热门：快消品零售营销老板
7.优秀员工怎么评
有一天，我来到一家国内某上市公司交流。在装修考究的公司主楼大厅里，首先映入眼帘的是各级领导关怀，然后就是年度先进员工风采。国内企业大多喜欢以领导人的照片来炫耀企业在社会上的地位和光环，我不想说什么，因为大家对此做法的目的都心知肚明。笔者想说说企业该如何评先进、树典型，因为绝大多数企业在做这件事情的时候并没有认真思考。就笔者了解的情况看，国内企业在表彰先进员工的时候通常采用的办法有考核评价、无记名投票及部门推荐等。我问这家企业的参观引导者：“你们这些先进员工是怎么评选出来的？”回答是，这些优秀员工是依照公司有关规定评选出来的，即由部门领导推举，经群众评议并最终报公司领导核准确定。企业评选和表彰先进员工，是希望其他员工向他们学习。但到底有多少人真正信服这些被推选出来的先进者，并在工作中积极效仿他们呢，不得而知。结果往往是，评选表彰一头热，员工却少有参与，为什么会这样呢？首先，任何先进只要是评选出来的，就会有争议，因为缺乏客观基准。社会上每天都进行着各种各样的评选，如“奥斯卡评奖”、“共和国脊梁”等的评选，不一而足。“争议”对于社会上的各种评选来说也许是好事，特别是在演艺界，因为评选方和被评选方通常都十分期待这种争议，并以此引导各方关注，吸引眼球。但具体到企业评选先进员工，问题就来了，一旦引起争论或者不满，事情就会走向反面，结果事与愿违。其次，选出来的先进员工其先进事迹往往缺乏客观事实。由于没有客观事实的支持，其他员工就不能清晰地了解先进员工到底先进在哪里？所以向先进者学习也就无从谈起。更坏的情况是，有人认为要成为先进，就必须和领导搞好关系，或者做人做事要学会八面玲珑，学会做老好人，谁也不得罪。可见，评选出来的先进者并不能真正起到让人学好的榜样作用。其实，在企业内到底该如何评选先进者，奥运会的竞赛模式给了我们最好的启示。要想让员工心服口服，愿意向榜样学习，就得像奥运会那样，让员工在规定的游戏规则下进行公平竞赛，优胜者得奖。比如，在企业内分别设立复数与改善创新、业务技能及康乐运动类相关的评比竞赛项目，让全体员工参与其中，最终决出如最多改善数量奖、最大改善金额奖、最佳改善创意奖、最高××技能奖，等等。以此树立起来的标杆，将彻底克服通过“票选”挑选先进员工的不足。因为竞赛评比有了客观基准，员工对结果心服口服，而且先进员工有具体先进的客观事实，其他员工知道学什么。
后记：OTC销售的三重境界
很多人听说做药很挣钱，结果高高兴兴地进来，灰头土脸地出去。也有人不清楚OTC代表要经历哪些阶段才能够成为挣钱的OTC代表。有的OTC代表每天上班像上刑场一样，也有OTC代表每天上班像入洞房一样，为什么会有这么大的差别呢？结合自己的工作经历，和大家谈谈！纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行刚刚加入OTC销售这个行业，我们会进行培训。公司层面会培训行业知识、产品知识、销售技巧等。我们还会在公司搞“头脑风暴”，汇聚客户可能提出的疑问，也会制定销售话术100问背诵，还会进行销售演练等。请老代表抽根烟，吃个饭，老代表也会给我们很多经验，会带领我们跑几天市场，执行“传帮带”的公司策略。我们也会在网上看很多销售视频，浏览行业网站，买很多的销售书籍和励志书籍来鼓励自己！但是，这个阶段，我们会犯一个错误。通俗讲就是“想得太多，做得太少”。我们会怀疑老代表的一些经验，会“突发奇想”，自以为是不错的方式方法，高高兴兴的汇报给经理主管，结果被毙掉。我们会很不服气，觉得“英雄无用武之地”。好一点的公司或领导会让你试试，通畅情况下，你会死得很惨！在这个阶段，我给大家的意见是，多做少想！先按照公司的策略执行下去再说。不要还没有干，就凭你仅有的一点经验去否定老代表或公司的经验，先执行，等你做出业绩出来了，再来谈你的想法！宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来有了一段时间的培训和市场锻炼之后，我们就要“走千山万水，说千言万语，想千方百计”在市场上搏杀！这个时候，我们会拜访很多客户，会受到很多白眼，会碰到很多拒绝，要处理很多头疼的事，见很多不想见得人，耐很多的寂寞，做很多烦琐的琐事，起得比鸡早，睡得比狗晚！可能会诞生一万个想退出这个行业的想法！同时，我们也会获得很多客户，获得相信我们的人，获得很多能长久在医药行业陪伴我们成长的客户！只要我们不离开这个行业，他们就是我们最好的资源。这个阶段，是我们最痛苦、最难的阶段！但这个阶段，也是我们上战场真刀真枪干的阶段！俗话说，风光的背后不是肮脏就是沧桑！我们选择了沧桑也就是能过的风光！这个阶段，我们吃了苦，下了市场，所以，我们挣到了真金白银，过上了比较体面的生活，同时，我们积攒了大量的行业经验和客户资源！挣钱对于我们来说，谈不上水到渠成，至少也不会太费劲！打一场硬仗，对于一个OTC代表来说，那是一生的收获，除了所谓的金钱之外，获得的那一份自信是影响终身的！海阔凭鱼跃，天高任鸟飞经过第二个阶段后，你已经是医药行业的佼佼者。这时的你选择了职业经理的发展道路，可能从主管到区域经理到大区经理甚至全国总监，一路直上。但是，这个阶段，你还要学习。从一个超级业务员向一个销售管理者的转变，其痛苦不亚于“鹰的重生”！你也可能乐于分享，成为公司的一名销售内训师。你也可以加盟一些公司做医药销售培训或者医药咨询。你也可以出书立作，作为一个医药销售作家。你也有可能因为你拥有丰富的客户资源和经验，选择做一个“医药自然人”，做一个地总或者做一个省总，偏于一隅，闷声发大财，过着自由自在的逍遥日子！你也有可能和市场上结识的一群志同道合的人，组建一个团队或者一个医药公司甚至开一个药厂，开始自己的一片事业！但是，这个阶段的你一定不要自我膨胀，自以为天下无敌！这个阶段的你，更应该合法合规经营自己的医药人生，不要碰政策的红线，千万不要让多年的积攒毁于一旦，这个阶段的你违法成本太高！这个阶段的你绝对不可以放弃学习和思考！这个时代变化太快，医药销售领域更是发展迅猛！稍微沾沾自喜和故步自封可能会让你停滞不前，然后被这个时代淘汰掉。我还是忍不住在这个阶段和大家分享一个故事。诺基亚公布同意被微软收购时，最后说了一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了！”说完，几十名诺基亚高管不禁落泪。诺基亚是一家值得敬佩的公司，诺基亚并没有做错什么，只是世界变化太快。自己不变，就要被别人“变”掉。你也没有错，但是如你的思维跟不上这时代，你也即将会被淘汰！眼睛，是发现未来的！头脑，是思索未来的！胆量，是创造未来的！肯定有人会问我，度过每个阶段需要多长时间！我想说，这要看你个人的执行力，悟性和坚持，还有就是你选择了一个什么样的平台！但这肯定是要经过一段经历的，但是目标明确，方向正确又何怕路途遥远？祝福所有的OTC销售人员，销售之路越过越宽敞，日子越过越幸福！
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第3章​ 管理者如何用权

第九章步步高手机家族从小霸王到步步高
OPPO和vivo，中国智能手机市场上的双子星，两个品牌从渠道到营销上的做法都非常相似，经常被人以“蓝绿兄弟”或“Ov”并称。事实上，这两大品牌也同出一门，都源自段永平创立的广东步步高电子工业有限公司(简称步步高)。现在的年轻人知道段永平的不多了，因为他爱美人不爱江山，为了心爱的女人而退出江湖10多年，但当年他的名头可是相当响亮。1988年，在改革开放的热潮中，曾经是中国最大、最强的电子元器件厂的北京电子管厂风雨飘摇，厂里的一个年轻人段永平不愿再待在死气沉沉的老厂里虚度光阴，于是通过考研离开了这里。硕士毕业后，段永平南下广东寻找机会。他来到了中山，接手了一家亏损高达200万元的小厂，主产家庭用的游戏机。当时，中国市场一夜之间冒出了数百家游戏机的生产厂，段永平并未抢在市场的前面。但他做事有个特点，就是“敢为天下后”。他认为：“作为开路先锋，有时固然可以占得先机，有时却要承受巨大的阻力，当市场成熟起来，再寻找突破口。”别人都在打游击战、做贴牌，看什么好卖就组装什么，段永平却下决心以正规军的方式创出自己的品牌。他要集中兵力、快速切入，取得突破口后再乘胜追击，凶猛地吃掉对手。1991年，段永平将这家小厂改组成小霸王电子工业公司。霸王虽小，出手却不俗，段永平花了40万元打出了央视的第一条有奖销售活动广告，推出“拥有一台小霸王、打出一个万元户”的小霸王大赛。随后，他请成龙作为品牌代言人，一句“同是天下父母心，望子成龙小霸王”红遍大江南北。此外，小霸王的电视广告《拍手歌》在中国城乡到处传唱，“你拍一，我拍一，小霸王出了学习机……”几乎成为那个儿歌稀缺年代的新儿歌代表。在当时，只要狠得下心敢在央视疯狂砸广告，随随便便就能成功，段永平却没有被广告带来的产品热销冲昏头脑，他以铁腕的手段强力进行产品质量、售后服务和经销网络三项工程的建设，为品牌结结实实地准备好“三驾马车”。段永平称得上是中国最具品牌战略的企业家之一。仅仅几年时间，段永平就将小霸王打造成了一家年产值近10亿元的公司。彼时，段永平认为，小霸王必须有更先进的激励机制，否则会失去发展的原动力。经过几番思考，段永平向集团高层提出改制，但被拒绝。于是，1995年，段永平辞职。他带着生产部门和开发部门各3个人出走，跨过珠江，前往东莞创立了步步高。段永平在步步高搞起了股份制，几乎所有中层管理人员都入了股。员工们纷纷投资，代理商也不甘落后。聚沙成塔，步步高有了一笔可观的启动资金。段永平又开始了新一轮的逆袭征程，走到哪杀到哪，先后在复读机、电话机、VCD、学习机领域夺得中国市场的NO.1。步步高的成功，很大程度上是营销上的成功，段永平对广告的运作，可以说达到业内登峰造极的地步。请来李连杰，并重金聘请音乐人订制了脍炙人口的广告歌曲：“世界自有公道，付出总有回报，说到不如做到，要做就做最好。步步高！”从1999年到2000年，步步高连续两年在央视投入1亿多元的广告，成为央视标王。仅仅有广告是不够的，“广告只是一面旗帜，品质才是入场券，如果品质不好，那么越打广告，死得越快。产品品质确实不错时，才可以推出广告。”段永平不仅看重产品品质，他还讲究速度。“我们一个月换一次技术方案以便降低成本、提高品质，这变化比电脑还快，谁能够跟上这种变化？”不少做电视机等大家电出身的企业在做手机时都很不适应，一大问题就是跟不上手机更新换代的节奏。在这一方面，做VCD出身的步步高系品牌是有很大优势的。虽然产品、广告和渠道都做得很好，但是步步高的成功最主要靠的是人心。由于段永平在小霸王受到无股权激励的困扰，所以，随着步步高企业的发展壮大，他不断地扩大员工持股的比例，让所有中层管理人员都入股，其他员工没钱入股的他就借钱给员工，然后让员工通过股份分红还给他。一开始他的股份有70%多，后来稀释到只有十几个百分点。就这样，步步高成了一家全员持股的公司，赚钱大家分，这样员工能不拼命吗？到了1999年，步步高的业务范围不断扩大，先后进入了视听、通信等行业。于是，段永平做出了一个重大决定：拆分业务，让大家各自独立发展。段永平成立了三家相互独立的公司：黄一禾执掌教育电子业务，主打点读机和学习机；陈明永执掌视听业务，侧重VCD、DVD和MP3；沈炜执掌通信业务，主攻无绳电话和步步高手机。三家公司可以共用步步高的品牌和销售渠道。在步步高黄金时代刚刚开始时，段永平却出乎所有人意料，选择了隐退。为什么在事业如日中天时退出？段永平为了他心爱的女人——刘昕。刘昕是段永平在中国人民大学读研时的学妹，后来成为美国《棕榈滩邮报》首席摄影记者。段永平答应刘昕：“等将步步高推上一个新台阶后，一定到美国和你会合。”2001年，段永平正式从公司退休，选择到美国定居，兑现了对妻子的承诺。段永平虽然远离了步步高，但他的商业智慧与企业家精神有了很好的传承者。OPPO、vivo两个兄弟品牌继承了段永平的管理基因，都发展成为中国排名前列的手机品牌。
第三节 客户价值：主体、诉求、消费行为
环境的变化是企业不能左右的，如何顺应环境的变化，脱离传统“吨位”模式的营销困境？我们首先要回归客户价值的营销原点，在大的环境背景下，重新认识客户价值发生的变迁，从中找到驱动营销模式升级的核心要素。如今，客户已经发生了质的变化，客户价值的变迁体现在消费主体、消费导向、消费行为三个方面。消费主体：结构多元化，80后、90后逐渐成为主体第一，消费群体结构发生了根本性变化，呈现出两极分化趋势。一方面，新生代的消费群体的崛起不容忽视。80后、90后已经成为消费主体，消费潜力巨大。他们是推进当今中国消费潮流的主力军，他们的购置力、购置认识、购置话语权影响许多企业的营销战略。如国内家电市场，未来一段时间内对家用冰箱有购买需求的客户年龄基本锁定在25~30岁。新婚、新居、产品升级及孝顺父母是客户购买家电的初始原因。另一方面，我国已经进入老龄化社会（一个国家的65岁以上的人口比率超过总人口的7%）。目前，60岁以上人口已经超过1亿，老年人的消费比重越来越高。由于老年人的生理、心理等方面的差异性，其在衣、食、住、行、用等方面表现出了明显的消费特点。企业必须关注老年人的消费习惯，揣摩老年人的消费心理，使产品更好地满足老年人的需求。第二，随着城市化进程的加快，人口结构发生了变化。农村人口中空化，年轻人流入城市、老年人留在农村反而加速了农村的老龄化进程。年轻人聚集在城镇，而城镇里的人口逐渐形成阶层。这些都给企业研究消费者定位的变化提出了新课题。第三，贫富差异呈扩大趋势，消费者形成了阶层分明的金字塔层级结构。第四，消费者的区域结构差异。中国社会正处于快速不均衡的变化中，收入水平相同的消费者，由于不同区域的消费观念不同，消费者对价格的敏感度、对广告的态度、品牌的意识、权益意识差异巨大。企业不能用同样的策略开发消费水平和消费观念差异巨大的不同的区域市场。消费导向:“感性的认知”和“理性的购买”消费者的需求是企业营销的中心，也是企业营销模式升级和变革的原始动力。伴随人口结构变化的是我国的社会文化空前繁荣，开放、包容的文化对人们价值观念、生活方式、生活态度等造成冲击，不同社会阶层的文化消费特征更加明显。新的消费群体不断细分出来，市场多样化、个性化、多元化。对应马斯洛的需求层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，“新三年，旧三年”的传统消费观念逐渐被颠覆，消费心理模式发生了质的变化。尊重和自我实现的比重加大，更多消费者的消费理由从产品性价比转向自身社会地位。在各个领域里，人们将不断地追求品牌化产品，以满足心理和精神的需求。不同的社会地位集群对应着不同的品牌集群，这就使消费喜好发生了明显的变化，白领和公务员的品牌喜好泾渭分明。尤其是新生代的80后、90后的消费价值观差异巨大，他们更有个性与想法，消费需求从物质层面趋向于精神层面，强调体验、娱乐、认同、情感和归属等需求。“不在乎贵不贵，更在乎值不值”、“做自己喜欢的事情”、“一万年太久，只争朝夕”、“活在当下，活得精彩”，成为这一代人的真实写照，他们更重视购买体验。新潮冒险的消费观念在青年人中有较大市场。如出现的“屌丝”、“草根”等文化现象，理解这种文化现象所传达的青年群体的深层需求，顺应青年群体的独特表达方式，以发展的视角更好地回应青年群体的需要。与“高富帅”相比，“屌丝”群体更容易满足，如果在销售产品时有精致的赠品，一定会引起“屌丝”的惊叫，取得意想不到的效果。如今，客户的购买导向体现出“感性的认知”和“理性的购买”的消费特征。其中，“感性的认知”是做出购买决策的关键，强化品牌识别无疑是直接促进销售的方法，终端的体验情景成为越来越重要的竞争优势。消费行为：客户主权时代来临以互联网为代表的信息技术的普遍使用，强化了消费者的自我意识,增强了消费者的话语权，客户喜欢全方位地体验自己心仪的品牌，需要有“我的消费，我做主”的感觉。消费者主权时代已经来临，消费行为的变化体现在购买信息的变化、购买渠道的变迁，以及对促销的反应变迁上。营销回归消费者价值最大化的原点才是营销正道。（一）互联网时代增强了消费者的主权当今的互联网时代，购买信息已经立体化，从传统的电视、报纸、户外媒体为重心逐渐转向以互联网，特别是手持终端的接收方式为主体，消费者能迅速了解对产品和服务做出最佳“价值”决策的所有信息，被动消费的时代已一去不复返了。消费者获取信息的能力大大增强，要求主动参与市场活动，他们不再完全接受产品生产者和服务提供者给他们的建议了。如果你不愿意提供消费者想要的信息，他们会毫不犹豫地转向他处。由于在互联网上很容易找到有竞争力的产品，所以，消费者改变本意的概率几乎为零。现在的消费者已经成为内行的购物者，反倒要求产品生产者满足他们的每一个需求。（二）购买渠道多元化随着工作节奏和生活节奏的加快，客户购买的渠道偏好越来越倾向于个性化、便利性、“一站式”省心省力的购买方式。互联网加速了这一变迁进程，互联网渠道逐渐成为主流，单一渠道的购买行为越来越少，购买渠道也从实体店转变为线上、线下互动的立体购买渠道。客户强调便利性的同时，还强调产品和服务的“一站式”购买。在家装建材行业，很多企业增加展场面积，以实现不同风格产品的情景式展示与顾客体验，增加设计师驻场指导和电脑辅助设计演示环节等。基于大型品牌专卖店，积极拓展小区、工程、分销、设计师和电子商务等细分渠道，建立点面结合，线上、线下互动的立体渠道，为消费者提供更多的选择、生动的产品体验、便利快捷的交易方式。（三）强调“先体验、后消费”的促销推广沟通方式拥有经验、更加理性的客户正在成为市场主流，他们不再盲目地跟随各种促销活动，而是去体验、比较和做出理性的消费判断。“先体验、后消费”逐渐成为主流的购买方式。理性客户认为，那些长期打折或者折扣很低的产品质量低、品牌差，产品售价过高也不合理。他们更愿意选择那些具有良好性价比的品牌产品，并长期购买这类产品。客户喜欢迎合其内心价值观和生活方式的“许可式”沟通，以及体现互动参与性的促销形式，而非“干扰式”宣传促销推广主题。客户需要参与到各类促销形式中，获取更有针对性的信息和服务，得到最佳的价值体验。别克昂科拉紧凑性SUV的推出，其标语就是“年轻就去SUV”。广告通过讲述80后的人生宣言，直接传达别克昂科拉的产品诉求，如“别人家的孩子总是比较好”、“要谈就谈自由恋爱”、“那时候工作、房子都是分配的”……80后对这些都深有感触。同时，不用明星代言，大概是为了迎合年轻一代更愿意将自己当成偶像的心理。一句“驾得住年轻”，实现了消费洞察和产品的自然衔接。
第五章如何通过博弈规则实现先发制人
一、配件管理制度体系建设的四部曲
不管是乘用车，还是商用车领域，配件管理都是各个服务商日常运营管理中一个很重要但又问题重重的业务模块。说重要，是因为配件就是服务商日常经营中饭缸里的米、菜篮子里的菜，服务商的绝大部分经营利润都要通过配件销售来实现，可以说配件是服务商价值创造的最重要一环。不过，在实际经营中，常常出现的情况，不是某种配件大量缺货，就是某种配件有大量积压，这两个问题像一对难兄难弟在服务商的日常经营活动中不断出现。对于这两个棘手问题，很多服务商是看在眼里，急在心里，但就是一直找不到有效的解决方案。何以如此？通过多年的驻店辅导的经验与观察，我们认为，造成这个问题的根本原因是，服务商的配件经营和运营机制缺乏体系性和专业性。首先，当前服务商大都没有建立起一套针对配件部门的管理体系和管理要求，也没有对配件部门的人员提出具体的、可考核、可评价的管理指标，以致对于配件部门的工作，总是有一种看似重要但又毫无章法的感觉。业务量一旦扩大，就出现配件缺件的情况，而业务量一旦萎缩，又出现呆滞件的问题。其次，配件部人员的专业能力在企业里面普遍处于中等偏下水平，之所以如此，是因为当前学校、企业还没有专门的配件教学与培训，配件人员的成长主要是靠个人摸索和天分，这样使得成长速度非常缓慢。同时，配件部人员每天忙忙碌碌地工作，但是收入水平却较低，使得配件管理人才容易流失，而一旦流失之后，又得重头培养新人，专业能力始终无法得到有效积累。通过对驻店辅导的配件管理能力提升项目的总结，深远团队提练了关于建设和打造服务商的配件管理制度能力的四部曲：第一，全面考核：用全面的考核机制，重塑配件业务的目标和价值；第二，创建机制：创建完善的配件业务销售与服务机制；第三，坚守职责：确定配件部门的业务流程，提升配件岗位人员的业务素养，达成岗位职责要求；第四，持续学习：创造一种学习环境和氛围，让配件人员在工作中不断更新业务知识，提升工作绩效。
第二章9C系数分析法：你的企业有多强
善度变者观本。——《鹖冠子》
第四周：单鞭
【拳法详解】1.右脚踩下将重心平移回左脚心，同时右脚尖提起、两手腕彻底松掉。图4-64图4-652.双手不动，左脚底往下踩以涌泉旋转带动腰胯向左旋到正北，同时右脚尖向左旋转90度。图4-66图4-674.左脚踩下，重心平移至右脚心，此时左脚成虚。右脚涌泉带动腰胯向右旋转，带动双手收回右腰体侧约两个拳头宽。右上左下，掌心相对。图4-68图4-695.右脚涌泉带动腰胯向左旋转，同时吊手向右前东北侧送出，左手往下内转护住左裆，左脚尖点地，脚跟自然向内旋。注意此时腰不能浮起，左手肘不超过肩膀高度，松肩垂肘。图4-70图4-716.左脚向西南侧拉开，两脚成90度，与肩同宽，左脚跟点地。图4-72图4-737.右脚踩下将重心平移至左脚，同时左手向上荡起于胸前高度，左吊手维持不动。图4-74图4-758.左脚底踩下，涌泉旋转带动腰胯将右脚尖向左旋成45度，上身朝向正西方的同时，左手夹脊略微前伸，让左手看似垂肘伸长，掌心朝下，成美人手。右手吊手维持外形不变，松肩垂肘松腕，注意右肩不要因此不自觉抬起。图4-76图4-77【师父叮咛】郑曼青宗师的体用歌上有句话：“妙在二气分阴阳”，单鞭这个式子就是对这句话最好的诠释。各位在定势时要留意下半身必须稳固不动，但上半身却需像麻花一样的扭绞在一起。左胸与左肩井穴是松弛的，而右胸与右肩井穴则需展开。同时，记得两手皆必须保持垂肘的要领，不要因为动作较大而架肘导致断劲。为什么说单鞭代表“妙在二气分阴阳”呢？当你以单鞭定势来单操练功时，过阵子会发现两手掌呈现一手红、一手白的现象，这就是二气分阴阳的具体表现之一。其中原因何在，留待高级功法班再细谈，我们先专注在招式动作上。单鞭要特别注意的是，当你以涌泉旋转带动身体左旋时，左膝盖必须要稳固，不能有任何内扣跟晃动。而当右脚关门时，要跟你的左肘相合，两两呼应。右脚关门，左背夹脊送出，左手垂肘。手停脚停，脚停手停，不能分别行动。太极拳是女人绣花，越仔细越好。当你越注重细节，你的炁感与根劲就会越快被召唤出来，请各位务必记住。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式，单鞭70次。2.单鞭定势从5分钟开始，一天增加一分钟，直到10分钟为止。【本周心得】当师父喊停开始帮我们调整动作时，每个人都必须维持当时的姿势不能乱动。大家都跟我一样，除了汗流浃背外，两腿也直打哆嗦，抖到不行。做单鞭练习时，我总觉得右边肩颈跟背部异常紧绷难受，师父瞄了一眼后直接把我的右肘轻轻往下带，说垂肘松的不够，我手抬得太高导致架肘，使力量憋在肩颈与背部肩胛骨，导致气滞郁结。回家训练的这些天，我不断提醒自己要时时保持垂肘。果然只要一架肘，肩膀就会感到有力量压迫。一旦垂肘完全，肩膀、颈部、筋骨等处，就会瞬间彻底放松。难怪师父要一直跟我们强调垂肘的重要。
第一节 货流终端的高效运作
对产品的运作主要包括铺货、陈列、理货和补货等。本节重点就从铺货、陈列、理货和补货以及运用第三方物流力量说起。一、铺货铺货行为主要发生于以下几种情况：第一，弱势品牌的自做市场（如某省会市场之于WR品牌）；第二，在某区域市场采用渠道倒着做的方式，将市场网络构筑到一定程度的时候，再交由区域分销商管理的过程中；第三，与区域分销商共组市场部进行网络的构建中；第四，发生在弱势品牌对区域分销商的协销之中。但总的来说，即使将区域市场直接交由分销商打理，分销商也同样存在铺货的问题。在传统的铺货行为中，厂商通常将市场部分为普通卖场直销组，二、三级分销商组，大中型卖场超级终端组，特殊卖场组等。采用的普遍方式是划分出若干小片区进行地毯式推进。强势品牌如此，弱势品牌也是如此。但当我们对这种铺货方式进行研析的时候，我们不难发现，产品的销售量并没有随着铺货点的日益增加而有显著的增长。（一）弱势品牌铺货中的主要问题及解决建议（1）未对重点发生消费行为的网点进行铺货前的定级与区隔。如：对主要针对青少年的薯类食品来说，其主要发生消费行为的网点是学校、对应运动场所、娱乐休闲场所等附近的网点。这些就是重要的网点。这些网点也极可能就是20/80原则中的那20%最重要的网点。事实上，根据目标消费群的重点消费场所，对网点进行重点、次重点、一般网点、甚至是不考虑网点的区隔划分，不但可使广大的弱势品牌减少人力等营销资源及铺货时间的浪费，还可能使较为理想的销量得到提前的爆发。对终端网点的主要区隔方式：以产品品类进行区隔以产品的价格档次进行区隔按贴近目标消费群购买途径的程度进行区隔根据目标消费群在不同消费场所发生不同程度消费行为的事实进行区隔（2）未从最大多数目标消费群发生消费行为的网点进行优先与重点铺货，影响了消费行为的最大化、最快化发生。在这个方面，本章中WR品牌的一些经验就值得借鉴。在WR品牌入市之初，WR就外遣销售人员进行了比较详细的市场摸底。如查找：哪些具体区域的网点才是消费发生频率最高、销售量最大的终端小卖场；如根据：所处地段、人流量、销售业绩、资信等情况，将其中的终端商铺分别定级为A﹢级（最重要）、A级（重要）、A﹣级（次重要），B级（一般），等等。这种事先的市场摸底、定级，及其基于此基础上的重点与优先的区分，对WR品牌在第一个月就取得70%左右的铺货上架率、获得65万元的销售额产生了异乎寻常的促进作用。除了这些之外，划分了片区的WR品牌销售人员，还根据人口规模等因素，在其负责的某具体区域市场，找出三个A级商家作为一个三角形的支点，铺货就从这个三角形的支点处由外向里铺开，覆盖、辐射尽量多数的目标消费者，在有限的时间内为自己赢得最大的市场收益。当然，为了防止类似不同销售人员重复铺货拜访同一网点的混乱情况出现，同样应严格界定各个销售人员（或小组）的铺货片区。此铺货方式可与传统铺货方式结合使用，只是需要成立区域铺货网点小组。（二）铺货梗塞与解决建议仅仅明确和解决了上述两个问题，并不意味着弱势品牌们的铺货成效就能达到预期。因为，众所周知，弱势品牌在铺货的过程中，尽管多以相对较高的利润来刺激售点进货，但因为售点对产品的市场接受度、销售速度没有信心，在很多时候仍是阻力横亘。同时，还极可能因为产品知名度低、消费接受度不强等原因，遭遇零售点不接受或要求代销的情况。不接受，就意味着难以保障铺货上架率；代销，就意味着呆坏账风险的增大，货款赊欠还意味着自己产品受重视程度度和被推介力度的缺乏。与此同时，面对KA卖场的铺货也足以使任何一家弱势品牌严重头疼。弱势品牌们具体应该如何解决铺货梗塞的问题呢？如图4-1所示。图4-1应对铺货梗塞的措施弱势品牌对铺货难、铺货现结难的解决，重在如下几点：1、利诱。2、搭车。3、示范。4、寻找“空白”。5、启动消费、增加周转进行拉动。当然，在这些铺货措施中，既有针对零售商，也有针对中上游商家的。其实施过程中，亦需要结合前述的网点区隔与定级、对重点网点优先与重点对待的铺货原则。产品铺进了卖场，自然就牵涉到理补货，接下来，就让我们看看这方面的内容。二、理货和补货（一）补货由于销售人员的惰性或企业本身的管理问题等原因，经常会出现：以前每天能有效拜访五个网点的销售人员，慢慢变为每天只能拜访三、两个网点的情况。这种漠视已有网点又没有新网点增加的行为，不但给了对手打时间差、空间差的可乘之机，还成了许多企业销售业绩跌宕下滑的一个重要原因。对于经营管理环节相对薄弱的弱势品牌来讲，及时补货、主动补货等营销手段的意义可能就更为重大。如WR品牌在这个方面就栽了不小的跟头。透过WR品牌“猴子掰苞谷”的分销作发分析本质，许多企业出现销售额大跌的主要原因就是：第一，未能对销售人员制定或执行一套有效的激励与监管机制；第二，未能始终保持销售人员腿勤、嘴勤等市场主动性与积极性；第三，未能持之以恒地将补货、铺货进行到底。总之，弱势品牌要想保持一定的铺货上架率和市场份额，就不应该被动地坐等面对着太多选择的商家主动进货；而更应该在促使销售人员始终心勤、眼勤、口勤、耳勤、腿勤、手勤上下功夫；就更应该树立“铺货、补货就是挤竞争对手之货”的积极营销思想。当然，这得建立、健全完善的卖场进货、销售及库存档案，以避免转移库存的情况发生。（二）理货由于理货大都是营销人员负责完成，受之惰性等因素影响，他们并没有真正形成“补货、理货就等于挤竞争对手之货”的认识。这就致使许多企业被对手钻了时间差、空间差的漏子。如WR品牌在对销售人员监管不力下理货和陈列不力的遭遇。对人力资源本来就有限的弱势品牌来说，理货显然成其终端营销行为中的薄弱环节。理货如何才能做到位呢？（1）要随时注意检查制造与保质日期，保持终端上架产品的整洁有序。（2）给需要规范陈列的产品留出空隙，方便拿取，给人销售情况较好的感觉。（3）在市场变换较少的超市等卖场，争取每半年左右变动一次位置，避免陈旧呆板，但也需要结合老顾客的卖场购买习惯。（4）充分利用促销宣传品吸引消费。（5）要对理货人员或承担理货责任的销售人员进行理货知识的培训，使他们认识到理货的重要性，协助好卖场关系，做好竞品调查与消费动态调查，及时反馈补货信息。（6）要为理货人员或承担理货责任的销售人员量化终端卖场回访及理货指标，并以相关激励及制约机制进行考核。三、陈列一个产品如果陈列不力，就可能使一个本来很有前途的产品在某个角落蒙灰，给销售带来极大影响，还可能使一个本来有5年生命周期的产品，在一年甚至更短时间内走完生命历程。因此，陈列正日益受到广大企业的重视，厂商为争取到一个好的陈列位置使尽了浑身解数。但是陈列在大中型卖场的门槛、代价是巨大的，相对宽松得多的小型终端便应该成为广大中小企业的寸土必争之地。可现实却是，有志做好的企业要么意识不足，要么因为相关人员的素质不足使陈列乏力，致使它们在这场决胜终端的战争中先输了一截。（一）争取最好的陈列点在便利店、杂货铺等传统小店以及超市中，因一些不同的具体情况，注意力极佳的陈列点也有所不同。下面将这些陈列要点作些基本总结并分别列出，方便企业鉴别利用。（作者注：在各类型卖场的陈列要点存在一定的混合情况，请结合起来参阅）1、传统小店（1）柜台后面与目标消费者视线等高的位置。（2）中靠左的货架位置。（3）靠收银台的位置。（4）离老板最近的位置。（5）柜台上的展示位置。（6）最靠外能直入顾客视野的位置，切忌被其他产品压着或挡着。由于店面面积的影响，传统小店的陈列空间极其有限，在实在难以找到好的陈列位置的时候，要注意运用如下两点：（7）视线颇佳的货架、墙壁等载体上的悬挂陈列。（8）提供展架或以外包装箱为载体，在小店门口陈列。2、超市（1）与目标消费者视线尽量等高的货架。（2）人流量最大的通道，尤其是多人流通道的左边货架位置，因为人有先左视后右视的习惯。（3）货架两端或靠墙货架的转角处。（4）有出纳通道的入口处与出口处。（5）靠近大品牌、名品牌的位置。（6）改横向陈列为纵向陈列，因为人的纵向视野大于横向视野。（7）靠近经常做打折等促销的产品。3、专卖店（1）对新产品或重点推介的产品可以甚至突兀的陈列。（2）在畅销产品的位置要结合陈列滞销产品。（二）三个陈列注意事项除了大中型商超和专卖店之外，在小型商超及传统小店，要获得、保持较好的陈列位置，广大的弱势品牌们不要忽视如下一些细节：（1）通过提供陈列奖励，来获得和维系理想的陈列位置、面积、品类。（2）强化理货，使好的陈列能够得到保持。（3）开发具有陈列价值但有未被充分重视的陈列点，如卷帘门门柱、柜台等。四、善用第三方物流力量当前，是组建自己的物流力量还是整合社会物流资源进行自己的物流运作，业已成为一个无论是强势品牌还是弱势品牌都不得不思考的问题。就目前的广大弱势品牌而言，无论是普通终端店还是对大中型卖场、批发商，较多采取的方式仍然是利用自身（或总经销等）力量进行物流配送。如对小量需求的零散终端店以直销人员的单车送货，对大宗进货卖场采取的则是自备车辆配送。显然，这种简朴的中下游物流方式是非常适合弱势品牌的实情的。只是在这个过程中，弱势品牌必将因为业务员的素质参差不齐、送货的分散性而增加产品及货款的不安全因素；必将因为将业务员过多地安排在了非业务拓展及客情维系而加剧了人力资源的浪费，减慢了市场效益及效率；必将因为物流配送工具的落后性而影响了市场运转效率和客户满意度；必将因为市场的广域特点，而难以兼顾所有的区域市场，使销售预期和市场回报被扯了后退。弱势品牌不可能像可口可乐、联想、海尔等企业一样，凭一己之力自行组建强大的物流组织。在这种情况下，弱势品牌借用第三方力量开展物流尤其显其重要与必要。弱势品牌也有一些自己的办法。（1）与同是弱势品牌的非竞争企业，根据区域市场的相同性，商家渠道的相近性、物流问题的共同性原则合作组建物流队伍。各弱势品牌本身的实情为这种成本分解、物流效益扩大化的作为提供了可行性。（2）除了在一条高速公路上行驶不同的车外，利用第三方专业物流力量的配送、跟单、准确、信誉、及时的优势，将自己原先自主配送的下端物流业务外包出去，又是另外一条可行的路子。据已有的实践表明，如此至少可以削减25%的正常销售费用。不过，这些都是建立在弱势品牌大的物流方向（例如，由自己的根据地向某外省市市场发货。这是一种集约式的物流运作方式，货物到达目的地后，再由自己或当地总分销商依据需求进行分发、配送）或是成立于市场链较好转动起来后市场批量需求较大的基础上的。如果不具备这些条件，那么借用第三方物流力量的时机就不够成熟，也无法达到减耗增产的目的。例如，从昆明发50件酒到北京，到北京后，再由一个专业物流公司将这50件酒配送到散布于北京各个角落的卖场。这样的成本肯定是很高的。如果是自己做直销市场，除了上述的物流力量利用方式之外,我们还可以着重利用旗下二批的力量。（3）在经营、管理二批的过程中，另辟一条较为经济、较为快速的物流途径——在某具体区域市场的二批商处适当保存一些由自己分（协）销的库存量，当该二批商所辖区域或附近的下游商家进货时，我们再借用二批的配送力量，将这些产品配送到具体需求商家处，当然这需要一定的利益刺激政策。不过，就此点来看，需要弱势品牌运作的内容还有许多。例如：第一，二批偏平化，配送直接化。这实际上说的是，二批的设立不要仅设立在一些批发市场，还应该在一些街道、社区设立更多的、更贴近当地零售点的批发商。如此，便能方便我们以这些商家的力量，实现终端就近拿货，或批发商在自己的服务半径内送货覆盖的目的。第二，提高二批商的配送积极性，加强它们的配送力量。目前的许多二批商还是坐商，还处于坐等客户上门拿货的阶段。在这种情况下，要提高自己的物流配送质量，以强化市场反应速度和为更广大的零售点提供增值服务，就需要我们提高二批商的配送积极性，加强它们的配送力量。具体到措施上来讲，例如，给二批商配送津贴；在通路促销中，针对二批商开展以三轮车、货车等配送工具为奖励的活动。显然，上述将二批商发展成物流配送中心的行为，能为弱势品牌带来很多好处：利于提高市场反应速度及灵敏度，利于削减销售成本，利于服务好客户，利于抵制对手侵蚀自己市场领地。这不仅在弱势品牌们的自营市场适用，还能延伸推广到他营市场。假如前面提到的WR品牌精简了销售人员，并采用了上述物流力量运用方式，其销售业绩急剧下滑的可能性就会降低很多。因为，物流力量在还在一定程度上为自己起到了接受、反馈一线市场需求信息，监督及预警市场的作用。
３、实施改善
问题是现状与目标（理想）之间的差距。问题永远存在。所以说永远都要去发掘问题并进行改善。没有最好，只有更好。现场人员需要一直在持续不断的寻求一种更好的方法使工作变得更简单、更方便、更合理、更安全。改善实施的要点：◇​ 改善前的现状（照片和数据）进行拍摄和记录；◇​ 根据现状的问题确定改善思路；◇​ 实施改善◇​ 确认过程效果◇​ 改善效果根据其他区域的需要进行横向展开４、效果确认与考核评比当现场６Ｓ进行整理、整顿、清扫的基础工作进行一段时间后，通常会有些区域做得好，有些区域做得不好或一般。此时应该怎样量化各区域的成绩，激起一个公平竞争氛围呢？怎么样能使做得好的优秀部门、改善者和他的改善能得到认可？怎么样让不够好的区域知道自己与理想的差距呢？需要进行检查、评价、考核、发表。为了评价6S管理的实施结果是否真正解决了现场的问题，是否符合企业的期望和标准、是否还有可改善的空间，企业应该进行内部自我检查，即考核评比。企业要想考核评比，必须先建立与企业实际情况相符合的、操作性强的评分标准。表3-26某企业6S评分标准案例区6S评价标准（生产区）预诊断□正式诊断□部门名：小组名：组长：诊断参加者：评价项目NO问题点评分其他不符合事项记录（属于5S问题，每项扣2分）1.通道1生产装置及作业区域内通道线明确　2通道内无明显凸凹不平　　3通道上无障碍物摆放或暂放　2.管理看板1管理看板格式符合阶段要求，各模块揭示的内容与标题相符，看板有责任人，板面整洁　2看板替换下来的资料保存完好（定点分类按计划阶段存放）　3记录内容真实，并按照周期进行更换（更换周期：1个月）　3.办公区（含各类工作间）1各类房间与门前区域都进行了管理责任者划分，有区域责任布局图　2休息室保持整顿良好，没有不要物　3所有物品是按规定位置摆放（内部物品按分类摆放）　4所有的柜子外面标识与内部实物一致　5书、文件、备品等物件有分类、有明确标识，且摆放整齐　6垃圾筒、电脑、电话、饮水机等公共用品表面干净整洁　7抹布、手套、安全帽等用后按要求摆放整齐，定置管理，并具有唯一性　8日常消耗品的放置符合定置管理　9门、窗及其配件无损坏、玻璃无破碎，并保持清洁　10清扫工具定置管理、标识清楚、不落地　11有区域清扫点检表，并按要求实施　4.库区管理1通道线明确、货架定位、有区域标识　2出库与入库的记录表状态良好，记录数据清楚及时　3各种标识与现状的实物相符，没有差错　4物品摆放整齐、使用方便，出库符合先入先出原则　5有退货区、待修品、待检品区分　合计减分6物品在仓库货架上摆放符合：重下轻上，同类同区原则　创意亮点改善案例（五级(含)以上每项加2分）5.工器具管理1运输工具的管理责任人明确　2运输工具清扫彻底没有积尘和污物　3运输工具状态良好，没有功能残缺存在　4运输工具定位标识与场地标识一致、具有唯一性　5工器具分类定置摆放，标识清楚　6工器具无破损变形或缺陷　7精密分析仪器进行了精度管理，有检定标识（测量、计量类工器具）　8有工器具管理台帐，并定期进行盘点　6.配电设施1配电设施前无堆放物品，有禁放警示线　2配电设施外部有名称及功能标识　3配电设施内的开关控制范围有规范的标识（禁止手写标识）　4隐蔽处的配电设施操作无障碍　5电源箱的盖、门能正常开启和关闭，没有敞开门　6照明设施完好有效，使用正常　7.现场（办公）、设备1有定点垃圾放置区，有明显标识　2有专用的垃圾收集容器，并有相应标识，明确责任人　3设备周边无不要物（工具、配件、抹布、手套等）　4电线、电缆走线符合两平两直（平面、平行，直线、直角）的要求，没有临时乱接、乱搭、乱拉现象　5公用设备的管理责任人明确，且有标识贴在醒目位置　6长期不用而又没有移走的办公设备有防尘措施和识别标识　8.安全1工作服饰穿戴符合要求，劳保用品正确使用　2危险地区有警示标识及危机处理设施　3消防设施定置管理、定期点检　4消防设施前无障碍物，并规划有禁止堆放区（消防水炮除外）　5消防设施整洁完好　诊断组织效果（加分0-3分）　6区域内没有明显的危险源存在　7区域内有明显的逃生方向指示　在考核评比中，参加评比小组的人员一般由推行委员会（中高层的管理者）、推行办人员组成。中后期也可以选择基层管理者或员工代表参加。评比的等级方式可以有多种。例如，有的企业用星级方式表达。如：五星、四星、三星；也有的使用A级、B级、C级方式表示；或者直接用分数代表第1名、第2名、第3名来表示。以上根据企业的习惯来定。考核评比后，检查组应针对检查中发现的典型问题提出改善建议。使各区域6S水平不断提高。
  
    
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