对产品的运作主要包括铺货、陈列、理货和补货等。本节重点就从铺货、陈列、理货和补货以及运用第三方物流力量说起。

一、铺货

铺货行为主要发生于以下几种情况：

第一，弱势品牌的自做市场（如某省会市场之于WR品牌）；

第二，在某区域市场采用渠道倒着做的方式，将市场网络构筑到一定程度的时候，再交由区域分销商管理的过程中；

第三，与区域分销商共组市场部进行网络的构建中；

第四，发生在弱势品牌对区域分销商的协销之中。

但总的来说，即使将区域市场直接交由分销商打理，分销商也同样存在铺货的问题。

在传统的铺货行为中，厂商通常将市场部分为普通卖场直销组，二、三级分销商组，大中型卖场超级终端组，特殊卖场组等。采用的普遍方式是划分出若干小片区进行地毯式推进。

强势品牌如此，弱势品牌也是如此。但当我们对这种铺货方式进行研析的时候，我们不难发现，产品的销售量并没有随着铺货点的日益增加而有显著的增长。

（一）弱势品牌铺货中的主要问题及解决建议

（1）未对重点发生消费行为的网点进行铺货前的定级与区隔。

如：对主要针对青少年的薯类食品来说，其主要发生消费行为的网点是学校、对应运动场所、娱乐休闲场所等附近的网点。这些就是重要的网点。这些网点也极可能就是20/80原则中的那20%最重要的网点。

事实上，根据目标消费群的重点消费场所，对网点进行重点、次重点、一般网点、甚至是不考虑网点的区隔划分，不但可使广大的弱势品牌减少人力等营销资源及铺货时间的浪费，还可能使较为理想的销量得到提前的爆发。

对终端网点的主要区隔方式：

以产品品类进行区隔

以产品的价格档次进行区隔

按贴近目标消费群购买途径的程度进行区隔

根据目标消费群在不同消费场所发生不同程度消费行为的事实进行区隔

（2）未从最大多数目标消费群发生消费行为的网点进行优先与重点铺货，影响了消费行为的最大化、最快化发生。

在这个方面，本章中WR品牌的一些经验就值得借鉴。

在WR品牌入市之初，WR就外遣销售人员进行了比较详细的市场摸底。

如查找：哪些具体区域的网点才是消费发生频率最高、销售量最大的终端小卖场；

如根据：所处地段、人流量、销售业绩、资信等情况，将其中的终端商铺分别定级为A﹢级（最重要）、A级（重要）、A﹣级（次重要）， B级（一般），等等。

这种事先的市场摸底、定级，及其基于此基础上的重点与优先的区分，对WR品牌在第一个月就取得70%左右的铺货上架率、获得65万元的销售额产生了异乎寻常的促进作用。

除了这些之外，划分了片区的WR品牌销售人员，还根据人口规模等因素，在其负责的某具体区域市场，找出三个A级商家作为一个三角形的支点，铺货就从这个三角形的支点处由外向里铺开，覆盖、辐射尽量多数的目标消费者，在有限的时间内为自己赢得最大的市场收益。

当然，为了防止类似不同销售人员重复铺货拜访同一网点的混乱情况出现，同样应严格界定各个销售人员（或小组）的铺货片区。此铺货方式可与传统铺货方式结合使用，只是需要成立区域铺货网点小组。

（二）铺货梗塞与解决建议

仅仅明确和解决了上述两个问题，并不意味着弱势品牌们的铺货成效就能达到预期。因为，众所周知，弱势品牌在铺货的过程中，尽管多以相对较高的利润来刺激售点进货，但因为售点对产品的市场接受度、销售速度没有信心，在很多时候仍是阻力横亘。同时，还极可能因为产品知名度低、消费接受度不强等原因，遭遇零售点不接受或要求代销的情况。

不接受，就意味着难以保障铺货上架率；代销，就意味着呆坏账风险的增大，货款赊欠还意味着自己产品受重视程度度和被推介力度的缺乏。与此同时，面对KA卖场的铺货也足以使任何一家弱势品牌严重头疼。

弱势品牌们具体应该如何解决铺货梗塞的问题呢？如图4-1所示。

图4-1 应对铺货梗塞的措施

弱势品牌对铺货难、铺货现结难的解决，重在如下几点：

1、利诱。

2、搭车。

3、示范。

4、寻找“空白”。

5、启动消费、增加周转进行拉动。

当然，在这些铺货措施中，既有针对零售商，也有针对中上游商家的。

其实施过程中，亦需要结合前述的网点区隔与定级、对重点网点优先与重点对待的铺货原则。

产品铺进了卖场，自然就牵涉到理补货，接下来，就让我们看看这方面的内容。

二、理货和补货

（一）补货

由于销售人员的惰性或企业本身的管理问题等原因，经常会出现：以前每天能有效拜访五个网点的销售人员，慢慢变为每天只能拜访三、两个网点的情况。

这种漠视已有网点又没有新网点增加的行为，不但给了对手打时间差、空间差的可乘之机，还成了许多企业销售业绩跌宕下滑的一个重要原因。对于经营管理环节相对薄弱的弱势品牌来讲，及时补货、主动补货等营销手段的意义可能就更为重大。如WR品牌在这个方面就栽了不小的跟头。

透过WR品牌 “猴子掰苞谷”的分销作发分析本质，许多企业出现销售额大跌的主要原因就是：

第一，未能对销售人员制定或执行一套有效的激励与监管机制；

第二，未能始终保持销售人员腿勤、嘴勤等市场主动性与积极性；

第三，未能持之以恒地将补货、铺货进行到底。

总之，弱势品牌要想保持一定的铺货上架率和市场份额，就不应该被动地坐等面对着太多选择的商家主动进货；而更应该在促使销售人员始终心勤、眼勤、口勤、耳勤、腿勤、手勤上下功夫；就更应该树立“铺货、补货就是挤竞争对手之货”的积极营销思想。当然，这得建立、健全完善的卖场进货、销售及库存档案，以避免转移库存的情况发生。

（二）理货

由于理货大都是营销人员负责完成，受之惰性等因素影响，他们并没有真正形成“补货、理货就等于挤竞争对手之货”的认识。这就致使许多企业被对手钻了时间差、空间差的漏子。如WR品牌在对销售人员监管不力下理货和陈列不力的遭遇。

对人力资源本来就有限的弱势品牌来说，理货显然成其终端营销行为中的薄弱环节。理货如何才能做到位呢？

（1）要随时注意检查制造与保质日期，保持终端上架产品的整洁有序。

（2）给需要规范陈列的产品留出空隙，方便拿取，给人销售情况较好的感觉。

（3）在市场变换较少的超市等卖场，争取每半年左右变动一次位置，避免陈旧呆板，但也需要结合老顾客的卖场购买习惯。

（4）充分利用促销宣传品吸引消费。

（5）要对理货人员或承担理货责任的销售人员进行理货知识的培训，使他们认识到理货的重要性，协助好卖场关系，做好竞品调查与消费动态调查，及时反馈补货信息。

（6）要为理货人员或承担理货责任的销售人员量化终端卖场回访及理货指标，并以相关激励及制约机制进行考核。

三、陈列

一个产品如果陈列不力，就可能使一个本来很有前途的产品在某个角落蒙灰，给销售带来极大影响，还可能使一个本来有5年生命周期的产品，在一年甚至更短时间内走完生命历程。因此，陈列正日益受到广大企业的重视，厂商为争取到一个好的陈列位置使尽了浑身解数。

但是陈列在大中型卖场的门槛、代价是巨大的，相对宽松得多的小型终端便应该成为广大中小企业的寸土必争之地。可现实却是，有志做好的企业要么意识不足，要么因为相关人员的素质不足使陈列乏力，致使它们在这场决胜终端的战争中先输了一截。

（一）争取最好的陈列点

在便利店、杂货铺等传统小店以及超市中，因一些不同的具体情况，注意力极佳的陈列点也有所不同。下面将这些陈列要点作些基本总结并分别列出，方便企业鉴别利用。（作者注：在各类型卖场的陈列要点存在一定的混合情况，请结合起来参阅）

1、传统小店

（1）柜台后面与目标消费者视线等高的位置。

（2）中靠左的货架位置。

（3）靠收银台的位置。

（4）离老板最近的位置。

（5）柜台上的展示位置。

（6）最靠外能直入顾客视野的位置，切忌被其他产品压着或挡着。

由于店面面积的影响，传统小店的陈列空间极其有限，在实在难以找到好的陈列位置的时候，要注意运用如下两点：

（7）视线颇佳的货架、墙壁等载体上的悬挂陈列。

（8）提供展架或以外包装箱为载体，在小店门口陈列。

2、超市

（1）与目标消费者视线尽量等高的货架。

（2）人流量最大的通道，尤其是多人流通道的左边货架位置，因为人有先左视后右视的习惯。

（3）货架两端或靠墙货架的转角处。

（4）有出纳通道的入口处与出口处。

（5）靠近大品牌、名品牌的位置。

（6）改横向陈列为纵向陈列，因为人的纵向视野大于横向视野。

（7）靠近经常做打折等促销的产品。

3、专卖店

（1）对新产品或重点推介的产品可以甚至突兀的陈列。

（2）在畅销产品的位置要结合陈列滞销产品。

（二）三个陈列注意事项

除了大中型商超和专卖店之外，在小型商超及传统小店，要获得、保持较好的陈列位置，广大的弱势品牌们不要忽视如下一些细节：

（1）通过提供陈列奖励，来获得和维系理想的陈列位置、面积、品类。

（2）强化理货，使好的陈列能够得到保持。

（3）开发具有陈列价值但有未被充分重视的陈列点，如卷帘门门柱、柜台等。

四、善用第三方物流力量

当前，是组建自己的物流力量还是整合社会物流资源进行自己的物流运作，业已成为一个无论是强势品牌还是弱势品牌都不得不思考的问题。

就目前的广大弱势品牌而言，无论是普通终端店还是对大中型卖场、批发商，较多采取的方式仍然是利用自身（或总经销等）力量进行物流配送。

如对小量需求的零散终端店以直销人员的单车送货，对大宗进货卖场采取的则是自备车辆配送。显然，这种简朴的中下游物流方式是非常适合弱势品牌的实情的。

只是在这个过程中，弱势品牌必将因为业务员的素质参差不齐、送货的分散性而增加产品及货款的不安全因素；必将因为将业务员过多地安排在了非业务拓展及客情维系而加剧了人力资源的浪费，减慢了市场效益及效率；必将因为物流配送工具的落后性而影响了市场运转效率和客户满意度；必将因为市场的广域特点，而难以兼顾所有的区域市场，使销售预期和市场回报被扯了后退。

弱势品牌不可能像可口可乐、联想、海尔等企业一样，凭一己之力自行组建强大的物流组织。在这种情况下，弱势品牌借用第三方力量开展物流尤其显其重要与必要。弱势品牌也有一些自己的办法。

（1）与同是弱势品牌的非竞争企业，根据区域市场的相同性，商家渠道的相近性、物流问题的共同性原则合作组建物流队伍。

各弱势品牌本身的实情为这种成本分解、物流效益扩大化的作为提供了可行性。

（2）除了在一条高速公路上行驶不同的车外，利用第三方专业物流力量的配送、跟单、准确、信誉、及时的优势，将自己原先自主配送的下端物流业务外包出去，又是另外一条可行的路子。

据已有的实践表明，如此至少可以削减25%的正常销售费用。不过，这些都是建立在弱势品牌大的物流方向（例如，由自己的根据地向某外省市市场发货。这是一种集约式的物流运作方式，货物到达目的地后，再由自己或当地总分销商依据需求进行分发、配送）或是成立于市场链较好转动起来后市场批量需求较大的基础上的。

如果不具备这些条件，那么借用第三方物流力量的时机就不够成熟，也无法达到减耗增产的目的。例如，从昆明发50件酒到北京，到北京后，再由一个专业物流公司将这50件酒配送到散布于北京各个角落的卖场。这样的成本肯定是很高的。

如果是自己做直销市场，除了上述的物流力量利用方式之外,我们还可以着重利用旗下二批的力量。

（3）在经营、管理二批的过程中，另辟一条较为经济、较为快速的物流途径——在某具体区域市场的二批商处适当保存一些由自己分（协）销的库存量，当该二批商所辖区域或附近的下游商家进货时，我们再借用二批的配送力量，将这些产品配送到具体需求商家处，当然这需要一定的利益刺激政策。

不过，就此点来看，需要弱势品牌运作的内容还有许多。例如：

第一，二批偏平化，配送直接化。

这实际上说的是，二批的设立不要仅设立在一些批发市场，还应该在一些街道、社区设立更多的、更贴近当地零售点的批发商。

如此，便能方便我们以这些商家的力量，实现终端就近拿货，或批发商在自己的服务半径内送货覆盖的目的。

第二，提高二批商的配送积极性，加强它们的配送力量。

目前的许多二批商还是坐商，还处于坐等客户上门拿货的阶段。在这种情况下，要提高自己的物流配送质量，以强化市场反应速度和为更广大的零售点提供增值服务，就需要我们提高二批商的配送积极性，加强它们的配送力量。

具体到措施上来讲，例如，给二批商配送津贴；在通路促销中，针对二批商开展以三轮车、货车等配送工具为奖励的活动。

显然，上述将二批商发展成物流配送中心的行为，能为弱势品牌带来很多好处：利于提高市场反应速度及灵敏度，利于削减销售成本，利于服务好客户，利于抵制对手侵蚀自己市场领地。这不仅在弱势品牌们的自营市场适用，还能延伸推广到他营市场。

假如前面提到的WR品牌精简了销售人员，并采用了上述物流力量运用方式，其销售业绩急剧下滑的可能性就会降低很多。因为，物流力量在还在一定程度上为自己起到了接受、反馈一线市场需求信息，监督及预警市场的作用。