识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

1120本土管理实践与创新论坛

这是由100多位本土管理专家联合创立的企业管理实践学术交流组织，旨在孵化本土管理思想、促进企业管理实践、加强专家间交流与协作。论坛每年集中力量办好两件大事：第一，“出一本书”，汇聚一年的思考和实践，把最原创、最前沿、最实战的内容集结成册，贡献给读者；第二，“办一次会”，每年11月20日本土管理专家们汇聚一堂，碰撞思想、研讨案例、交流切磋、回馈社会。论坛理事名单（以年龄为序，以示传承之意）首届常务理事：彭志雄曾伟施炜杨涛张学军郭晓程绍珊胡八一王祥伍李志华陈立云杨永华理事：张再林卢根鑫刘文瑞王铁仁周荣辉罗珉房西苑曾令同黄民兴陆和平孟广桥宋杼宸张国祥刘承元叶兴平曹子祥宋新宇吴越舟吴坚杜建君戴欣明仲昭川刘春雄刘祖轲张茂泽段继东陈立胜梁涛何慕秦国伟贺兵一罗海容张小虎陈忠建郭剑余晓雷黄中强朱玉童沈坤阎立忠张进丁兴良朱仁健薛宝峰史贤龙卢强史幼波黄剑黎叶敦明王涛李文才王强张远凤陈明廖信琳岑立聪方刚何足奇周俊杨奕孙行健孙嘉晖张东利郭富才叶宁何屹沈奎王明胤王超马宝琳谭长春杨竣雄夏惊鸣张博段传敏李洪道胡浪球孙波唐江华程翔翟玉忠刘红明杨鸿贵伯建新高可为李蓓王春强孔祥云戴勇贾同领罗宏文张兵武史立臣李政权余盛陈小龙尚锋邢雷余伟辉李小勇苗庆显孙巍陈继展全怀周林延君王清华初勇钢陈锐高继中聂志新黄屹沈拓徐伟泽潦寒谭洪华崔自三王玉荣蒋军侯军伟黄润霖朱伟杰金国华吴之葛新红周剑崔海鹏李治江陈海超柏龑唐道明刘书生朱志明曲宗恺杜忠黄渊明王献永范月明吕林刘文新赵晓萌张伟韩旭韩友诚熊亚柱秦海林孙彩军刘雷贺小林王庆云黄娜俞士耀田军丁昀张小峰黄磊罗晓慧赵海永伏泓霖任彭枞梁小平鄢圣安马方旭乐涛杨晓燕欧阳莉华陈慧张璐

8.1运行策划和控制 112

3.2 事业部制与集分权管理

真正做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。这说起来容易，做起来难，可以说是企业管理上的一个难题。美的要解决这一难题，就必须不断调整、改革、提高，使整个美的集团真正成为一个“政企分开、产权清晰、责权明确、管理科学”的现代企业。………………………………………………………………………（来源：在第四届人才科技大会上的讲话，1999年4月）1997年以来，集团推行的集分权制度、经营目标责任制、经营者持股制及分配机制的改革，促进了事业部制公司化管理模式的成熟。“大社会、小企业，大企业、小经营”的良性运行局面基本形成，整个集团充满活力，各经营单位积极性高涨。而且各事业部自我发展、自我规划能力大幅提升，基础管理工作逐步完善，形成了良好的发展机制。………………………………………………………………………（来源：在各单位经营汇报会上的讲话，2000年11月）相对于日本企业管理的僵化，美国的管理文化比较符合我的个人理念，也比较符合中国人的理念。中国人很有能力，表现欲也很强，这要有用武之地，而且要能得到利益。所以，应该想办法发挥每个人的潜能，同时，这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了，就是要在集权和放权之间不断平衡、不断完善、不断调整。………………………………………………………………………（来源：接受《经济观察报》采访，2002年1月）大河有水小河满，大河无水小河干。没有集团的发展，没有集团的利益，哪有个体的发展？哪有个体的利益？只有整个集团的事业得到了发展，我们的每一个单位、员工才会有真正持续而稳定的发展。大家一定要遵守和执行企业制度和企业规定，要统一方向、步调一致，要加强合作，加强平台资源的共享，做好内部人才的合理流动。………………………………………………………………………（来源：在集团2003年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2003年7月）要注意内部的沟通，促进部门和经营单位之间的沟通与合作，建立起和谐、互补、团结、统一的内部环境，既明确分工，又充分协作。………………………………………………………………………（来源：在集团2003年工作总结暨2004年工作计划大会上的讲话，2003年12月）要处理好经济发展与上层建筑的关系。如果上层建筑经营能力和管治能力水平低，运筹能力不高，不可能有效益、有发展，肯定会出问题。我们必须与时俱进、不断创新，建设企业文化、完善企业制度、创新企业理念、培养优秀团队、理顺运行机制。要考虑如何控制发展节奏、如何控制经营风险、如何做到可持续发展、如何处理好授权与管理风险的关系、如何平衡与协调内部之间以及内部与外部之间的关系等问题。集团继续坚持充分放权、授权委托经营的经营体制，继续推行公开、公正、公平、开放的企业文化。集团管理制度要不断完善、创新，保证经营活力与生命力。集团要以流程与效率为核心，营造有活力、有冲劲的企业氛围，做好支持、服务，加强管理监控。要协调好资源分配工作，包括品牌、财务预算、资金、投资、企业文化、政策制度、人力资源、公共关系等，同时要做好差异化的管理。………………………………………………………………………（来源：在集团2004年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2004年7月）大家要切忌骄傲自满，要不断学习、不断进取、不断改革、不断调整，不断创新管理结构和经营结构。通过创新要切实改变营运模式和管理方法，要进一步理顺业务流程，完善公司制度，调整经营策略，降低成本，提高效率，使企业不断规范化、制度化、流程化，使企业的经营管理有章可循、有章可依。要围绕经营能力和管治能力的提升，通过创新设计一个合理的组织结构，平衡和协调好集分权，配置好各种资源。………………………………………………………………………（来源：在集团2005年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2005年7月）集团的定位是经营主体，而非管理机构，也不是费用主体，更不是投资主体，是实现价值增值的战略利润主体。………………………………………………………………………（来源：在集团2005年工作总结暨2006年工作计划大会上的讲话，2005年12月）管理最难的一点就是：不放，做不大；放了，收不住，企业就要失控。所以必须靠财务制度和管理流程去管控、拿捏这个分寸。我每天要看现金流报表，二级平台一个月开一次经营分析会，事业部一个季度开一次。我要看结果，看数据，看财务指标。………………………………………………………………………（来源：接受《中国企业家》采访，2007年）要解决好纵向协调、横向协同，充分发挥价值链作用。要建立资源共享平台，提高资源利用效率。资源整合是事业部制存在的突出问题，是我们面临的难题，也是美的的发展瓶颈。要下决心加大力度分步推进资源整合，包括国际化战略、品牌管理、研发技术、核心技术、营销渠道管理、区域布局、售后服务平台、物流、内部产业链等方面的资源。内控项目不是集团总部的项目，也不是财务管理项目，而是整个集团的项目，它涉及集团总部、二级平台、事业部和经营单位各层面的制度、流程。各单位特别是CEO、总裁、总经理和财务负责人要高度重视，积极参与，全力支持，保证项目顺利按时完成。………………………………………………………………………（来源：在集团2007年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2007年7月）要加快内控体系建设。加强内控绝不是集团要收权，而是推动进一步放权。美的管理基础是好的，但还需要不断地提高与完善。内控项目的实施有助于各经营单位实现规范化运作，提升管理效率，规避经营风险，防止舞弊。各经营单位的内部控制体系健全了，集团才能进一步放权。………………………………………………………………………（来源：在集团财务系统年会上的总结讲话，2008年4月）企业分权离不开四个必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是企业文化氛围得到认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。………………………………………………………………………（来源：谭开强，《美的传奇》，新世界出版社，2009年，第76页）对一个组织来说，群策群力的效果永远高于领导者的亲力亲为。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第8页）要保证企业持续健康地发展，在充分放权、激发各单位活力的同时，集团绝不能对企业运作的所有环节放手不管，相反，该管的不但不能下放，而且必须加强。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第11页）放了权，等于自己解放了自己，何乐而不为？办企业靠的是人才。在行业里，我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情交给别人去干？找谁干？怎样为别人创造一个环境？你要做的是掌控住这个体系？………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第142页）

第一节企业综合绩效目标

（一）“五位一体”对班组业务管理提出要求

建立“五位一体”协同机制，是国家电网公司党组立足创建国际一流企业、配套“三集五大”体制变革做出的重大决策部署，对于全面建成新体系并实现常态运转，促进企业向现代化管理转型升级都具有重要的现实意义，是保障“三集五大”体系扎根的有效抓手，对推动公司改革发展、建设“一强三优”现代公司意义重大。当前，“五位一体”协同机制基本建成，保障了“三集五大”体系固化传承、常态运转。“五位一体”协同机制作为支撑“三集五大”体系扎根落地、高效运转的核心保障，抓实抓好“五位一体”深化应用已成为当前和今后一段时期的重要任务。但是从总体上看，目前部分班组业务管理还没有完全消除专业壁垒，协同界面不清晰、职责与流程不衔接等现象不同程度存在；新体系在基层的落实还没有完全到位；制度管理规范性等方面还有待进一步提升。班组管理不仅要关注质量也要关注成长与素质提升。当前，关键在于抓实抓好“五位一体”深化应用，筑牢企业发展基础，充分释放“三集五大”体系效益和效率。

1.普通餐饮成功图像

图8-6普通餐饮成功图像

一线实战，现场思考，方法总结，理论升维。2003—2017年，十五年，中国营销走过了三个阶段：青春时代、激荡时代、升维时代。2003年，作者提出“在渠道上建立品牌”，在一线实践中提炼出一套系统运营方法。与此同时，管理学家总结中国营销的经验之一是“渠道驱动优于品牌驱动”“中国式营销”等思想，殊途同归。2005年，作者提出“深度营销”方法论，从营销系统论角度，将同时代的“深度分销”“终端营销”“品牌营销”做了市场动力学总结。2006年，提出“思想为王”，对中国营销的历史给予思想层面的回顾与洞察。2007年，新经济浪潮汹涌澎湃，阿里巴巴与淘宝系电商先后崛起，提出“商业模式的基础是营销模式”的论点。2009年，解析中国大豆产业“珍珑劫”，被“瞭望”杂志刊登，是产业链营销、产业风云变幻下的营销思考。2011年，王老吉与加多宝商标之战引发的渠道与品牌对决大反思，对定位论、品类论的补充与发展，营销界引发巨大反响。2014年，移动互联时代到来，提出“主流换挡”思想，延续至今。2015年，微商、共享模式、大单品的思考，紧跟时代又超越时代。2016年，提出“天网门店”。2017年，总结社会化营销方法，提出“新营销”概念。一本书，浓缩了过去十五年，中国营销的实战历程与前沿思考。在这里，感受中国营销的真实脉搏，找到进入未来时代的启迪之光。

4.3做并购最重要的事情之三——防止内幕交易

三、成本趋势分析

对各维度或维度组合的成本进行趋势分析。例如，快递服务公司的各"货物类型+路由"的成本，上半年各月数据如表6-21所示。表6-21各"货物类型+路由"上半年的每月成本相应的趋势如图6-13所示。图6-13各"货物类型+路由"上半年每月成本趋势折线图

4.3.5 优选解决方案

如果我们能够提出若干不同的解决方案，就需要在这些方案中选优。值得注意的是，优选的目的并非是“矮子里面拔将军”，或是证明某一个解决方案具有压倒性的优势，而是面对几个合格方案时做出取舍。方案优选时考虑的维度并不固定，每个人都可以根据需要建立自己的评估准则，下面提供了一个典型的参考标准。如表4-7所示。表4-7方案优选时考虑的维度评价维度说明实施风险解决方案实施过程中的不确定性，比如企业外部和内部变化对实施造成的影响、关系人改进的意愿不坚决等改进收益解决方案为企业带来的正面收益，比如效率提升、周期缩短、成本降低、质量提高等成本代价为实施改进方案，企业所付出的成本和引发的负面影响，比如提高质量的同时，降低了发布速度见效周期包括解决方案获得推行落实，直至获得明显效果的时间跨度，见效周期显然越短越好，否则将使企业缺乏耐心而中止，或者形势变化导致解决方案失去时效性复杂程度包括整个解决方案所涵盖的模块、与企业当前运作模式的差异程度、实施范围，复杂程度高意味着改进失败的可能性随之提高后续影响对企业长久发展造成的影响，比如企业奖励“救火英雄”“加班狂人”，短期内可以激发工作热情，长期来看并不利于提升效率下面的模拟案例展现了研发体系中不同奖励方式的优选过程。某企业为了激发研发人员的工作积极性，考虑对研发工作进行绩效评价，并给予相应的奖励。绩效激励形式主要有两种，分别是绩效奖和项目奖，如何在两者之间进行选择？可以通过表4-8进行对比。表4-8绩效奖和项目奖对比对比项绩效奖项目奖说明实施风险*****项目奖的实施风险在于奖励覆盖不完整而造成的矛盾，绩效奖的实施风险在于容易陷入大锅饭、搞平均而丧失激励作用改进收益*****两种都可以获得激励作用，绩效奖具有更理想的效果成本代价***相比绩效奖，项目奖操作简单，不需要积累大量的基础数据，对评价人/项目经理的要求并不高见效周期****项目奖能够在较短时间内得到落实，对项目有及时的激励作用复杂程度****绩效奖的难点在于绩效目标和绩效评价，项目奖的难点在于项目目标的设定，相对而言，前者具有更大的难度后续影响****绩效奖更为均衡全面，对研发体系有理想的促进作用企业可以根据上述对比结果、结合企业目前状态去选择何种激励机制。需要注意的是，脱离了企业现状去评判两种激励方式的优劣是没有实际意义的，两者都有各自的使用场景，某些企业在管理实践中也会将两者结合起来。本章要点1. 解决方案需要历经一个严谨的完善过程，才能付诸实践。2. 针对性、合理性、经济性和可操作性，是判断一个解决方案是否合格的四个关键性标准。3. 过度规范、复杂的解决方案通常难以落地。4. 完善解决方案时，需要考虑到主要干系人的意愿、配套资源是否到位，以及对未来工作造成的影响。5. 优选的目的并非是“矮子里面拔将军”，而是在合格方案中选择最优。

4.营销审计，剖析企业的“五力”组合

“审计”这个词，时下变得越来越严肃了，有点“被拿下”的感觉。有问题的人，才会面临审查；有问题的企业，才会面临审计。若是企业好好的，又何必杞人忧天呢？再说了，哪有没问题的企业呢？至于营销审计，估计又是有所图之人的居心叵测。汽车有年检，人也有体检，防病重于治病。营销审计，也是在大问题出现之前，发现蛛丝马迹，并在第一时间解决问题，防止战略大船栽在问题的阴沟里。目标明确的人，在看清机会之后，然后就专注地发现自己可能出现的问题，目标使命感越强，发现与解决问题的动机就越强烈。战略机会，属于目标坚定、危机感强的企业家。系统性强、内部营销效率决定外部营销效益、互动营销优先于广告传播和产品与客户购买决策复杂，是工业品营销的四个明显特征。（1）工业品营销，可以称作“系统营销”，从战略到执行，从跨部门合作、内外部产业整合、宏观经济到企业微观经营，他们之间的互通程度与互相影响，都较之快消品高出很多。工业品营销的大局观、系统感要比方法和工具重要多了，谋定全局者方可谋胜一隅。（2）工业品营销的修为，是以内养外的，赢得客户的机会往往决定于内部价值的创造与传导。高人赢棋后，淡定者居多，因为对手投子认输前，胜负早已分明。功到自然成，用到工业品营销上，再妥当不过了。（3）工业品的互动营销，较之微博或微信的跟帖、转发，时间上更持久，关系上更紧密，它来自企业间合作的价值认同，来自人与人之间长期交往的信赖。“路遥知马力，日久见人心”，理性的价值与感性的认同兼而有之时，主客双方的关系就开始平等了，一头热也变成了两厢情悦。（4）产品复杂是因为技术含量高、需求定制化；购买决策复杂，是由于交易量大、影响程度深、合作周期长。成败论英雄，工业品营销的高下，也是由业绩一锤定音吗？不是。业绩是结果，一次结果也许有偶然性，而年复一年的结果，肯定是过程在发挥作用。成长性工业品企业，四分看结果，六分看过程；成熟期工业品企业，六分看结果，四分看过程。结果与过程并重的做法，更为合适一些。过程由时序、空间、机制与文化共同作用而形成，在过程中孕育结果，在下一个结果到来之前调整过程要素，工业品营销审计要从过程与结果的均衡性开始。产品动销力、营销扩张力，是工业品企业竞争力金字塔的塔基。国内工业品企业的产品动销力，零散而薄弱。产品设计、配置和操作体验，不完整、不太连贯。产品亮点多是技术性能与参数指标，没有转化为直观的客户价值。工业产品的艺术化再造，使产品卖相更有杀伤力，是产品动销力的一个大趋势。销售店面的体验化再造，为客户传递更多专业价值、服务保障和品牌信任，也会成为产品动销力的内在驱动。有了产品动销力，营销扩张力就有了底气。高质量的营销扩张，不是以成本堆砌，也不是靠规模虚张声势，必须在营销传播、交付环节和细分市场等要点上做足功课。营销传播是工业品企业的大漏勺，很多资源和精力都在做无用功，没有大动力的营销传播，等于没有。能够引起客户共鸣的互动营销，尤为值得关注。高端大气上档次，是奢侈品玩弄的不对等营销，而工业品企业则要推行全信任营销，低调奢华有内涵是首选。中小工业品企业，若是能舞动产品动销力、营销扩张力这两把刷子，过上好日子是指日可待的。可企业规模一大，原先的流程与架构设计，就会千疮百孔。老板从熟悉所有的员工，到熟悉企业的中高层，末了只是常回报的几个高层。不接地气的战略决策，只能在大会小会上声嘶力竭，没有多少员工真听真干的。流程，是常规、重复性事务的标准化运作。流程的复制力，来自训练有素的员工队伍，以及坚定有效的执行文化。十几年前，海尔的“日事日毕、日清日高”让一个小厂成为国内大品牌，那么多取经者没有几个成功的，原因在于学得会样子，做不好里子。同样，国内工业品企业的产品品质一直不高，就是在于工艺改进与生产精益的不到位。流程应在组织之前，什么样的流程设计，就会有什么样的组织对应。而在国内工业品行业，高层们都是习惯在战略制定之后，直奔组织人事这个关键抓手，然后再考虑流程设计。这是做对吗？只能说，它符合国情。流程再精湛，交给软塌塌的人去实施，结果就是一团糟。流程哪怕差一些，乱一些，有了使命感的管理层与员工，也能在执行过程中自我调整与优化。事，是人干出来的；流程，也是靠组织来实现的。创新意识、透明机制和平等文化是组织战斗力的内芯。一些企业过于迷恋军事化组织，可内芯若没有活力，就徒剩下僵化的空壳。战略落地力，恐怕是营销“五力”组合中最难的。小时候，我们玩老鹰捉小鸡的游戏，最前面的老母鸡肯定是最强的，老鹰只能跟她声东击西，然后突然扑向队尾手足无措的小鸡，老鹰就赢了。工业品企业，执行力多半是小鸡，担当战略大任的翅膀还没有变硬。细掰一下，就会发现原因是战略定位模糊以及执行力ABCD循环不畅。而其源头，则是战略设计四要素（客户选择、客户价值、战略控制与产品服务组合）的搭配错乱，没有客户价值穿透，没有行业前瞻，也没有企业经营的居安思危。战略阶段，执行力就已分出胜负的一大半。工业品营销“五力”及分析如表4-1所示。表4-1工业品营销“五力”及分析序号审计项目审计标准1战略落地力思想到行动的坚定性：（1）战略定位与资源指向的明确性（2）战略执行力ABCD循环的通畅（3）战略设计四要素的组合贯通力2组织战斗力机制与文化的鲜活度：（1）企业的创新文化与员工使命感（2）组织扁平化效率与信息流动率（3）跨部门合作与内部利益分配机制3流程复制力量变到质变的转换率：（1）流程设计的科学性与组织适应性（2）员工学习成长速度与组织扩张力（3）产业演变过程中的流程自我调整4营销扩张力工业品营销的加减乘除法：（1）善加：三种营销补强与三种传播加力（2）敢减：淘汰弱势产品与内耗交付环节（3）有乘：区域与行业市场的进入与增长（4）会除：组织精炼与细分市场高占有率5产品动销力产品销售从推力变为拉力：（1）产品创造的使用价值与客户体验（2）产品外观设计、终端展示吸引力（3）新产品的销售额与销售利润占比备注：善加：三种营销补强与三种传播加力。三种营销补强，是指互动营销为主导，内部营销与外部相均衡；三种传播加力，是指对话传播为价值传递与体验的重心，做活营销传播，并做实公司传播。

三、异军突起——玉米油

（一）玉米油的市场概况玉米油也叫玉米胚芽油、粟米油，它是从玉米胚芽中提取的油，是玉米综合加工成淀粉糖或乙醇的副产品。玉米油是一种高品质的食用植物油，含有86%的不饱和脂肪酸，其中亚油酸含量高达56%，容易被人体吸收。玉米油还含有丰富的维生素E以及类固醇等营养物质，有防止衰老的功效，可降低人体内胆固醇含量。玉米出油率很低，一瓶5L的玉米油要耗费60~80万个玉米胚芽。玉米油的脂肪酸由于在甘三酯中呈规则性排列，因此结构稳定，适合深度煎炸，与其他食用油相比产生的油烟少，对厨房环境危害极小。2011年，全球玉米总产量合计8.59亿吨，产量最高的国家和地区依次是美国、中国、欧盟、巴西和阿根廷。美国是世界最大的玉米生产国，2011年产量达到3.14亿吨，占全球总产量的37%，较2010年下降了两个百分点。中国是第二大玉米生产国，2011年产量为1.9亿吨，占全球总产量的22%。中国玉米播种面积和产量连年增加，2011年分别为3343万公顷和19175万吨，增长率分别为19%和30%，增长的主要原因是玉米种植效益好于大豆。以黑龙江为例，2010年种植玉米每亩收益在240元以上，而大豆仅为104元。2011年中国玉米播种面积较上年增加93万公顷，而同期大豆播种面积则减少了87万公顷。充足的原料供应为食用玉米油市场的增长提供了坚实的基础。2010年，全球玉米出口量合计9016万吨。美国是最大的玉米出口国，年出口量达4763万吨，占全球出口量的53%。虽然国内玉米丰收，但供需仍然紧张，2011年中国进口了400万吨的玉米。农业部的十二五规划要求玉米自主率为100%，所以国家今后还会以发展国内玉米种植为主，预计进口玉米数量不会大幅增加。由于生物柴油的发展，美国玉米深加工比例目前达到50%~60%。美国是玉米油产量和出口量最多的国家，2008年玉米油产量120万吨，占全美食用油产量的10%，其国内消费量仅次于大豆油。2011年，中国玉米供应58%用于饲料，8%用于粮食消费，用于深加工的比例为29%，2001年时中国玉米深加工的比例还只有11%。这10年玉米深加工快速增长的原因是：白糖价格大涨拉动玉米淀粉糖的快速增长；造纸、纺织和食品行业对变性淀粉需求的增长；白酒行业发展带动了食用酒精增长，燃料酒精也在稳步增长；玉米油、玉米粕和玉米纤维等副产品的利润较好；等等。国家为了保障粮食安全，严格限制玉米深加工的发展。2011年中国玉米毛油理论上最高产量为165万吨，这也是中国食用玉米油增长的极限值。山东和吉林是中国玉米深加工最主要的两个省，也是玉米油的主要供应地。如图5-3所示。图5-3玉米油产业链（以2011年数据为例） 2011年，中国食用玉米油生产突破100万吨。其中，散油及用于调和油的比例约60%，小包装玉米油约40%。最近几年，在西王和长寿花的带动下，小包装玉米油市场增长迅猛，基本上以每年10万吨的速度迅速增长。五年前，小包装玉米油市场份额与葵花油相当，目前已经是葵花油市场份额的两倍，小包装玉米油的市场集中度也在提高。如表5-4所示。表5-42008~2011年中国小包装玉米油市场发展年度西王长寿花金银花福临门小包装玉米油市场容量前四大品牌市场占比食用玉米油供应小包装食用油占比　　　　①　②③=①/②2008年0.41.00.91064%85.612%2009年1.82.22.42065%86.223%2010年4.63.63.03068%93.132%2011年8.89.13.64086%100.040%2012年（1-6月）4.55.5 注：西王数据来源于公司年报，福临门数据来源于网络搜集，小包装玉米油市场容量为个人评估判断所得。（二）小包装玉米油为什么能异军突起（1）原料充足。食用油是一个资源主导型行业，玉米产量的增长及玉米深加工的发展，为玉米油提供了充足的原料。而且，玉米油原料全部国产，受国外进口油料价格涨跌的影响小，市场风险要低很多。玉米油的价格行情与葵花籽油差不多，比豆油高1000元/吨左右。如2012年7月中旬，山东邹平一级玉米油10600元/吨，内蒙古一级葵花籽油10400元/吨，天津豆油9400元/吨。但玉米油由于竞争激烈，终端零售价格一般要比葵花籽油低10元/5L，这有助于小包装玉米油扩大市场份额。（2）玉米油广告量大，保健功能被消费者认可。小包装玉米油的广告投放总额由2008年的6千万元增长到2011年的7亿元（刊例价）。其中，西王以2.5亿元领先，长寿花以2.3亿元紧追其后。以前，只有南方地区偏好玉米油的清淡口味并认同其健康概念。在山东、吉林等玉米油主产区，消费者对玉米油的评价不高，认为玉米是做饲料用的，不是传统油料作物，也没有消费玉米油的习惯。曾经，玉米油价格贱过豆油，还被不法商贩掺入散装豆油中售卖。经过西王、金龙鱼等品牌对玉米油“关注心脑血管健康”、“健康心选择”等概念的推广，消费者开始接受玉米油是一种对身体健康有益的食用油的观点。（3）各大品牌均重视玉米油产业，在玉米油行业投入大量资金，推动小包装玉米油的发展。2009年12月18日，长寿花在港交所上市。2010年2月，西王借壳金德发展上市。长寿花和西王均通过股市融得发展所需的资金，迅速提高产能、大量投放广告、开展全国营销布局。福临门也大大提高了对小包装玉米油的重视程度。福临门的“产业链、好产品”及上海世博会广告均以植物甾醇玉米油为核心产品，而不用传统的谷物调和油。福临门新推出黄金产地玉米油的概念，自2011年7月开始也大幅提高了玉米油的广告投放力度，当年广告投放量达到1.4亿元（刊例价），是去年的10倍。（4）玉米油的行业领导品牌尚未尘埃落定，市场格局尚未成熟。2004年多力凭借巨额广告费在葵花籽油市场上崛起时，业内人士均看好玉米油领域，认为玉米油迟早会像葵花籽油一样有多力这样的专业领导品牌。当时，金龙鱼虽然在小包装玉米油市场占据一半的市场份额，但消费者广泛认为金龙鱼是调和油的第一品牌。在消费者的心智空间里还没有玉米油的领导品牌。而且，西王做玉米油有产业链优势，西王集团目前共拥有240万吨玉米深加工能力,按照7%的玉米出胚率，理论上可以为公司提供约16.8万吨胚芽，实际供应量占公司压榨量的30%~40%。金龙鱼和福临门均需向外采购玉米油。2010年，金龙鱼和福临门分别是西王和三星散装玉米油排名第一的客户。随着近几年玉米油生产销售企业的增加，玉米胚芽市场成为完全的卖方市场，关联方的胚芽供应保证了西王原料的稳定供应，有利于西王的稳定发展。西王和长寿花都提出了打造玉米油第一品牌的口号，但是，小包装食用油市场是个赢家通吃的市场，排名第一的品牌能够占据很大的竞争优势，这导致目前小包装玉米油的市场竞争异常激烈。

首页上一页 1176 1177 1178 1179 1180 1181 1182 1183 1184 1185 下一页尾页