管理机制等，这些专业领域的应用能力也非常重要，这些能力还要同流程管理组织相结合，让流程管理组织在流程治理体系中发挥重要作用。3.流程变革项目管理能力：流程变革项目，不仅需要懂流程方面的专业知识，更需要项目管理的专业知识，除此之外，还需要了解变革项目所涉及到的业务知识。将这三者结合才能形成流程变革项目管理能力，能完全精通这三类知识的复合型人才是非常少的，因此我们需要在日常工作中构建流程变革项目管理能力。流程变革项目知识主要来源于项目管理的专业内容，包括5组流程，九大知识领域，要完全精通这些内容是不容易的，因此我们所有流程治理的从业人员，都应该虚心学习项目管理相关知识。4.流程IT化应用能力：流程IT化主要涉及两个方面的IT化应用，一是流程管理软件应用，另一是流程审批流的IT化。流程管理软件主要是通过IT系统将流程体系可视化，可以清楚的看到流程架构，流程文件，流程生命周期管理、流程知识库、流程审批数据等应用。流程审批流IT化主要是将一些需要审批流转的流程通过电子流来固化，通常会用OA来实现电子审批，一些集成系统也可以实现审批功能，如ERP系统也是可以实现审批功能的。以上两种流程IT化应用能力，主要受公司IT水平限制，因此为了让流程管理水平提升，势必要加强流程与IT的紧密联系，共同发展，相互融合。5.流程文化氛围培养能力：文化氛围是一个企业所营造的一个工作环境，这种环境会深入影响每个人的思维方式和工作行为。比如官僚主义文化盛行的企业，大部分员工都是盯着领导看的，领导的任何一个指示远远比客户重要，最后造成眼睛盯着领导，屁股对着客户，这样的企业是难以在充分竞争的市场中发展的。那么流程文化具有哪些特征呢？首先，流程文化要强调以客户为中心的文化，因为流程的定义就是为客户创造价值。所以，我们在实施流程治理的一系列管理行为中一定要秉持以客户为中心的原则，在设计流程管理规则，以及具体流程方案时，一定要明确这个流程文化导向，这样才能达到流程治理的目的；其次，流程文化强调的是协同，也就是流程从整体上布局，强调各模块，各职能组织的协同。国内著名流程管理专家胡云峰老师说过：“流程的本质是协同，流程的灵魂是为客户服务。”我非常赞同胡老师的观点，流程是通过各个岗位的串接，活动的衔接，才最终形成了一个链条，通过最佳实践来设计这些链条，才能真正为客户创造价值。流程不是归属哪个部门的，流程是需要整体协同的，是需要集合公司资源才能完成的业务活动串接，这样的流程才是有价值的。-----------------------------------------------------------以上是关于流程治理内涵的总结，这一节内容，主要表达了我们对流程治理的总体印象和客观反映。把握住这个内涵，对于我们后面在设计流程治理业务模型时是非常重要的，具体内容将在后面的章节中展开详细讲解。
第一节文化宣导的逻辑和方法
物质和精神的统一性
下一句是“坤作成物”。坤和乾之间是种什么关系呢？我们说乾一动而生坤。乾是大化无形、无迹无踪的，而坤是乾的功能体现；乾要想产生万物，都是要通过坤的功能来实现的，所以是“乾知大始，坤作成物”。简单理解，乾就是无形无相、无所不能的精神本体；坤就是有形有相、可触可摸的物质现象。这样一说，我们对“乾知大始，坤作成物”似乎有了一种感觉，好像是乾在最前面，然后生出一个坤来，然后再产生万物。实际不是这样的，因为人的语言没法表达，才有了这个先后顺序的错觉。实际上，乾就是坤，坤就是乾。为什么这么说呢？我们可以举个例子。我这里有个杯子，假设它就是宇宙的全体，它的精神性是通过它具体的形状表现出来的。比如杯子的盖子、底部、质地、外密中空的结构，里面金木水火土一系列的东西都在里面。如果要概括它的整体性，是概括不出来的，但是我们能感觉杯子的整体，它确实是在那里的。我们要认识杯子，只能通过它的局部所形成的现象一一来认识。印度寓言里面有瞎子摸象的故事，也是说明这个问题。要想知道宇宙的整体，想知道大象的全体，必须站在整体之外来看。但是整体是绝对的，是没有什么东西可以概括的，人也是不可能站在整体之外来观察。这样的话，我们就只能像瞎子一样到处去摸。摸到腿，就觉得象是柱子一样的东西；摸到鼻子，就觉得象是蛇一样的；摸到肚子，觉得象是一堵墙。这些具体的东西又不是全体，所以，我们要认识世界的本质，是很麻烦的一件事情。但是我们说，任何一个事物，不管是宇宙全体也好，还是一个具体的事物也好，都同时具备精神性和物质性。精神性，就是乾卦所体现的特质；物质性，就是坤所体现的特质。听到这里有人可能就会说，不可能任何东西都有精神性哦，比如石头，它哪有什么精神性呢？我们曾经讲了豫卦的六二爻是“介于石，不终日，贞吉。”想想看，如果石头没有精神性，蒋介石为什么会用石头来作为自己的名字呢？就是因为石头含有耿直、如如不动、坚强、硬朗的特性，所以老蒋才用这个来激励自己，把它作为自己的名字嘛。所以，石头也是有精神性的，但是，这个精神性又离不开石头这个物质形态。如果没有石头，就没有石头所体现出来的性质。先秦时代的诡辩派公孙龙子就提出“白马非马”的观点来。公孙龙子说白马不是马，为什么呢？他说马是一个概念，而白马、黑马、黄马这些都是具体的物体，概念怎么能和具体的物体划等号呢？所以白马不是马。这话有道理啊！但它又没道理。它的道理是一种诡辩术的逻辑。如果离开了白马，离开了具体的五颜六色的马，你是找不到马的，连马这个概念都不会产生。马是一个精神性的概念，它必须在具体的物质当中才能体现出来。任何事物和它的概念，即事物的物质性和精神性，都应该是高度统一的。所以，所谓的乾，是坤之乾；所谓的坤，是乾之坤。乾坤是一个东西，只不过是一个东西所呈现出来的两个方面，乾不离坤，坤不离乾。《易经》里面也有一些口诀式的经典语言，比如“孤阴不生，独阳不长”，孤阴独阳是不能单独存在的。
1.帮助候选人分析恰当的跳槽时机
很多猎头朋友常常抱怨：“目标候选人很难被说服与影响，因为他们正在各自的岗位上享受着成功的喜悦。”如何才能吸引候选人考虑你提供的机会呢？作为专业的猎头顾问，不是一味地推销你手上的机会，而是需要发挥顾问的作用，帮助候选人分析其价值发挥、职业发展和个人潜能，帮助他们判断和选择最适合的跳槽机会。候选人的跳槽会有两种作用力量，一种是“推”的力量；另一种是“拉”的力量。有些候选人在目前的公司工作得不开心，有不满情绪，这时“推”的力量会让候选人主动寻求市场新机会。然而，这未必是职场人士跳槽的好时机。在这种情况下，应该找出问题并去解决或攻克，如果连出了什么问题都不知道，或者不知道如何解决问题，换一份工作只是换了个环境重复错误，问题仍然存在。有些候选人工作非常成功，达到了事业巅峰，一切看起来都那么完美，没有跳槽的理由，其实这个时候往往是跳槽的好时机。其一，此时的候选人是价值最大化的时候，会被市场认可，会体现出更高的利益回报。这时候，猎头顾问可以与候选人交流其行业贡献，探讨其价值产出，在一个什么样的平台上可以有机会推动整个行业的进步，不断激发个人潜能，达到更高层次的自我实现。其二，职业经理人在职业达到顶峰的时候，往往是下属没有机会发展的时候，主动让位会给自己和他人都创造更好的未来。没有不看机会的候选人，只有没被激发的候选人。每个岗位上一定有不如意的地方，每一个候选人都有可能被激发起对未来更好的发展期望与想法，主要是看下一个职业机会给候选人带来多大的需求满足与价值回报。因此，优秀的猎头顾问，需要从候选人的职业现状、职业发展、职业瓶颈、潜能激发、人生观、价值观等维度，与候选人进行深入的探讨交流，要基于对市场及企业岗位的了解，帮助候选人分析不同职业机会的优劣势和挑战点，会增加候选人的信任度，也会实现更精准的人才与企业平台的匹配，促进整个行业的良性发展。“金三银四铜九十”，一年当中，要把握好“时间窗”，充分挖掘可能有潜在职业转换需求的候选人，创造更多的成单机会。我曾与一位设计总监有过成功的合作，这位设计总监的背景很优秀，本硕就读于海外知名设计学府，并在几家奢侈品牌有过海外实习及工作经历，回国后入职一家初创设计师品牌担任设计主理人。当我联系这位候选人时，他说目前比较稳定，帮助品牌实现从0到1的发展，尤其在品牌定位、产品规划等方面贡献卓著，品牌起步非常顺利，接下来更多是看零售运营是否可以支持品牌的不断发展壮大。通过与候选人的深入互动，我发现，对于候选人来讲，需要去一个更大的平台积累体系化管理的经验，才能助力他在未来十年往更高的职位发展。而在目前的公司，第一阶段任务已经圆满完成，接下来品牌的走向会涉及更复杂的商业逻辑，不是他一个人可以主导的。经过深入分析，候选人也很认可我的观点，于是我开始帮助他寻找接触大公司的机会，最后被一家上市集团公司成功录用，入职后的表现令新公司的老板非常满意。
三、部分实施
按照教学设计，没有完全执行到位，达到部分预设目标。类似的情况时常会出现，主要会对课程交付的全要素没有考虑周全而引发的异常情况。比如：在课程最后的部分安排了学员成果的呈现，由于对每位学员呈现的时间未严格把关，导致延时，本计划一对一对反馈无法正常进行，只能进行整体反馈。
第十二招，时刻保持位置距离
终端客情在市场服务过程中固然重要，但是不要违背市场规则，比如和终端商联合窜货，或者增大某个终端商的政策，这些情况都是不允许的。要时时刻刻以正能量市场服务为导向维护客情关系，和终端商保持一定的距离，要拒绝终端商不正当的要求。其实，客情维护是需要时间慢慢积累的，也需要用心为终端客户服务，客情维护不是一蹴而就的事情。
第五章｜模式：打爆三部曲
立体连接是逻辑框架，打爆三部曲是操作模式。打爆三部曲是：体验是起手式，线下做透一个店，线上打爆一个县。以KOC体验做透，以KOC密度打爆。线下做透一个店，就是围绕门店做透。做透，就是通过KOC体验，完成线下、KOC社群和云店的连接。这是立体连接的基本动作。线上打爆一个县，就是围绕一个局部区域（县市）打爆。打爆有两个前提，一是KOC密度；二是传播密度，围绕一个局部区域，形成传播的交叉覆盖。只要局部区域打爆，不仅已经连接的用户（C端）形成了强认知，更多的C端也会形成认知，销量就会引爆。打爆一定有临界点，包括KOC密度的临界点，传播的临界点。寻找临界点，需要不断试错。
一、快消品行业六大趋势
纵观中国快消品行业过去三十年的发展历程，坦率地说，品牌商的销量不断增长，无非来源于四大原始驱动力，我们也可以认为这是机遇在主导一切。市场容量：有人的地方就有市场，过去三十年，中国的人口基数之大，增长之快，改革开放之后，经济快速增长伴随的消费能力爆发，造就了中国出现前所未有的市场容量。品类渗透率：品类从无到有，由少到多，消费者从不用到用，直至人群中用户占比越来越高。品类升级：由低端到高端，由单一到全面，单品包装升级、口味品质升级、规格容量升级，消费者从少花钱到多花钱，单人贡献不断提高。企业市场份额扩大：通过品牌定位、产品组合、细分市场运作等，挤压市场份额、占领市场，获取其他品牌的份额。如今，上述的红利几乎全部失效。市场容量在不断减少，机会主义者很难生存，品牌商想扩大自己的市场份额，要付出之前几倍或者几十倍的努力，产品的丰富多彩导致品类渗透和品类升级举步维艰。那么，品牌商的路在何方？有哪些发展趋势？
　　第四部分 法家论
翻开中国古代关于“治”的思想史，人们发现，除历史上一直占统治地位的儒家理论外，还有作为儒家理论的反题形式，并曾在历史上显赫一时的法家理论。因此，在这一章里我们的题目将从儒家的治论转入法家的治论。我们相信，对法家理论的考查不仅有助于我们对整个中国古代治论全貌的了解，而且亦可以使我们在法儒两家的理论比较中更深入地把握儒家治论的真正精神。
五、运作大单品的关键策略
（1）把握风口，找准市场切入点——配件网点。制冷/空调配件店是民用市场与商用市场的交接点，覆盖各类市场需求，是整个渠道的“水龙头”。在市场开拓期，项目组重点切入配件终端，找准了风口。（2）借势品牌背书，拉高品牌位势。·借助中化蓝天世界五百强品牌实力背书，加大推广力度。·借助金冷在空调售前OEM市场和汽车售前市场的影响力，借势金冷冷媒在空调售前市场主流品牌厂家案例的背书提高影响力。（3）产品定位准确，切入适合价格带，外资品质，国产价格。在定位产品时，销售部门希望做高端市场，销量目标压力小、利润空间大且操作相对简单，专注工程客户，基本放弃家用维修市场。在进行充分市场调研后，我们认为结合现有市场品牌现状、中化蓝天实力、销量及利润需求及扩大品牌影响力需求，不放弃民用流通市场。品牌定位在介于国际品牌与国内其他品牌之间，找准了制冷剂行业的中高端价格带，中高端定位。即比冰龙、巨化高端，比杜邦、大金等便宜，并提高价格，超于行情价格的价格包装，稳定价格模式销售。客户群体定位上：为维修工群体中逐步觉醒品牌意识、注重质量的人群，工程市场以同质更低价格，强调性价格比替换国际品牌。（4）抓住渠道痛点，以营销模式为切入点，核心是渠道下沉、控点控价、有序分销，保护渠道利益，进而快速拉开市场，加快渠道商切换品牌。以渠道痛点入手，以提升渠道信心为核心，改变行业的传统渠道规则，分-069-大单品时代田到户，以小区域经销商为区域操作平台，渠道和价格有序，分渠道控制货源投放，扁平运作，通过渠道深度营销实现多渠道覆盖。渠道下沉：摒弃全国或省区代理制，区域代理商+制冷配件网点的两级渠道。重点地级市单设代理商，其他2~3个地级市设一家区域代理商。限区销售，严查窜货。控点：即以制冷配件网点作为切入口，根据商圈、街道或社区签约销售网点，制定合作网点要求，控制数量，尽量避免恶性竞争、相互压价。控价：即统一价格体系，管控各层级价格，严查乱价行为。同时将流通、工程市场及大客户在产品包装、规格上做区隔，加上在产品推广上通过消费者拉动、定时促销、技术推广会等方式给予支持。（5）另起一行重新开始，重新选择代理商。外资品牌的主流代理商和国内品牌几个巨头进入售后市场早，但是渠道混乱，渠道抱怨多，我们就选择他们的代理商，快速切入市场。（6）合理分配渠道利益，加大对终端的价值分配。加大配件网点的利润分配，缩小区域化代理商利润，且保证代理商和终端的利润合理且高于竞品的利润空间，同时通过返利来提高销量并控制市场秩序。（7）在其他竞品尚未意识到的情况下，金冷率先协助代理商运作市场，帮助客户搞定客户，增强代理商的信心，实现市场精耕细作。金冷业务队伍和代理商队伍一起开拓市场，强化终端网络的开拓和市场基础的建设，实现了动销，短期让代理商见效见利，看到了希望，做到立体运作、区域精耕。图6-1金冷产品
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