热门：快消品零售营销老板
7.6并购财务尽职调查需要注意哪些具体问题
第2节​ 项目VI系统及延伸
项目VI系统，VI全称VisualIdentity，即项目的视觉设计系统，为了塑造项目的企业形象、提高项目知名度和辨识度，项目会在正式面市（出街）前进行VI系统的设计并且延伸。
三、西门子怎样做视频营销
随着网络技术的发展，越来越多的工业品企业开始运用视频语言进行品牌营销了。在这方面，西门子堪称专家，它从各种角度拍摄了多部富有创意的宣传视频，视频已经成为了西门子的一大品牌营销利器。很多工业品企业也希望学习运用视频语言进行品牌营销，但苦于不知如何下手，这里我们做一探讨。企业视频也可以称作宣传片，它根据品牌传播诉求与功用的不同可以分不同角度策划拍摄，这取决于企业自身的品牌特点以及传播目标。如：一家企业品牌历史悠久，在行业内属于元老级别，那么可以从品牌历史发展角度定位；而如果企业希望着重传播产品与技术的领先性，那么可以从如何持续创新、保证品质的角度阐述。但笔者发现国内工业品企业大多在品牌宣传片中习惯把企业简介照搬上去，效果类似企业宣传册的视频版本，与同行企业的宣传片相比大同小异、视觉感枯燥乏味；而外资品牌则更多运用理念阐述、讲故事的方法来演绎自身对于行业和社会的贡献，配套画面生动形象且富有想象力，不但吸引人观看，而且使人看完对企业品牌心生信任与敬佩之情。拿西门子的例子来说，西门子拍摄了很多不同的宣传片，有品牌宣传片、环保理念宣传片、用户故事片、知识片、发展史片等等。这些宣传片从不同角度、不同领域演绎了西门子品牌理念、发展成就及社会贡献，而且表现手法都充满了人文关怀，从中丝毫感受不到浓浓的商业气息，只体会到西门子用点滴付出让世界变得更美好。尤其是近两年来西门子定期推出的“微电影”系列视频，从社会各阶层直接或间接受益者的角度讲述了一个又一个“我”与西门子的故事，故事真实质朴、生动感人，画面清晰且表现力十足，更重要的是让人从中对西门子品牌产生更深刻的认知与信赖。当然，这是作为像西门子这样多元化的工业品企业比较适用的视频演绎方法，这种表现方式拿用户或者员工讲故事的手法来表现品牌影响力，的确不失为一种有效方式。另外，知识传播视频和案例宣传片也是西门子常用到的。知识传播视频一般以传播某一领域的先进技术、西门子的解决方案为主要内容，以纯公益的角度讲述技术与理念，内容中穿插西门子在这一方面的技术突破与理念创新，其中的画面并不直接突出西门子自身品牌，只是在视频的最后出现西门子的LOGO。而案例宣传片则通过西门子在某一领域的成功案例和服务方案展现西门子品牌的可靠性，其中会有客户现身说法，为西门子解决方案做证言，非常有说服力。西门子是在工业品企业中率先采用微电影方式宣传的企业，短片通过讲述普通人的工作生活与西门子的关联，使更多的人了解到西门子在中国及全世界为人类生产进步、生活品质提高而默默贡献着自己的力量，尤其是《掉进寨子的月亮》这篇受到众多网友的赞叹与好评。它讲述了100年前，西门子工程师不远万里来到边远的云南石龙坝，带来先进的发电机组，帮助中国建立第一座水力发电站，虽历经战争的轰炸却屹立至今不倒，它点亮了中国水电百年之光，为中国可再生能源找到了第一个长远的答案。很多网友看到这部短片后心生感慨，对于西门子品牌精神与社会贡献又有了更深的认识。截至目前，西门子微电影拍摄了《大都市里的小农户》《点亮希望》《开往咏春的地铁》《“口渴”的草莓》《掉进寨子的月亮》《最后的兰花》等多部。插图：开往咏春的地铁企业微电影一般都是采用讲故事的方式展现自己的品牌，其实更多是一种品牌文化营销工具，因其形象生动、多元化及互动性强的特点，能够给受众留下深刻的整体印象，使企业形象深入人心；又因其传播范围广，存留时间久，的确是一个宣传企业品牌的不错选择。企业视频作为网络时代最IN的品牌营销工具和传播语言，的确让西门子从中受益不少，其中有很多方法确实值得每一个希望通过视频来传播品牌的工业品企业学习借鉴。
6.3成功并购第三曲——审批、交割和整合
七、股权被司法拍卖流程 85
1.企业家的烦心事
一家名叫再起飞的公司面临一系列的管理问题，董事长邀请我去做一次交流，我决定前往拜访一下。第一次进入再起飞公司，最直观的感受就是再起飞公司很重视企业文化建设。办公区域的墙面上贴满了各类宣传海报。看到楼梯口有报刊架，我随手拿起最近几期的企业内刊，大致翻了一下，还不错，图文并茂，做得非常专业。不过，我发现再起飞公司的办公室以独立、封闭式的办公室居多。直觉告诉我，这可不是一个好兆头，也许这家公司的干部比较多，而且有等级观念。接待人员告诉我：“董事长还在开会，您先在接待室休息一下。”我已经司空见惯，特别是民营企业的老板，每天的日程表被各类突发事情塞满是很常见的事情。在接待室里，正好可以看到董事长的办公室。不时有员工进出。常见此景，非常感慨，企业家开创一番事业，光鲜的背后也真是不容易，中国经济需要这些企业家的贡献。最后，在预约时间超过半个小时后，接待人员把我领进董事长的办公室。 初次见面，董事长是一位非常有激情，而且很和善的民营企业家。他对我的到来表示欢迎，我也非常感谢他的信任和邀请。董事长首先向我简单地介绍了公司的基本情况：“我们公司是一家制造型企业，主要生产电子产品。公司成立至今刚好10周年，公司发展一直比较快，每年的增幅都在30%以上，有时候甚至能翻倍增长，而且公司也有上市计划。”这是好消息，很明显，这是一家快速成长型企业。我说：“真是不错，这个行业竞争激烈，能在夹缝中高速成长真是不容易。您总结一下，从创业到现在，成功的关键点有哪些？”他想了想，说：“一是当时抓住了行业发展的时机，所谓水涨船高；二是战略定位清晰、专注行业细分领域，并在细分领域取得领先地位；三是创新能力强，比如，研发过几款在细分领域具有里程碑意义的产品；四是创业团队能力强，而且有激情，契合度也高。”“企业发展得不错啊！”我问，“现在遇到了什么问题？”董事长说：“这两年，国内外环境都发生了很大变化，整个行业发展速度放缓，粗放式增长的阶段已经过去了，开始进入品牌整合洗牌期，这是压力但也是机遇。总体来讲，发展空间非常大。现在，公司发展开始减速，利润下降很快，内部管理无法支持目前的发展模式和发展速度。所以，下一步，我想挖掘潜力，夯实基础，建立一套科学的管理机制。”我问：“目前公司有没有做一些管理变革？”董事长说：“有啊，这几年我们也一直在做尝试，但效果不是很理想。比如，我们去年开始推行精细化管理，要求各部门从降低成本费用和增效两个方面开展工作，但最后也没效果，没有根本的改变。”“为什么没效果？”我很奇怪。董事长也一脸困惑：“我也不知道，可能是各部门不够重视吧，也可能是缺少科学的方法。”我接着问：“公司有没给出明确的要求，比如，费用要降低多少？”董事长笑了笑，说：“这倒没有。” 董事长点上一支烟，接着说：“另外，以前公司小的时候，大家配合顺畅。现在，部门之间不是想着如何配合把事情做好，而是相互推卸责任。干部队伍壮大后，也没有最初创业时的激情，都不敢做事、怕做事，怕承担责任，大事小事，都想等我决策。很多工作布置下去了，但执行情况很差。”“是，随着企业规模的不断扩大，组织职能越来越细分，层级也越来越多，协同就会成为公司运营的瓶颈。”我说。 董事长站起来，拿了一份企业的组织架构图给我看，说：“这是我们公司的组织架构图，比如，研发中心相对比较封闭，但研发应该和市场紧密结合才行。”我说：“企业发展到这个阶段，单纯的职能设置的确很难满足协同需要。企业需要更多的矩阵组织或者项目机制解决协同的问题。新产品研发工作，不仅是研发部门的事情，更是整个公司的事情，需要营销、研发、财务、生产、质量多个部门围绕统一的目标面向市场，准确、快速完成研发并成功地将产品推向市场。”然后，我就新产品研发工作向董事长大致讲了一些矩阵组织和项目运作机制的必要性，并强调了组织、会议、绩效、结构化的任务，流程在协同机制中的重要性。董事长若有所思，说：“你刚才说得非常对，这也是我近一年一直在思考和计划推行的事情。企业需要更多的矩阵解决协同的问题，而且只有营销部门、研发部门、财务部门围绕统一的目标才能实现高效协同。说到这里，我们现在的绩效考核方面就存在你刚才提到的问题，各自考核的内容根本就没有关联性。研发部门只管按时完成研发，但对市场关注不够，所以，研发出来的东西往往不受市场欢迎，但最后没人对此事负责。研发部门推脱产品没问题，是市场部门没做好推广；市场部门推脱研发部门闭门造车，客户想要的产品研发不出来，客户不想要的产品还孤芳自赏。”“嗯，绩效体系设计对公司整个经营的导向和牵引的确非常重要。”我见过太多不重视组织绩效体系设计的例子，所以，我与董事长感同身受。董事长接着说：“绩效管理方面的问题就更多了，基本上就是一个形式，每个月上级给下级打分，虽然也有考核指标，但问题是，公司业绩不管是好是坏，大家的绩效基本上没变化。去年，我也让人力资源部门组织过360度评估，但没效果，后来就不做了。”……董事长滔滔不绝，看来，说到了董事长的痛点。说着，董事长又拿出公司的绩效方案给我看。我大致翻了一下，问题的确很多：绩效指标基本上都是通用结果性指标，看不到策略性管理指标，比如，营销部门只考核销售收入、利润和回款，但无法反映核心经营策略；绩效指标基本上都是考核部门工作职责而非经营目标，比如，研发部门考核月度计划工作完成及时率，而不考核新产品项目成功率；绩效指标设计也没有考虑跨部门协同指标。 我谈了一下我对绩效体系存在问题的看法。不过，我更想谈这些问题背后的本质原因，而这往往是很多快速成长型企业忽略的。我指了指组织架构图，对董事长说：“现在组织绩效体系是哪个部门负责？”我问这个问题，董事长感到非常突然，有些疑惑地说：“人力资源部门。”我说：“人力资源部门在制订公司战略及经营计划中的参与度如何？”董事长说：“一般不怎么参与。战略和经营计划一般是我和几位高管决定的。”我接着问董事长：“公司计划管理职能属于哪个部门？”董事长很疑惑：“计划管理？在财务部门啊。”我说：“你说的是财务预算吧，我说的是公司的整体经营计划。”董事长说：“我们每年都会做公司和部门经营计划的。”我问：“那么，谁负责统筹计划的制订、分析、跟踪、预警和调整呢？我在组织架构图里没有发现这个职能。”董事长恍然大悟：“我知道你的意思了，你说的是不是运营管理。”我说：“是一回事。”董事长兴奋地拍手，说：“你说得非常对，我们之前也发现这可能是一个问题。经营计划是制订了，但制订得是否科学、是否可行，计划有没有得到落实，这些都没有部门管理。以前，由我直接负责计划管理，其实，我根本就没精力管，所以，也基本算是没人管。现在部门越来越多，我也没精力细致地看了，在很多工作的监管上越来越力不从心。”董事长接着说：“我们前年成立了发展战略部，本来就是想做这些事情的。不过，目前这个部门的主要精力放在IT系统建设方面，另外，还有一些行政类事务。去年，我们尝试在发展战略部门下面成立了一个运营管理室，就是想正式把计划工作做起来。”我问：“计划管理方面的工作应该有所改观啊。”董事长不好意思地笑了笑，说：“后来，我发现还是没想明白这个部门到底做什么、怎么做，平时就是组织经营分析会等，没取得预想的效果。所以，去年在做组织架构调整的时候又取消了。”我说：“刚才我们看到绩效体系存在的问题，很多问题反映了公司计划管理体系缺失或者不规范、不精细。比如，很多部门考核指标仅仅设置了结果性指标，但没有体现核心经营策略指标，这就说明你们在制订经营计划时可能也没有想明白。而且，很多部门考核指标每年千篇一律，可能是因为很多企业对人力资源部门的定位局限于事务性工作有关，导致人力资源部门离业务比较远，无法及时、到位地了解公司的战略及各业务策略。如果公司成立运营管理部门，可以考虑把组织绩效及计划管理工作交给这个部门。各企业对这方面职能的叫法不一，有的企业叫总经办、有的企业叫战略发展部门、有的企业叫计划管理中心，无论部门如何命名，这个部门的基本定位相当于总经理的参谋室，负责协助公司决策者完成战略的解读和分解，并通过计划体系进行监控。”我接着说：“所以，运营管理部门在公司至少可以发挥三个作用：一是计划管理；二是组织绩效与激励方案设计；三是你刚才提到的，如果明年想划小核算单元，核算体系的管理职责也可以放在这个部门。随着公司发展的需要，运营管理部门还可以承担其他职责，比如，战略管理、经营分析、流程管理和组织管理等。”董事长听得非常认真，边听边在笔记本上做记录。看来，这些问题也一直困扰着董事长。 董事长接着说：“另外，我还有一个问题。中高层团队非常重要，但现在我们在干部管理方面的问题很多，或者说根本没有管理。”“问题表现是什么？”我问。董事长说：“比如，干部评价缺乏清晰的标准，基本上都是由部门直接任命，但有些提拔上来的干部能力一般，根本无法胜任，但又没有非常清晰的绩效标准，结果导致有能力的人上不来，没能力的人下不去，整个干部团队的活力很差。”我问：“公司干部主要是外部引进还是内部培养？”董事长说：“基本上是内部培养，而且非常稳定，因为之前做了内部‘股改’，无论本职工作完成得怎么样，都可以享受分红。以前也曾经引进过职业经理人，但都待不下去，缺失干部团队管理的文化。”我非常理解董事长的担心，这也是很多企业深感困惑的地方。企业干部团队都是跟随老板打拼天下的“难兄难弟”，在企业发展到一定阶段后，部分战友无法跟上企业发展的步伐，但又一时无法找到合适的方法既能“安顿”好曾经的功臣，又能打造出更有活力的干部团队。 董事长又说起另一个问题：“还有一个比较重要的问题，就是目前的价值观不统一。”回想到进入再起飞公司感受到的文化氛围，我也有些疑问：“价值观不统一？具体是什么问题？”他说：“比如，我们一直强调客户导向，但接到客户投诉，公司内部营销部门推脱给生产部门、生产部门推脱给研发部门、研发部门又推脱给营销部门，大家互相扯皮，最后一两个月也没给客户答复。我们甚至还专门成立了企业文化部专门负责价值观的宣传贯彻落地，大会、小会都在宣传价值观，也通过内部期刊等方式宣传贯彻，你也看到了，墙壁上张贴的海报也不少，表面上看红红火火，但效果并不理想，还停留在喊口号阶段，根本没落地。” 不知不觉，三个小时过去了，我对再起飞公司目前面临的困惑也有了基本了解。最后，董事长说：“看你什么时候方便，我们需要尽快启动这方面的工作？”看来，再起飞公司的管理变革已经迫不及待了。我很惊讶，也非常高兴这么快就和再起飞公司达成了初步合作共识，这都是信任的功劳。我赶紧说：“我们可以马上开展工作。”“不过，”我停顿了一下说，“我还需要听听大家怎么说？”“大家？”董事长一时没反应过来。然后，我们哈哈大笑。董事长说：“对公司进行深入了解的确是需要的。没问题，这个由我来安排。” 走出再起飞公司的大门，看着进进出出的货车，再起飞公司的整体经营状况很不错，但我突然有一种感触：很多民营企业的运营就像老板拉着一辆木板车。企业刚刚创立的时候，因为资源有限，生存空间狭小，所以，老板拉着木板车穿梭于商业洪流中，靠灵活性、高性价比且有增值的服务获得机会，木板车越来越快，但承重也越来越大。在整个创业阶段，老板可以把木板车的时速从0加速带到10公里，但再加速，木板车的承重也会越来越大。老板发现自己的精力有限，而且车速越来越快，已经接近木板车能承受的最大速度，虽然在过程中不断地给木板车“打补丁”，但持续维持高速，木板车将会散架。如果老板想实现第二次腾飞，给木板车“打补丁”已经解决不了问题了，应该考虑有步骤地将木板车换成汽车，自己也不用再耗费太多的精力在拉车上，找一些司机帮自己开车就行了，自己则有更多的精力抬头看路。
五、激活微创新提案改善活动的原则
根据推进这项活动的实践经验，我们认为要激活一般提案改善活动还需要遵循以下几个原则。1、原则上不拒绝任何提案任何提案，只要有积极意义都应该给予受理、评价和奖励，长期坚持这样做才能有效提高员工提案的积极性。对那些毫无建设意义的建议可以拒绝，但是拒绝的时候应该对当事人进行必要的说明，并给予必要的指导。2、表扬和鼓励先进。在任何一个分科的活动中，都要坚持以表扬为主的原则，让员工从表扬中体会到参与的成就感和工作的乐趣，激励先进员工更先进，也能够鞭策后进员工学习和仿效。3、评价和奖励工作高效及时。评价奖励工作要高效及时，不能拖拉。道理很简单，因为只有这样做才能够让员工体会到他的提案受到了重视和关注。我们可以设想，当一个员工做了一件（小小的）好事，隔了半年之后才得到奖励情况会是怎样的情况。4、奖金一定要及时兑现。对事先在奖励制度中约定的奖金一定要兑现，不能以任何形式和理由减少或克扣奖金。如果发现奖金额度设置不合适，就应该对相关的奖励制度进行调整。5、对后进部门和员工要给予必要的指导。后进部门和员工之所以后进，主要有两个方面原因。一方面可能是认识问题没有解决，另一方面可能是对活动的方法掌握不好。聪明的领导者都应该清楚，这两个方面的问题都不是简单的批评和指责所能解决的。要改变现状，就要帮助他们分析活动推进不好的原因，让他们认识到改善的重要性，或者施以改善方法的教育，帮助他们改变现状。6、不指责员工的抱怨或要求型提案。很多推进过这项活动的人有这样的体验，员工们提的建议都是些要求或者对企业的抱怨，与期待的改善提案水平相去甚远。但是，作为管理者绝不可以因此就对员工的抱怨横加指责，而应该积极引导，教育辅导他们如何把抱怨变成提案。从笔者长期推进这项活动的经验看，这是活动初期最常见的问题。这个时候，既不能指责员工提案水平的低下，又不能简单地默认这些提案而给予奖励，唯一能做的是告诉他们什么叫提案，用实例说明抱怨、要求和提案之间的区别。有这样一个例子，某企业在早期TPM活动推进过程中，经常收到类似改善食堂伙食的提案，提案是这样写的，如表3-11所示。表3-11要求或抱怨式的提案改善前伙食不好，不合口味改善后建议食堂改善伙食效果员工满意这样一个改善提案应怎样处理？很显然，这就是一个抱怨或要求式提案，根本谈不上改善提案。我们找到该提案员工，告诉她这个提案只是要求而已，并不算是改善提案。但是，经过了解后我们发现，她对改善食堂还真有些见地，她说，公司四川人、湖南人那么多，来公司两年了还从来没有在食堂吃过辣椒，我们怎么吃的香？一句话听似抱怨，但她却说出了对伙食不满的深层原因，根据这个思路我们讨论到如何改善伙食的问题。建议1：每周规定至少有三天要做有辣椒的菜，但这样做有可能会影响广东本地员工的口味。建议2：能否在每一桌上放一小罐辣椒酱，由员工自主选择。讨论至此，我们双方都豁然开朗，如果把这些方案写入改善提案书，再与总务部协商实施不就是一个很好的提案吗？经推进部门协调，总务部门同意接受并实施了建议2的方案，员工们为此大为赞赏。在推进人员的辅导下，这位员工把以上抱怨式提案内容进行了整理，其概要如表3-12所示。可见，抱怨与改善只有一步之遥，因此我们要以积极和包容的态度面对员工的抱怨。表3-12一个很好的小改善提案素材问题点许多员工反映伙食不好，不合口味，吃不香，影响员工满意度原因分析企业内四川、湖南、江西等地的员工占员工总数的60%以上，他们有吃辣椒的习惯。但是公司食堂从来就没有做过有辣味的菜，所以他们不满意改善建议建议1：每周规定至少有三天要做有辣椒的菜，但这样做有可能会影响广东本地员工的口味建议2：能否在每一桌上放一小罐辣椒酱，由员工自主选择期待效果满足更多人的需要，促进员工满意最后，这位员工终于完成了如表3-13所示的改善提案，企业根据标准给予了10元的奖励。如此这般，改善活动推进人员及各个部门负责人，只要能够耐心地对员工进行类似的教育和辅导，提案质量的提升也就指日可待了。表3-13一个关于改善伙食的小改善个人改善提案表姓名张××部门生产部门课题关于食堂伙食的改善改善前问题点许多员工反映伙食不好，不合口味，吃不香。影响员工满意度原因分析公司内四川、湖南、江西等地的员工占员工总数的60%以上，他们有吃辣椒的习惯。但是企业食堂从来就没有做过有辣味的菜，所以他们不满意改善后改善方案改善方案1：每周规定至少有三天要做有辣椒的菜，但这样做可能会影响广东本地员工的口味改善方案2：在每一桌上放一小罐辣椒酱，由员工自主选择改善效果□经总务部确认，选择方案2□已实施1.有形效果：无2.无形效果：员工满意评价1级2级3级4级5级6级初评认可有一家企业，经营者独辟蹊径，号称用钱买抱怨（主要是工作上的抱怨），如表3-14所示，他把提案表一分为二。一线员工只要把工作抱怨写出来就行了，主管负责进行工作改善。改善的奖金由抱怨者享受。表3-14工作抱怨与改善表工作抱怨与改善表抱怨栏（员工填写）改善栏（主管上司改善后填写）效果评价流程：员工→直接上司→部门经理→推进办
第九节文采飞扬——以优美辞藻出新出彩
在经典著作《星星之火，可以燎原》中，对中国革命高潮的到来，作者是这样阐释的：“它是站在海岸遥望海中已经看得见桅头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方引芒四射喷薄欲出的一轮红日，它是躁动于母腹中要成熟了的一个婴儿。”这段文字，以比喻的手法阐释革命形势和发展趋势，既彰显作者站高谋远的政治眼光、远见卓识的政治智慧，也因其文采飞扬受到推崇与传诵。孔子说：“言之无文，行而不远。”意思是，说话和写文章如果没有文采，流传就不会久远。我们提倡公文写作要平实、自然，不能像文学创作那样讲究辞藻华丽、动感灵活，但也不能灰头土脸、味同嚼蜡，如一杯无色无味的“白开水”。如今，公文的受众，无论是领导干部还是普通群众，鉴赏水平较以往都有了极大很高，这就要求公文写作需要讲究文采。特别是演讲、推介、致辞、欢迎词、活动开闭幕讲话等，诗情画意、行云流水般的语言，往往能更好地彰显领导个人和地域文化特色内涵，引人“悦听”“悦读”。如何让公文文采飞扬？这里分享几个建议。1.语言铿锵有力公文的政令性、政策性、权威性较强，其语言传递出来的声音铿锵有力、掷地有声，在起草中应突出这一特性来打磨语言文字，多用短语、成语、对仗整齐的句子，缩短语流长度、精化语言信息、浓缩语言蕴义，以增强公文的文采。比如某领导在批驳机关文化怪象时，说道：权力有多大，责任就有多沉，压力就会有多重。要始终警惕“权力幻觉”“成功魔咒”，树立正确政绩观、权力观，捆起手脚做人，放开手脚做事，“做事”不“作秀”，“造福”不“造势”，重“里子”不重“面子”。要保持昂扬斗志和干事激情，不弃微小、不舍昼夜，不当得过且过的“撞钟先生”、滥竽充数的“南郭先生”、是非不分的“东郭先生”、不低不高的“差不多先生”。任何时候都不触底线、不越红线、不踩高压线，做到“头上有利剑”“心中有缰绳”，决不能在推杯换盏中放松了警惕、在小恩小惠面前丢掉了原则、在轻歌曼舞中丧失了人格、在“温水煮青蛙”中麻醉了意志。2.画面唯美可感在一些演讲、致辞、欢迎词、推介词等文稿中，通过辞藻优美的文字，让描绘的画面真实唯美，诗情画意，文采飞扬，可感知、可触摸，听罢让人遐想万分。比如某领导在第十九届中国·九色甘南香巴拉旅游艺术节开幕式上的致辞，开场白：熠熠生辉的大美甘南，沐浴着青山绿水的芬芳，把最深情的祝福带到人间天堂；冉冉升起的高原明珠，传递着蓝天白云的问候，把最干净的阳光送进青藏之窗；绚丽缤纷的童话世界，演绎着浪漫七月的精彩，把最真挚的情怀融入生态家园。在这万木争荣、绿意盎然、生机勃发的美好季节，我们如期相约九色甘南、相会羚城合作、相聚当周草原，隆重举行第十九届九色甘南香巴拉旅游艺术盛会。3.节奏行云流水公文的文采还体现在节奏上，简洁精炼、娓娓道来，如行云流水、一气呵成。比如某领导在“康养胜地·中国凉都”贵州六盘水走进重庆夏季旅游推介会上的致辞，这样推介：六盘水的“凉”是美丽的。有人说，人生不只眼前的苟且，还有诗和远方。但在去往远方的路上，如果总是烈日当头、酷暑难耐，再美的诗句都会变得毫无意趣，再美的风景都只能作壁上观、隔窗盼。远方的凉都六盘水，因为凉爽更加美丽，因为美丽更加凉爽。来到凉都，您大可纵情于山水，忘情于自然，畅游在6个国家4A级景区和6个省级旅游度假区，看瀑布、溶洞、峡谷、湖泊比比皆是，观山奇、水灵、石秀、物华处处成景，感受“三池三湖六盘水，千岩万壑一凉都”的神奇与魅力。登上巍峨雄壮的“贵州屋脊”韭菜坪，您会喜欢上那份高远、那份辽阔、那份山花烂漫；驰骋在“百里乌蒙千仞壁，一地锦绣万树花”的乌蒙大草原，您可以体验风吹草低见牛羊的草原风情，难得一见的佛光就在前方；坐上世界第一长的梅花山索道，脚下是云山雾海，身旁是美丽日出；身处野玉海景区悬崖酒店，就像胎儿躺在母亲的子宫里，与天地一体、共宇宙呼吸，在这里您还可以凭栏远眺世界第一高桥——北盘江大桥的雄伟身姿，壮丽的尼珠河峡谷风光也一览无余。无论是“环山无翳水无波，四望城浮一叶荷”的水城古镇，还是“静坐不虚兰室趣，清游自带竹林风”的大洞竹海；无论是人树相依、金绿相映的妥乐千年古银杏群，还是根系相连、枝叶相吻的保基千年古榕树林，在凉都六盘水这个天然大空调里，走到哪里都会腋下生风，凉爽惬意。徜徉牂牁江畔的夜郎王宫，探秘佛教八小名山之一的丹霞山护国寺，您可以触碰远古的记忆、聆听历史的声音，让夏日清凉之旅更加多姿多彩。驻足于红二六军团“盘县会议”会址、沉浸在贵州“三线”建设博物馆，那些金戈铁马、波澜壮阔的如歌岁月，那份矢志不渝、不忘初心的磅礴力量，会让您激情燃烧、热血澎湃。4.情感真挚交融公文写作中，不论是工作部署、宣传宣讲等，都需要注重平等交流，赋予真挚情感，才能让人读着悦心、听着悦耳、看着悦目，从而达到公文写作的目的。比如某领导在新年贺词中，这样说道：疫情之下，“静”有价值，“动”更显意义。也许我们不记得你的名字，但记得你的鲜明特征。车间工人被口罩勒出印痕的脸庞，社区干部敲肿的手指，白衣天使充满水汽的护目镜，保安手上的各种测温枪……多少科研人员，多少公安民警，多少海关关员，多少环卫工人，多少快递小哥，关键时刻的挺立姿态、不眠不休的坚守路径，勾勒出一幅幅动人的图景，托举起了时代的精神。亲历强烈的疫情淬炼，我们对“英雄”有了更朴素的解读，“哪有什么岁月静好，不过是有人替你负重前行”。我们由衷感慨，“每个人都了不起”，每个人都在不同场景演绎英雄的角色，展示主力军的战斗风尚。
一、综合性区域公共品牌
这是具有包容性的概念，不突出某一个产品品类，而是一个多元包容的整体概念，在这个品牌下面可以包括很多产品、品类。这种方式适合高一级的地方政府，比如有很多市或大的县。在农业产业方面，有很多主导的产品类别，如果只打一个产品类别，可能就没办法突出这个地区的产品优势，或者没办法突出某一种，那就打造一个包容性的品牌。比如内蒙古巴彦淖尔的“天赋河套”，因为内蒙古的巴彦淖尔市是农业大区，依托河套平原，农业发达，很多单一的产品都有很大的规模，比如面粉、葵花、番茄等，所以只能打造一个包含这些农产品品类的一个品牌。
1．实行项目背景分析，做到有的放矢
在全面分析与考虑营销环境与客户决策机制等不可控制因素的基础上，确定目标(符合SMART原则)、制定竞争策略，编制计划，在限定的时间内有效地组织活动以实现目标，最后进行检查、总结与控制。1．实行项目背景分析，做到有的放矢项目背景分析是项目得以开展的基础，工业品营销所处环境越来越复杂、涉及范围也越来越广，营销工作不仅要面对国内竞争对手，也要面对巨大的跨国竞争对手，不仅要面对客户内部复杂的决策链，还要能够有效地利用公司内部环境以及众多的政府、银行等公关机构，通过项目背景分析尽量获得有关项目所处环境的信息，将使得项目目标的制定、项目工作的开展更加具有针对性，提高项目运作效率。同时，根据获得的信息，评估项目对公司的价值，及其在所有项目中的位置（因为每个公司、每个销售人员一般同时会开展若干个项目）。一般来说项目分析一般包括四个方面，第一方面是宏观环境，涉及宏观经济走向、政策法规、消费趋势、技术变革对公司自身或客户及他们所处行业的影响；第二个方面是客户，客户作为我们重点攻克的对象，是环境分析中的重点，分析内容主要包括客户需求、客户决策链等；第三方面是竞争对手分析，涉及竞争对手发展战略、项目目标、项目策略等；第四个方面是企业自身，主要是寻找能够与竞争对手相比，如何能够更好地满足客户的企业资源。根据项目在企业中的战略位置、项目收益和项目开发成本三个标准，确定项目的位置。项目在企业中的战略位置主要指企业目前是否处于生存阶段，项目客户是否位于企业的重点开发区域，项目所在行业是否是企业重点进入行业，该客户在行业中是否具有一定的代表性，该客户所需产品是否是企业重点发展业务单元等。项目的开发成本主要是指从项目开发的难度、竞争的激烈程度、客户关系、公关方面投入的人财物资源，为了满足客户需求，企业对产品或服务修改程度等角度考虑。
直播带货是新商业循环
电商直播，到底是产品呈现形式，还是流量导入路径，抑或是品效合一模式？这是对直播的不同期待。前面讲过，直播完成了流量分配，完成了认知过程。同一网红，不同产品的销量不同，这是认知的差异。但是，网红直播毕竟主要是网红变现，不是品牌变现，不是电商变现。因此，我们要合理评估直播带货的销量价值。不因带货多而狂喜。怎么把网红带货的交易变成对产品的认知，变成品牌方的用户关系。这不是网红直播能够解决的问题。对于品牌商来说，网红带货，有单就发，似乎交易就结束了。但从交易即关系的角度讲，这是品牌方商业循环的开始。如何在发货和消费的过程中，让粉丝真正对产品和品牌有认知。这需要直播之外的商业设计；如何在发货和消费的过程中，与用户深化关系，把网红粉丝让渡到品牌方。这才是见真功夫的地方。从品牌方了解的情况看，网红直播的复购率普遍不高。这不是网红的问题，这是品牌商过度依赖网红的问题。直播是新常态电商直播是网红的“核武器”。没有网红直播，直播工具不会像现在这么受重视。网红话题对于直播生态的形成，功不可没。但是，网红毕竟是稀缺的。有知名度的品牌商，“全网最低价”对品牌的杀伤力太大，所以不能把“核武器”当“常规武器”使用。直播对电商商户的核心价值，在于直播场景的认知优于传统的图文。直播的人群聚集，对于下单信心有重要作用。因此，直播将是电商的新常态。微信生态形成后，“每个企业都要有个主编”成为商业生态的必备职位。同样，直播新常态形成，“每个商城都需要一个主播”也将成为一种商业新生态。因为单个主播在线时间有限，所以，每个商城实际上需要一个主播团队，满足全天候直播的需要。现在阿里巴巴平台对直播时间有政策倾斜，主播团队成为刚需。直播常态化、组织化、岗位化图8-4品牌商构建直播三要点头部网红作为行业权威自媒体，有强大的传播背书效应。因此，品牌商需要和外部网红合作，尤其是头部网红。当然，品牌商更需要内部构建自媒体，也就是老板或员工组成一个小组或者部门，进行常态化直播，用直播聚合流量。从这一点看，董明珠已经快速跟进：充分发挥自己作为企业IP的基础，利用线下渠道作为放大器和连接器，在保证线下利益不受损害的同时，巧妙地完成了线上交易，补上了格力线上的短板。作为流量新的聚合器，直播已经成为店铺尤其是线上店铺的标配，有直播的店铺比没用直播的店铺业绩好；直播质量好的店铺会比直播质量差的店铺业绩好。基于这种效应，直播常态化就成了品牌商的重要工作之一。甚至一些企业会把直播作为一个常态化组织，组建专门的队伍运作，或者成为一个细化岗位。传统电商部门的平面美工、文案和运营岗位又受到一次挑战和淘汰，一些不具备多媒体和视频功底的人会被淘汰。品牌商的直播团队有两大来源：一是品牌商自己培养，有些没有培养能力的，找一个员工就上阵了，还有的是老板或老板娘亲自上阵；二是从MCN机构雇佣主播。MCN机构现在分化很严重。随着直播红利退潮，2万多家MCN机构处境艰难。一些有直播技能，但缺乏粉丝的主播，完全可以转型成为品牌商的“御用主播”。
八、“风口”下的四种战略新路径
文夏惊鸣增长点就是机会，所以“风口论”是正确的，所有的发展都要机会，找机会并不就等于机会主义。围绕增长的四种战略转型：做“风口猪”，找大势；“风口鹰”，造大势；在“红海”中定义“蓝海”；把相对优势发挥到极致。这两年，许多企业尤其是传统企业常说的一句话是“以前干什么都赚钱，现在是干什么都不赚钱”，这是为什么？下一步又该如何发展？又该如何思考战略增长呢？首先来看什么是战略？我认为弄清楚企业战略最主要是回答三个问题：第一是企业增长点在哪里？战略首要是实现增长，如果不清楚增长点在哪里，企业的人力配置、财务资源配置、技术、市场等工作也都没了方向。增长点是战略的原点和方向，想明白了这个问题，其他的所有工作就是技术性问题，而寻找增长点就是我们通常讲的业务分析和业务选择。第二，就是怎么实现增长？这是商业模式问题，其中最核心的是战略定位和竞争策略。第三，增长的责任如何分解？这就是我们通常讲的战略地图、战略解码与目标分解、战略绩效评估与激励。这三个问题形成了一个战略管理闭环。思考战略时不能忘了原点和方向——增长，很多企业战略思考之所以出了问题，就是因为离开了这个战略本质。所谓战略转型，本质上就是寻找新的战略增长点。而战略转型创新路径的核心，就是如何思考增长。增长点，其实就是“机会”。曾有人批评雷军是机会主义者，因为他讲“风口论”。我认为，“风口论”是正确的，因为机会并不就等于机会主义，所有的发展都要有机会，企业家的最核心功能恰恰就是去寻找或创造机会。机会有两种形式，一种是增量市场，也就是市场处于高速增长中，做什么都赚钱。现在很多行业已进入了存量市场，市场成熟了，所以很多企业感到钱不好赚，这叫存量机会。要实现机会的一个本质就是“创新”。创新有两类：一类是突破性创新，也叫战略创新，比如互联网的发明等。还有一类是战术性的创新，即不是原创性的创新。根据不同类型的机会和创新，就有了四种不同的战略增长模式，即风口鹰战略、风口猪战略、重构战略、不对称战略。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载