热门：快消品零售营销老板
六、诊所、非公医院的药品营销模式
截至2016年4月底，全国医疗卫生机构数达98.8万个。其中，医院2.8万个、基层医疗卫生机构92.5万个、专业公共卫生机构3.1万个、其他机构0.3万个。民营医院15090个，诊所（医务室）19.8万个。我国零售药店总数从2006年的32万家迅速提高到2015年的45万家，其中，零售单体药店24万家、零售连锁药店20万家。所以，民营医院、药品零售药店和诊所是一个非常大的市场，按照我国2万亿总药品产销盘子，估计民营医院、药品零售药店和诊所可以占到35%。民营医院、药品零售药店和诊所的用药特点是除部分医保对接产品外政策影响有限，非医保药品主要销售终端基本就是这三块范围。但是，这三块范围对制药企业来说，营销模式是不同的。民营医院营销模式：民营医院对药品采购相对分散，但以莆田系为主的医院体系目前呈现集中采购姿态。民营医院中，莆田系占据约9000家，可谓是一个庞大的群体。目前，莆田系正自建采购平台，计划全国范围内的莆田系医院集中采购。对于民营医院的销售尤其需要慎重，民营医院基本没有国家财政扶持，医院运营资金完全自筹，即便是有国有资产的股份制医院性质也一样。我们知道，公立医院拖欠药品款现象比较严重，民营医院也一样。所以，对于民营医院，笔者建议尽可能先款后货，或者货到付款。如果民营医院的信誉较好，可以压批结算，但不能跨批次结算，一旦跨批次结算就有可能出问题。笔者的一个朋友在东北某区域做了大约80多家民营医院的药品销售，以往为了防范风险，基本是货到付款或者压批结算。压批结算是打听民营医院的信誉后才实行的，经营了几年，朋友一直很小心，虽然有一些民营医院压批时间较长，但基本能及时付款。300家民营医院经营了3年，基本没出问题。但在2015年年初，一家有十多家医院的连锁民营医院要求延长第一批次的付款时间并要求继续供货，同时用信誉保证，会在资金到位后及时付款。由于第二批次药品数量较大，朋友犹豫了两周多，觉得已经合作了3年，应该没问题。所以，医院第二批次进了500多万元的药品和耗材。两个多月后，到了结款日期，这家连锁民营医院找了很多理由拒不付款，并要求朋友供给第三批货，承诺货到一个月内全部付清，否则就找其他进货渠道，但前两批货款需要延后支付。这样拖了一个多月，朋友无奈之下，又供给了这家民营连锁医院200多万元的货，对方承诺两个月后全部支付。但两个月后，朋友去结算近千万的货款时，发现这家民营连锁医院原有的管理人员都不见了。他很奇怪，前几天他还盯着怕出问题，怎么到了结算日期都换人了。经过交涉，朋友才知道这家医院被收购了，双方已经结算清晰。而收购方拒不承担责任，因为并购前几个月财务已经结算完毕。于是，朋友到了打官司讨要货款的境地，至今没要回一分钱，还在打官司。这个案例告诉我们，民营医院本身的不稳定性是一个非常大的隐患。笔者建议，对于民营医院，尽可能先款后货或者货到付款，即使压批结算，不支付前批次货款就不供给第二批货物，即使是信誉再好也要慎重。对于莆田系的集中采购，笔者问了很多人，知道现在的莆田系集中采购还远没有成型，采购平台上入驻的莆田系医院也不多，采购的品种比较少，大部分都是各自分散采购。上面说的是个人或者制药企业对民营医院的销售。还有一种是比较常用的，就是通过当地医药商业企业，制药企业不直接和民营医院发生货款关系。当地医药商业企业可以成为一道很好的防火墙。
六、媒体组合策略
媒体组合是资源整合的环节之一，也就是将宣传品牌的各类广告媒体按适当的比例合理地组合使用，不断加深消费者的印象，激起消费者的购买欲望，树立和提升品牌形象，取得最佳效果。
六、沿流程架构调组织
完成流程规划之后，可以将其应用到组织架构调整之中，来确保纵向的组织架构与横向的流程更好的整合，从而有力地支撑流程架构的落地实施。基于流程架构调整组织的核心是通过组织架构调整来更好地匹配与支撑流程运作，促进核心业务流程高效运作。基于流程架构调整组织架构可考虑以下方面。
从职能到集成：华为管理的底层逻辑
时间：5月11日周日下午15：00专家：王春强主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。在企业管理的漫长发展历程中，组织驱动逻辑不断演进，深刻影响着企业的运营与发展。今天，我们深入探讨从职能制到集成制这一关键变革，探寻华为管理底层逻辑的奥秘。一、企业组织驱动逻辑的三个阶段我将企业组织逻辑的进化划分为三个大的阶段：大厨制、职能制和集成制。（一）大厨制先简单说下大厨制，它多存在于中小型企业。在这种模式下，组织围绕一个“大厨”运转，没有固定的职能部门。就好比一个餐厅，大厨可以随意调配洗菜、切菜的人员，大家都围绕大厨的指令行事。我之前去顺德一家企业调研，这家企业规模不算小，有七八百人，七八个部门，但老板却兼了所有部门的正职，各部门经理实际上都是副职，这就体现出了大厨制的特点。虽然从组织架构看有职能设置，但实质精神上更像大厨制。不过，今天我们不过多讨论大厨制，重点放在职能制和集成制上。（二）职能制职能制是工业社会一两百年来企业组织驱动的主要逻辑。它起源于亚当・斯密的劳动分工理论，该理论包含市场交易和组织内部专业化分工两个层面。亚当・斯密在《国富论》里提到，扣针厂原来每个工人自己做全套工序，效率很低。后来他将工人按工序分工，产量大幅提升。这就是专业化分工的雏形，其好处在于能提升技能，实现熟能生巧，还利于人才培养和技能聚能。1.起源与发展老福特将这一理论大规模应用到汽车制造中，严格按照分工理论培训工人、组织生产，极大地提高了生产效率。通用的前总裁斯隆则进一步将专业化分工贯彻到企业组织的各个层面，不仅在生产线上，还包括财务、人力资源、法律等职能部门。从那时起，专业化分工逐渐成为企业组织构建的默认模式。2.专业化分工与职能化专业化分工必然衍生出职能化。企业根据专业设置功能部门，进而形成职能部门，像销售、采购、研发、质量管理、IT等部门都是基于专业分工设立的。但在职能制发展过程中，出现了地盘化的问题。在麦克哈默的流程思想出现之前，各功能部门按地盘划分分工边界，这种片状的划分方式在连接不同局部地盘时，容易出现问题，部门墙、部门壁垒的核心就在于此。同时，职能制还包含科层制的特征，这是一种从马克思・韦伯时期就存在的管理模式，表现为金字塔式的层级管理，一级对一级负责。随着企业发展，职能制的缺陷逐渐暴露。事业部制应运而生，同样是斯隆在通用率先实施。当时通用想针对不同人群生产不同型号的汽车，原有的职能制组织架构无法满足多品牌、多产品线的发展需求，管理幅度太大，而且不同产品线之间资源分配不均衡，新的产品线很难发展起来。我曾给顺宇光学（现在应该叫舜宇光学）做咨询，他们当时除了手机摄像头业务，还有车联网业务，但在原有的组织模式下，车联网业务很难成长，后来他们把这块业务独立出去成立公司。事业部制本质上还是职能制，只是在集团层面进行了划分，事业部内部依然是标准的小金字塔式管理。矩阵制是介于事业部制和单体职能制中间的一种模式。比如生产豆浆机的企业又生产咖啡机，生产端和研发端按职能划分，同时设立两个产品部，形成矩阵。还有一些项目，由两个部门派出人员组成，形成双头领导。但传统矩阵制在现实运作中存在问题，两个维度的领导部门职责区分不合理，导致“一仆二主”的局面，操作起来比较困难。在中国文化背景下，这种不同维度的管理模式更难存活，因为中国人习惯将不同维度整合到一起，追求明确的主次关系。说完职能制，接下来重点讲讲集成制。集成制的出现和麦克哈默的流程思想密切相关。1990年（也有资料说是1993年），麦克哈默和詹姆斯・钱德出版了《企业再造》一书，掀起了流程再造的热潮。他主要反对职能制中的部门墙、科层制、地盘化分工以及不增值活动泛滥等问题。他提倡用流程打破部门墙，组建流程型团队，强调扁平化管理，砍掉不增值的活动，以客户需求驱动企业运营。不过，迈克·哈默的流程再造思想在美国经历了从火爆到遇冷的过程。我认为主要原因有三点：一是他的思想过于理想化，就像“苍天已死，黄天当立”这种极端的表达，让企业对流程再造寄予过高期望，结果实施后发现效果不佳；二是他忽略了人性逻辑，过于侧重运筹逻辑，只考虑事情应该怎么做更顺，没有充分考虑人的因素。比如有些企业受其影响，极端地认为组织不需要架构，只有流程就行，这显然不符合现实；三是流程再造常被视为一种运动、一把手术刀，企业把它当作解决重病的工具，而不是融入日常管理的思想。尽管存在缺陷，但麦克哈默的思想也有重要贡献。他打开了企业管理的思维，让企业敢于自我否定、重新审视自身；强调了流程在企业运营中的地位，促使中国企业开始重视横向管理，很多上规模的企业都设置了流程管理部。3.集成制在麦克哈默流程思想的影响下，出现了一种“职能制加流程”的模式。这一模式本质上还是职能制，只是借助麦克哈默的流程工具，对职能部门之间的接口进行精细化梳理，用端到端的流程串联各部门，实现了自我完善，但还未达到麦克哈默所提倡的再造程度。国内很多企业做流程再造，最后大多是这种结果。真正的集成制分为两个阶段：职能化的集成制和矩阵化的集成制。职能化的集成制，以华为的ISC集成供应链为例。虽然企业依然保留生产、采购、计划、销售、质量等职能部门，但在部门之间的分工边界和连接方式上进行了一体化设计，以客户交付需求为目标，保留专业化分工的同时，重新定义了各部门的分工边界衔接方式。比如计划部门和采购部门的定位、边界和工作展开方式都有了质的区别。矩阵化的集成制是目前组织逻辑进化的最高阶段，同样以华为的实践为代表。它和传统矩阵制有本质区别，主要体现在以下四个方面：l 明确矩阵两个维度的分工：借鉴“军种主建，战区主战”的概念，华为将资源部门（如专业职能部门）和一线作战部门（如市场部门、研发部门）明确区分，资源部门提供资源和专业参考，作战部门拥有作战指挥权，资源部门不能直接干预作战。l 权力下沉：权力下沉到战区（华为的办事处、地区部）和项目组（如IPD的PDT项目组、LTC的销售铁三角）。与传统矩阵制中项目组权力弱、事事请示不同，华为的项目组有更大的自主权，真正实现了“让听得见炮火的人来指挥”。l 分灶吃饭：传统矩阵制中，员工的激励要通过原职能部门，这导致项目组的激励机制不完善。华为则直接面向项目组和战区进行激励，解决了这一根本问题，充分考虑了人性因素，提高了员工的积极性。l 强烈依赖于流程：流程在新矩阵制中起着关键作用，它将业务场景制度化，明确了各部门在不同业务阶段的权利和义务，极大地压缩了部门间的博弈空间。比如在IPD项目中，采购和研发之间的权利划分通过流程的概念阶段、计划阶段等进行细致规定。而且，新矩阵制还依赖于数字化信息化手段，以更好地支撑流程的运行。二、集成制的核心概念：决策分裂效应与分工失偶效应为了更好地理解集成制，我们需要了解两个重要概念：决策分裂效应和分工失偶效应。（一）决策分裂效应决策分裂效应是指在传统职能制下，企业做决策时难以兼顾多个维度。以研发新产品为例，理论上完美的决策需要考虑技术、产品、采购、质量管控、批量生产、销售卖点等多个维度。但在实际操作中，由于职能制的地盘化，研发部门往往只关注自身负责的技术和产品性能维度，在零部件选型等方面自行决策，忽略了其他维度。比如，研发人员选择的器件可能成本高、质量不稳定，或者不适合公司的生产线，这就导致了决策的不完美。而IPD（集成产品开发）模式则致力于复原完美决策。产品一立项，营销部、销售部、采购部、生产制造部、财务部等多个部门就会同时介入。营销部考虑卖点，采购部关注成本和质量，生产制造部评估工艺可行性，财务部进行成本利润测算，各部门共同参与决策，恢复了更完美的决策过程，避免了决策分裂效应。（二）分工失偶效应分工失偶效应是指传统职能制的分工会出现前后工序不匹配的情况，包括串型失偶（上一道工序输出不是下一道工序输入所需要的）和并行失偶（如螺钉车间和螺母车间生产的产品不匹配）。解决失偶效应，在生产环节可以通过标准化，但在非生产环节，标准化不能完全解决问题，这就需要一个统筹者。在企业管理中，供应链的计划部门就扮演着统筹者的角色，它负责协调销售订单、生产部门、采购部门、物流部门等，使各部门的输入输出能够匹配，确保整个业务流程的顺畅运行。三、职能制与集成制的对比（一）体系构建方式对比从体系构建的角度来看，职能制是积木式的，先有局部的职能部门，如研发部、销售部、生产部、采购部等，然后再考虑如何将它们拼接起来，这种方式容易导致部门之间的协调问题和决策分裂。而集成制是一体化设计，从目的到手段进行整体规划。首先明确模块在公司的价值和核心目的，然后进行业务逻辑寻优设计，充分考虑企业现有的问题、差距和矛盾。有了业务逻辑设计后，组织流程自然展开，同时配套激励机制，实现更精细的论功行赏。在集成制中，业务逻辑是核心，分工和流程都围绕着业务逻辑最优来确定，不受传统模式和标杆实践的限制，更加灵活高效。（二）分工形式对比从分工形式上看，哈默的流程再造思想淡化分工形式的重要性，而集成制则兼容按专业和按业务进行分工的优势，在条件允许的情况下，更推崇矩阵制，因为矩阵制能兼顾专业化分工和业务需求，实现更好的资源配置。在连接形式、连接动力、层级形态和组织体系设计范式等方面，职能制、哈默的流程再造思想和集成制也存在明显差异。这些差异体现了企业组织逻辑不断进化的过程，集成制在继承和改进的基础上，更适应现代企业复杂多变的发展需求。在企业实际运营中，不同阶段的组织模式对企业的影响深远。很多国内企业虽然尝试学习华为进行流程建设，但大部分仍处于职能制阶段。企业要实现从职能制向集成制的转变，不能仅仅停留在表面的流程优化，而要深入理解组织驱动逻辑的本质，打破传统的思维定式，真正实现组织的变革与升级。希望今天的分享能让大家对企业组织逻辑的发展有更深入的理解，在实际工作中更好地应用这些理念，推动企业的发展。本次直播中，王春强老师的观点多源自其丰富的研究与实践，这些内容在他的著作中也有深入呈现。比如《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》详细阐述了集成供应链相关内容，能帮助读者深入理解企业供应链管理中的集成理念与实践；《管理：以规则驾驭人性》将管理理论与人性相结合，让读者明白如何在管理中更好地把握人性因素，提升管理效果；《不读韩非子，怎么当老板》则从古代智慧中汲取管理灵感，为管理者提供独特的管理视角。这些书籍对于想要深入学习管理知识、探索企业管理底层逻辑的读者来说，是不可多得的佳作，值得一读。
5、干部管理激励
管理者任职资格反映的是完成关键工作任务需要的关键能力、行为标准要求和必备的管理知识。通过对于关键任务的梳理，找到各级管理者的能力短板，明确关键任务的能力要求和知识要求，归纳整理，通过引领业务、引领组织、引领团队三个维度出发，构建干部的关键能力要求框架。层级包涵岗位引领业务引领组织引领团队高层股份公司&控股公司高管分子公司正/副/助集团总部一级部门正/副/助定战略优组织搭班子中层集团总部二级部门正/副/助子公司单位/部门正/副/助定策略建体系带队伍基层分子公司室主任拿结果做标准带徒弟图9：各岗位关键能力素质
第一节医患沟通能力影响机构的盈利能力
随着口腔行业越来越成熟，行内的口腔机构数量快速、大幅增加，大家发现新患者的数量越来越少，随着信息的透明化和患者对于口腔问题日益重视，患者的要求越来越高。这很容易理解，毕竟可供患者选择的口腔机构很多，患者都希望选择最好的机构就诊。正因为如此，医生和口腔机构感觉到了压力，不是能治好病就行了，大家都希望让更多的患者选择自己，但竞争对手多了，我们又凭什么让患者选择我们呢？大多数医生和口腔机构的共识是更好地服务患者，提高患者的满意度。经过多年口腔行业的深度咨询，我们发现大部分医生和口腔机构的负责人还没有从根本上了解患者的满意度的来源到底是什么。大家经常把精力放到非核心工作上，比如基础的接待态度甚至是低价，患者的满意度、至关重要的医患沟通能力往往成了大家口头重视、行动忽视的事情！目前大多数机构的医患沟通是什么状况呢？
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表4-4所示。表4-4工具的基本属性联动工具能力培训、绩效考核等适用范围适用于企业的每个阶段主体与客体社会、企业、个人（二）工具作用金字塔系统是一套系统化文化管理模型。因为文化管理会深入贯穿到企业运营的各个环节，是企业所有部门和成员的事，要是“头疼医头，脚疼医脚”，自然很难发挥其作用。通过企业文化金字塔系统，企业上至领导下至员工，可以对企业文化管理的作用机理有一个完整的理解。金字塔系统是一套流程化文化管理方法。大家都知道企业文化管理很重要，讲起来头头是道，但是做起来却不知所措，往往会“东一榔头，西一锄子”，随意性很大。通过企业文化金字塔系统，文化管理者可以条理清晰地逐步建设和管理企业文化。（三）基本原理人因为某种心理动机而产生一个理念，理念会支配行为，行为会形成环境，环境会产生结果。反之，企业要产生某种结果，就需要形成与之相适应的环境、行为、理念和动机。企业是一群人组成的营利组织，人是组成企业的核心元素。企业管理的本质是管理人，管理人的本质是管心，管心的关键是使其认同和遵循企业的核心价值观、愿景和使命。而核心价值观、愿景和使命正是形成企业文化“金字塔”系统理论和方法的三大核心要素。企业文化“金字塔”系统的核心密码就是形成一套靠核心价值观招人、靠愿景留人、靠使命用人的管理机制和生态环境。
第2章​ 为什么要打造【魅力产品】
二、选题标准“九字真言”
基本要求就是常说的“九字真言”：看得懂，学得会，用得上。然后还有两个追问：有没有厚度？有没有可读性？
一、文件一：考生题本
（一）背景资料你的名字叫王海波，距你担任泰华光电组件生产部经理已经过去3个多月了。魏林是公司你部的生产一部主管，负责该分部的全面管理。自你上任以来，你发现魏林工作雷厉风行，执行力很强，但也存在一些问题，特别是他在管理思路上相对陈旧和保守，对一些新思路、新理念的理解和接纳程度一般，做事倾向按部就班。你刚刚从人事部门拿到魏林2016年第一季度的绩效考核数据，其绩效成绩为B，在公司各部门主管中排名中游（魏林过去两年的年度绩效分别是A-、A）。*绩效成绩说明：从高到低依次为A+、A、A-、B+、B、C六个等级，其中B代表合格。（二）补充信息魏林比你早5年进入泰华光电，业务能力很强，做事踏踏实实、勤勤恳恳，是典型的老黄牛。两年前他也竞聘过部门经理岗位，但由于学历不高，加之在竞聘演讲时发挥失常，最终没能成功竞聘上该岗位。魏林在第一季度关键生产业绩指标上全部达标，但在关注指标上的扣分较多，特别是在涉及本人及分部培训计划达成情况方面的指标，基本都没能达到公司的最低要求。同时，其分部提交的各类数据表单的错误率偏高，对综管部门的统计工作造成了一定的影响。公司内部一些高层管理人员认为魏林虽然工作热情很高，业务能力过硬，但作为管理者的大局观不强，只站在自己小团队的角度看待和处理问题，特别在和一些交叉部门同事沟通时，不太能听取他人的合理意见。从魏林负责分部收集和反馈到的一些信息来看，部分员工（特别是90后员工）对魏林的管理风格颇有微词。一部分员工集中反映魏林的脾气暴躁，情绪控制能力不强，经常因为一些小事当场责骂员工，让人难以接受。（三）任务要求你现在需要和魏林进行例行的季度绩效面谈，向其反馈他目前工作中存在的问题，提出改进要求，并进行相应的辅导。准备时间：10分钟。情景挑战：20分钟。备注：魏林将由测评师扮演。这个情景模拟的测评是针对这家集团公司的经理级别的人员，考察的场景模拟了绩效面谈的场景，这种工作场景是所有的管理者在管理情境中都会碰到的。此题本是给被测评对象的，他扮演的角色是上级，总体用时30分钟。另外，我们还给到测评师另一份题本，测评师扮演的角色是下级。所以，测评师在扮演下级和作为上级的被测评对象面谈时会故意制造一些难题，以此观察和评估被测评对象如何反应及如何处理，并评估经理级对应的胜任力水平。
第一节 布伦塔诺与意向性
　意向性(intentionality)一词源于“intentio”，其动词为“intendere”，本与箭术有关，指将箭指向其靶子的行动，因而含有“指向性”(directedness)的意思。“intentio”进入哲学的词汇表是从中世纪经院哲学家将阿维森那(Avicenna又叫IbnSina)的阿拉伯著作译成拉丁语开始的。阿维森那以“mana”和“maqul”指存在于思维主体中的无质料的形式，译者遂用“intentio”一词译之。　　显然“无质料的形式”来自于亚里士多德，所以西方的一些学者将现象学的意向性理论追溯到亚里士多德的知觉理论。亚里士多德认为，在知觉中，心灵接收到的是被知觉对象的形式(form)而不是质料(matter)，就像印章压在蜡块上，蜡块接收的是印章的图纹而不是质料一样。依此，当我看到一棵树时，我心灵接收到的是树之形式而非树之实休(substance)。由此可区分出两种存在方式：作为“形式”的树意向地(intentionally)存在于心灵中；作为质料与形式联结的树则实在地(really)存在于外在世界中。这种区分可以说是亚氏知觉理论的应有之义，但明确的区分与表达则出现在中世纪的经院哲学中。　　例如，在阿奎那的认识论中，认识就是把形式以一定的非质料的方式接受于心灵之中。形式在知觉与理智中是意向地存在的。当我看到落日的红色时，红色就意向地存在于我的视觉中，当我思想到太阳之圆时，圆就意向地存在于我的理智之中。形式的存在离开了它在实在中与之结合的质料而被主体所接受，毕竟我看见红色的太阳时，并不是太阳本身进入了我的眼睛中，即便是我的眼睛比太阳还大，情形也不应是这样。知识(information)说到底是个赋以形式(inform)。20怀疑论者会发出质疑：什么是知觉的真实对象：是外在世界中的对象还是知者心中的形式?怀疑论者如近代之休谟干脆断言心灵永远超不出自身，人只能直接认识自己的观念而无法达及外在世界的对象。观念是确定知识的唯一合法对象，任何越出此范围的知识只不过是一些不确定的推论或猜测而已。21胡塞尔在《现象学的观念》中苦苦以求的“认识如何能够超越自身，它如何能够切中在意识框架内无法找到的存在?”22其历史背景当与此有关。　　意向性问题重新在现代哲学中占有一席之地，首功当推布伦塔诺，这位被胡塞尔本人称为“我哲学上唯一的老师”一生致力于“描述心理学”(DescriptivePsychology)的建立。描述心理学以澄清心理现象的一些基本概念、阐明心理现象的一般特征与结构为己任，而与通行的研究心理现象发生的因果条件的“发生心理学”(GeneticPsychology)迥异其趣。在布伦塔诺看来，在心理现象的基本概念、特征这些最基本的东西未得到阐明之前，任何对心理现象所进行的因果条件的探究都还是盲目的、无根基的。发生心理学必须建立在描述心理学的基础上。那么，使得心理现象得以成立的根本条件是什么?换言之，使得心理现象有别于非心理现象(即物理现象)的根本特质是什么?“意向性”一词正是在此背景下被引入的。　“每一种心理现象都是以中世纪经院哲学家所称的对象意向(或心理)内存在为特质，我们或应称之为(虽然这并非完全清楚明白)关涉一内容、指向一对象(在此不应理解为一个东西)或内在的对象性。每一个心理现象都在自身内包含某种东西作为对象，尽管它们不是以同一种方式进行的。在表象中，某种对象被表象；在判断中，某个对象被肯定或否定；在爱中，某个对象被爱；在恨中，某个对象被恨；在愿望中，某个对象被意愿，如此等等。意向的这种内存在性是心理现象的独有特质。任何物理现象都没有表现出类似之特质。因此我们可给心理现象以如此之界定，即心理现象乃是那种在自身内以意向的方式关涉到对象的现象。”23　　此段引文清楚表明，意向性的根本特征在于每一种意识都是关于某个对象的意识，这个被指向的对象之所以被称为“内在的”，原因在于意向的对象是依赖于心灵的东西，或者说，它是在心灵中存在的。这就意味着，我们在意识中指向的对象完全可以是实际中不存在的东西，我完全可以在脑海想像一匹带翅膀的马，尽管世间中就根本没有这种动物的存在。因此，意向的对象与现实中存在的对象是根本有别的。意向的对象不管在现实中实有其物(如马)还是在现实中根本子虚乌有(如带翅膀的马)，都是在心灵中存在的，意向性指向的对象是内在的对象，就是指这个意思。　　另外，心理现象的另一个特质是它们只能在“内意识”(innerconsciousness)中被体验到，是内知觉的对象。音乐的声响是一种物理现象，听到音乐的声响则是一种心理现象，在这一心理现象中，音乐的声响作为“对象”而传人我的耳中，在这同时我也意识到我听到了这个声响。但是如果我的意识与声响作为对象传入我耳中的活动做如此区分的话，不免会导致一无限的逆推：我意识到我意识到我听到了这个声响，我意识到我意识到我意识到我听到了这个声响……布伦塔诺以“首发的对象”(Primaryobject)与“继发的对象”(Secondaryobject)的区分杜绝了这种恶的无限逆推：我以某物(声响)作为对象乃首发之对象，我意识到我以某物(声响)作为对象乃继发之对象，这两个对象乃属同一心理现象，一个活动的继发对象是无法在首发对象被注意的方式下被予以注意的，对一个有意识活动的意识乃是透明的(transparent)，换言之，它包含着自我意识。　　心理现象的特质已明，在此基础上，便可展开对心理现象进行类型学的描述了。在林林总总的意向体验中，布伦塔诺划分出三种基本的心理现象：(1)表象；(2)判断；(3)情感现象。这种划分的最大特点是将传统中混而称之的理性现象一分为二，即表象与判断，而将传统分而称之的意志行为与感情现象合二为一，即情感现象。当然这并不是出自随意的分分合合，之所以要独标出表象乃是要突出表象的基础地位。在布伦塔诺的三分法中表象是最基本的心理现象，它好比是一个心理“原子”，每一种心理现象都包含着表象这一心理原子。在表象中，我们与对象只是单一的关系。而在判断与情感现象中，则是双重的关系：在判断中，呈现在意识中的对象首先是表象的对象，其次也是被肯定为真或否定为假的对象；在情感现象中，对象亦是首先作为被表象者，其次是作为被评价为好或坏的对象。换言之，在判断与情感现象中，被表象者经历了肯定或拒绝、喜欢(爱)与厌恶(恨)二元对立式的断定或评价。而在单纯的表象中是根本不存在上述的二元对立因素的，因而也不具有真假、好坏的性质。对“上帝”的表象作为一单纯的表象，既不真，也不假，既不好，也不坏；而“上帝存在”的判断、“我爱上帝”的情感，除了在单纯的上帝表象之外又增加了新东西，即对于上帝的肯定(承认)，此属认知的态度，对于上帝的爱(喜欢)，此属情感的态度。因此，表象可以说是心理现象的中性前提，绝不应将之归属于理性现象或情感现象。　　如果说一切心理现象都奠基于表象，而表象的根本特征即在于其对象的意向的内存在(theintentionalinexistenceoftheobject)，那么，随之而来的问题是，例如，当我看到马时，被表象的马并不就是马本身而不过是我心里的某些影像(image)，这样在外界的实在的马之外，又设定了马之影像的内存在。这不仅没有必要地增加了存在的项目而且也让人不可理喻。后期的布伦塔诺遂挥起奥卡姆式剃刀将自己早先设定的一切不必要的实体通盘剪除。本体论的承诺只有一种，即具体的个体、事物。抽象的实体如共相、意向对象、迈农式的对象等等被剥夺了存在的资格，这种种的“非物体”(non-things)不过是对我们碰巧拥有的语言形式的多样性的误解造成的，这些虚构的实体完全可以运用逻辑重建的技巧而予以消解。如“有A的存在”与“有A的非存在”皆可相应转换为“A存在”“A并不存在”。意向性所指涉的对象不是通常个体之外的某种实体，说某人在思考一个东西并不等于说存在某个被某人思考的东西，因为思考者本人完全可以否认有这样一个东西。因此，意向关系并不是通常意义上两个现成存在物之间的关系，它只是一种“准关系”而已。
二、装卸设备
当然，仓内设备不只是存储设备，七类重要设备中的第二类就是装卸设备。装卸设备，顾名思义，就是用来装载和卸载的设备，主要包括叉车、吊车、升降平台等。吊车通常是户外或者大型的机械厂房用到的比较多，一般库房更多的是使用叉车和升降平台。尤其是叉车，应用是最广泛的。叉车有很多种类别，不同的场景使用不同类型的叉车。
  
    
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