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3.府、州、郡、县
府：府是比较特殊的州，实际就是京师所在州。唐代之府，最重要的就是京兆府和河南府，其前身为雍州和洛州。开元元年（713年），改雍州为京兆府，洛州为河南府。从此有了府之设置。唐初雍州设牧，一般由亲王担任，但只是遥领而不莅职，其实际长官为别驾，辅职为司马。洛州长官为长史，辅职亦为司马。贞观二十三年（649年），改雍州别驾为长史。开元改府，长史随之改名为尹，司马改名为少尹。州改府后，京牧仍保留不变。安史之乱后，河南府尹一般为东都副留守，或兼御史中丞主持东都留台。除京兆与河南以外，开元以后，陆续设置过太原府（北京）、成都府（南京）、凤翔府（西京）、河中府（中都）、江陵府（南都）、兴元府、兴德府。府之佐贰下属以及诸曹，与州基本相同。州：隋文帝开皇三年（585年）罢郡改州，州郡合一，改魏晋以来的州郡县三级制为州县两级制。这是中国地方行政建制的一大改革。《隋书·杨尚希传》云：“尚希时见天下州郡过多，上表曰：‘自秦并天下，罢侯置守，汉魏及晋，邦邑屡改。窃见当今郡县，倍多于古，或地无百里，数县并置；或户不满千，二郡分领。具僚以众，资费日多，吏卒人倍，租调岁减。清干良才，百分无一，动须数万，如何可觅？所谓民少官多，十羊九牧。琴有更张之义，瑟无胶柱之理。今存要去闲，并小为大，国家则不亏粟帛，选举则易得贤才。敢陈管见，伏听裁处。’帝览而嘉之，于是遂罢天下诸郡。”83其后有时称郡，有时称州，名称不同，实则为一。称郡主要见之于炀帝大业年间和玄宗天宝年间。个别特殊的州则称府。唐贞观十三年（639年），全国共有府州三百五十八（不包括羁縻府州）。开元二十八年（740年），全国共有府州三百二十八。元和时（806～819年），有府州二百九十五。隋代初期，沿用南北朝旧制，分州为九等，开皇十四年（594年），改为上中下三等。唐代沿用三等之分，按户口多少确定等级，并有京、辅、雄、望、紧等区别。开元十八年（730年）敕定按户口多少定州等的新标准。“宜以四万户已上为上州，二万五千户为中州，不满二万户为下州。其六雄、十望州、三辅等，及别敕同上州都督，及畿内州，并同上州。缘边州三万户已上为上州，二万户已上为中州。其亲王任中州、下州刺史者，亦为上州，王去任后，仍旧。”84根据州的大小等级，确定其官员品秩和人员编制。隋代彻底解决了东汉以来刺史典兵的问题。南北朝时，刺史郡守基本都带军号，兼领都督，其下属亦有军民两套班子。隋文帝在合并州郡的同时，把下属的军府僚属和州府僚属也归并为一。“改别驾、赞务，以为长史、司马。”但原来的军民同治问题依然存在。隋炀帝则在改州为郡的同时，实现了军民分治。“旧有兵处，则刺史带诸军事以统之，至是别置都尉、副都尉。都尉正四品，领兵，与郡不相知。副都尉正五品。”85而安史之乱后，则回归到了刺史典兵的老路上。州长官为刺史，由从三品至正四品下。刺史统管一州民政司法。“京兆、河南、太原牧及都督、刺史，掌清肃邦畿，考核官吏，宣布德化，抚和齐人，劝课农桑，敦敷五教。每岁一巡属县，观风俗，问百年，录囚徒，恤鳏寡，阅丁口，务知百姓之疾苦。部内有笃学异能闻于乡闾者，举而进之。有不孝悌，悖理乱常，不率法令者，纠而绳之。其吏在官公廉正己、清直守节者，必谨而察之。其贪秽谄谀，求名徇私者，亦谨而察之。皆附于考课，以为褒贬。若善恶殊尤者，随即奏闻。若狱讼疑议，兵甲兴造便宜，符瑞尤异，亦以上闻。其常则申于尚书省而已。若孝子顺孙，义夫节妇，精诚感通，志行闻于乡闾者，亦具以申奏，表其门闾。其孝悌力田，颇有词学者，率与计偕。其所部有须改更，得以便宜从事。若亲王典州，及边州都督刺史不可离州局者，应巡属县，皆委上佐行焉。”86隋初州僚属还有都督制下军民两套班子的痕迹。州刺史下，设有长史、司马、录事参军、功曹参军、户曹参军、兵曹参军、法曹行参军、士曹行参军、行参军、典签、州都光初主簿、郡正主簿、西曹书佐、祭酒从事、部郡从事、仓督、市令、丞等。参军本来是都督职，从事本来是刺史职，可见当时尚未彻底解决都督制的遗留问题。开皇十二年（592年），改诸州从事为参军，这才最终实现了两套班子的归并。此时的参军与过去都督制下的参军不同，已经完全成为刺史属职。炀帝大业三年（607年）改州为郡时，又罢长史、司马，置赞治一人，下设有东西曹掾、主簿以及司功、司仓、司户、司兵、司法、司士诸曹书佐，改行参军为行书佐。稍后又置通守以辅郡守，改赞治为丞以次通守。唐初复改郡为州，去通守等。州刺史以下设官，大体可分为三类，一为上佐，二为录事参军和判司，三为学官和杂吏。上佐为别驾、长史、司马，均属五品官（按惯例，别驾、长史不并置），名义上是刺史之辅，“掌贰府州之事，以纲纪众务，通判列曹。岁终则更入奏计”87。上佐实际上没有具体职事，刺史也并不把这些上佐当真。一般在京师政治斗争中失败被贬的高级官吏，往往被发配到边远州郡担任司马。中宗时的五王，宪宗时的二王八司马，就是明证。正如白居易的《江州司马厅记》所言：“自五大都督府至于上中下郡，司马之事尽去，惟员与俸在。凡内外文武官左迁右移者，第居之；凡执伎事上与给事于省寺军府者，遥署之；凡仕久资高耄昏懦弱不任事而时不忍弃者，实莅之。莅之者，进不课其能，退不殿其不能，才不才，一也。”88宗室勋戚、立功武将，无处安置时则多出任别驾。文宗时，宰相韦处厚建议以别驾一职安置立功诸武将。“奏置六雄、十望、十紧、三十四州别驾以处之”89。州的属员中比较重要的是录事参军，为从七（上州）正八（中州）从八品（下州）上。“掌勾稽，省署钞目，监符印”①。人称纠曹，比作尚书省左右丞和御史中丞。录事参军不但勾稽监督州内判司，而且还要监督纠察属县。“录事参军之于郡县，纪纲也，车辖也。纲弛则目疏，辖抗则载输。政之成败，亦由是也。”“其于勾稽失，纠僭谬，省抄目，守符印，一州之能否，六曹之荣悴，必系乎其人也。”90“郡府之有录事参军，犹文昌之有左右辖，南台之有大夫、中丞也。纠正邪慝，提条举目，俾六联（即六曹判司）承式，属邑知方，致上□于坐啸，举纲维之未振，俾侧者不敢挟其侧，奸者不敢萌其奸。法令修明，典章不紊，此其任也。”91汉代郡有功曹，为一郡之雄职。唐的录事参军，与汉郡功曹相仿。录事参军之下，设有录事一至三人。州的正规判司仿六部之制，分设六曹，为司功、司仓、司户、司兵、司法、司士。判司由参军掌管，其品秩比录事参军低一级，为从七正八从八品下。上州六曹全设，中州无司兵为五曹，下州仅设司仓、司户、司法三曹，但习惯上均称六曹。司功掌管官吏考课、选举、礼乐、学校、祭祀、释道、医筮、丧葬、表疏。司仓掌管仓贮、租赋、财货、市肆、公廨、庖厨、度量。司户掌管户口、籍帐、婚姻、田宅、道路、杂徭。司兵掌管武职选考、兵器甲仗、门户管钥、烽堠传驿。司法掌管鞫狱定刑、督捕盗贼、比勾赃赎。司士掌管津梁、舟车、廨宇、百工。由于司户事繁，有时分置司田。除判司参军外，另有不掌管判司的参军，上州四人，中州三人，下州一人，为九品。“掌直侍督守，无常职，有事则出使。”92隋代起在州县设学，不久隋文帝以其无功而罢之。炀帝复设郡县之学。唐武德因之，在州县置经学博士、助教。德宗时，改州博士为州文学。学生定额上州六十人，中州五十人，下州四十人。元和六年（811年），废中州、下州文学，唯留上州。从贞观三年（629年）起，又在各州设医药博士，以治疗疾病为主，教学辅之。医学生定额上州十五人，中州十二人，下州十人，学生掌州境内巡回医疗。开元元年（713年），改医药博士为医学博士，增设助教。未几，除偏远地区少医缺药者外，其馀医学博士和学生省罢。开元二十七年（739年）复置医学生，永泰元年（765年）复置医学博士。各州杂吏设置多少不同。主要有典狱、问事、执刀、白直、市令等，此外还有丞、佐、史、帅、仓督等。应当重视的是，以安史之乱为标志，各州的情势治乱，刺史的人选行径，前后大异。任道州刺史的元结有《舂陵行》，在序中言道州情势变化云：“州旧四万馀户，经贼以来，不满四千，大半不胜赋税。到官未五十日，承诸使征求符牒二百馀封，皆曰‘失期限者罪至贬削’。於戏！若悉应其命，则州县破乱，刺史欲焉逃罪？若不应命，又即获罪戾。”在其《谢上表》中，亦强调战乱后的刺史择任，曰：“今日刺史，若无武略以制暴乱，若无文才以救疲弊，若不清廉以身率下，若不变通以救时须，则乱将作矣。臣料今日州县堪征税者无几，已破败者实多，百姓恋坟墓者盖少，思流亡者乃众，则刺史宜精选谨择以委任之，固不可拘限官次，得之货贿，出之权门者也。”“今四方兵革未宁，赋敛未息，百姓流亡转甚，官吏侵刻日多，实不合使凶庸贪猥之徒、凡弱下愚之类，以货赂权势而为州县长官。”93因此，研究隋唐州县政治制度，不仅要注意其前后的继承和一致，而且更要注意前后的变化和差异，特别是在刺史县令人选变化、行为方式变化以及施政方略变化等方面的内容。县：唐代贞观十三年（639年）统计，有县一千五百五十一。到开元二十八年（740年），有县一千五百七十三。其县共分为七等。最高为京县，即三都六县（长安、万年、河南、洛阳、太原、晋阳）；其次为畿县，为三都州郡所辖之县；再次为望、紧县，全国共有八十五个。然后依次按户口多少划分，开元十八年（730年）制以六千户以上（京城五百里内和缘边各地为五千户以上）为上县，三千户以上（京城和缘边二千户以上）为中县，二千户以上（京城和缘边一千户以上）为中下县，低于二千户为下县。县设令一人，其品秩为：京县正五品上，畿县正六品下，上县从六品上，中县正七品上，中下县从七品上，下县从七品下。在官吏迁转上，赤、畿、望、紧，均同上县。县令“掌导扬风化，抚字黎甿，敦四人之业，崇五土之利，养鳏寡，恤孤穷，审察冤屈，躬亲狱讼，务知百姓之疾苦”94。县令之下，设置县丞、主簿、县尉，以辅佐县令。隋代县设丞、尉、正，炀帝改县尉为县正，原县正改为户曹、法曹。唐武德元年（618年）改书佐为县正，七年改县正为县尉。唐初，丞、簿、尉均为流外官，高宗时改为流内品官。丞、簿、尉的分工是：县丞为县令之贰，主簿掌勾检稽失和纠正非违（相当于州录事参军），县尉分判众曹，催征赋税，追捕盗贼。贞观时，又加设录事。县下诸曹，主要是承接府州的司功、司仓、司户、司兵、司法、司士六曹。曹的长官为佐，属流外吏职。但六曹不全置。唯有京县六曹俱全，畿县无司兵，为五曹，上县以下，只保留司户、司法二曹。由此也可见，从唐代起，县之职掌已经主要为钱粮和刑名两大部分。各曹依据县的等级，定编佐史人数不等。六曹之外，根据各县实际可分设督仓、典狱、问事、白直、市令等。从隋代起，各县设学，有博士、助教，教习生徒。唐代学生定额京县五十人，畿县和上县四十人，中县和中下县二十五人，下县二十人。县下的基层社会组织分为两类：京县和州县分坊，坊下再分村。其他县按照户口多少，分为乡（五百户）、里（百户）、邻（四户）。乡有耆老一人，由县补署，里有里正。贞观年间曾在乡增设乡长，不久罢置。
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 =9\*GB3⑨完善售后服务完成订单并非意味着销售结束，这只是下一笔生意的开始。客户是否会持续订货，这取决于制造商完善的售后服务。完善的售后服务包括定期拜访、准时送货、产品陈列与清洁、广宣支持、临期品处理等相关事项，制造商确保产品的快速回转，为下次拜访客户、拿订单创造条件，争取长期为客户赚取利润。 =10\*GB3⑩客户异议处理技巧客户异议即客户的反对意见。客户的异议有些是真的，有些是假的，业务人员要认真判断。客户有异议的原因可能是担心有必须购买的义务、对销售人员很排斥、畏惧强势推销、故意掩盖购买心意等。1）客户异议处理的步骤：缓冲－探询－聆听－答复，具体表述如下：a.缓冲   缓冲是解决异议的前提，缓冲后，双方冷静下来，注意聆听客户的说法。b.探询l 对待不同的客户，业务人员要采用不同的说话方式，所谓“在什么山唱什么歌”说的就是这个道理。l 通过开放式或封闭式提问，了解客户的最终目的，对症下药。l 使用积极的肢体语言。l 小心“为什么”，以防落入被盘问的陷阱。 c.聆听l 聆听很困难，因为说话和思考的速度不一致。l 有目的地聆听，积极地聆听，并不断确认。l 不要只关心自己想要的，还要关注客户想要的。l 站在客户的角度，主动聆听。d.答复l 答复的关键是要让客户跟你走。l 正确、有效的回答能帮助大家解决实际问题。l 通过提问方式，引导客户自己寻找解决办法。2）客户异议分类。a.可以解决的异议l 客户习惯性地说“不”。l 客户逃避进货的义务。l 同类产品太多，客户认为不需要本公司的产品。l 利益不明显，需要更多资料。 b.难以解决的异议l 客户缺少金钱、信用。l 客户确实不需要该产品。l 客户没有购买权。c.模棱两可的客户异议l 客户拖延回答。l 客户保持沉默。l 客户说话时不停地转换话题。l 客户说话时思维混乱。3）解决客户异议的主要方法是凸显需求或利益，具体技巧有以下几种。a.YES/BUT法：先表示接受客户的反对意见，再慢慢向另一面转变。                                比如，“是的，我也承认我们的产品价格高于其他厂家，但是我相信和价格相比，您可能更关心产品的质量。”b.询问法：直接询问，了解客户的真实想法。比如，“您觉得我们产品的哪些方面令您不满意？”c.引例法：以其他客户的使用情况为据，对客户的反对意见进行反驳。比如，“事实上，××店最初进我们的产品时，也有同样的担心，结果我们的产品卖得很好，店主也赚了很多。”d.否定法：面对客户的异议，以坚决的态度进行反驳，打消客户的疑虑。比如，“您说其他客户能拿到更低的价格，开玩笑，这绝对不可能！”e.延期法：不是所有的异议都能马上解决，所以，销售人员千万不要草率做答，更不要试图欺骗客户。我们可以暂不作答，待理清思路后再答复，或坦言设法了解情况后再答复。f.同感法：表示能够体谅对方的想法，拉近距离后，再进一步说明。比如，“我可以理解您在使用新产品之前有很多顾虑，××店原先也有过同样的顾虑，但试卖了我们的产品后，结果你看……”g.充耳不闻法：不要完全把客户的话当真，有时为了避免落入对方圈套，缓和商谈时的紧张心情，可装作没有听见对方的异议，继而把话题岔开。4）常见的反对意见及处理办法案例Q1.这个牌子不是你们这类产品中最好的，为什么我还要卖它呢？A1：不是每个品牌都是同类产品中最好的，我们推出的每个品牌都能给您带来生意，帮助您提高利润，您应该确信这一点！公司所推出的每一种品牌都已经经过验证并证明是能真正满足消费者需求的，同时这种品牌也有公司强大的宣传推广助销支持。Q2.没有顾客提出需要购买这种品牌。A2：老板，今天我向你提出这种品牌的原因是顾客已经在别的商店购买这种品牌了，您应该知道，冲动型购买强烈地影响着顾客的购买决定，如果消费者在电视上看到这种品牌的电视广告，同时他在你的商店里发现了这种品牌，那么他们大多会有购买的欲望，所以请您给消费者一个机会，让他可以在您的店里购买这一品牌。Q3.我不能进这种规格的产品，我没有足够的货架陈列产品。 A3：老板，消费者有着各种各样的需求，即使您这里存在着货架不足的问题，您也应该购进这种产品，满足消费者在这里购买这种产品的需求。我已经检查过您的货架，这种产品刚好适合放在这块货架上，所以请您先进1箱吧。Q4.我以前进过这种产品，一个月才卖完。A4：您上次进这种产品的时候，它的销量已经在稳定增长了，过去您一周卖了3箱，那么我认为现在这种产品一定卖得更好。从您这里购买这类产品的消费者也许愿意在各种产品和规格中做出选择，所以我建议您再一次尝试，购进这种产品。
第六章 展望：国外百货全渠道营销现状、趋势与案例
二、启动会
由于本项目是在线形式进行的，所以我们都是在线运营，这对每一个环节的话术和语言有很高的要求。（一）启动宣传（1）首次预热各位LDP在线学习项目的同学们，大家好！我是学习社群运营负责人——×老师，欢迎加入LDP在线学习项目微信社群，大家可以把本群作为成长互助的阵地，旅程中有亮点、槽点、难点，记得分享到群里！同时，请入群的学员把群名片更改为【姓名-分组】，如×××-第一组。方便日后学习交流，感谢伙伴们的配合，让我们期待学习旅程的开启吧。公司已经在内部做了通知，在接下来8个月的学习旅程中，大家将会掌握基层干部必备的管理技能，帮助大家从“忙盲茫”的状态中跳出来，实现管理者的华丽转身，晋升优秀管理者，让工作变得游刃有余。为了给大家营造良好的学习氛围，我们安排了线上课程、学习心得、行动学习任务、小组研讨等多种形式的学习，丰富我们的学习之旅，帮助我们将知识快速理解、吸收转化。接下来，让我们一起看看即将开启的学习任务有哪些吧！如图11-4所示。图11-4学习任务（2）项目倒计时开课前3天倒计时：图11-5开课前3天倒计时项目启动倒计时3天播报一条消息：各位成员，大家上午好！欢迎各位搭乘“LDP学习号”航班。乘务组（班委会成员）已全部就位，只待学习航班正式起飞，共同开启愉快的学习之旅。距离我们的航班正式起飞还有3天时间，届时我们乘务组（班委会成员）会发布正式的学习指引，引导大家有序登机。学习旅途中有诸多考验和乐趣在等待大家，需要伙伴们与团队成员群策群力共同完成美好的学习体验。开课前2天倒计时：图11-6开课前2天倒计时项目启动倒计时2天距离学习正式开启还有2天！温馨提醒，明天会有小组精彩亮相环节。展示各位风采的环节即将到来，everybody操作起来吧！Ready,go！开课前1天倒计时：图11-7开课前1天倒计时项目启动倒计时1天亲爱的伙伴们：距离2020年LDP线上学习培养计划正式启动还有不到1天的时间了，经过两天的养精蓄锐，想必大家现在一定精神饱满。在正式开课前，大家是否期待我们精彩的小组展示环节呢？接下来，是时候小组亮剑，露出你们的锋芒了。（3）小组风采展示环节【展示规则如下】小组长……组名……成员……口号……【团队展示】视频、图片、表情包，形式不限，如小视频剪辑1分钟、小组全家福等，必须包括所有组员。PS：统计截至17:00，各小组拼手速和网速在微信社群中踊跃展示。第1名小组积分+20分；第2名小组积分+15分；第3至第5名小组积分+10分。各组的小主们，你们在哪里？让我们看到你们的身影、听见你们的呐喊声吧！小组风采展示进行中热场及提醒：哇，咱们第五组的小伙伴非常积极，手速杠杠的。喜提小组+20分的奖励，其他组的小伙伴加油啊，只要够快，下一个就是我。各小组大显身手，创意与思路齐飞。各小组都非常优秀，为你们打call，还没有展示的小组，快快发动全体组员的力量，为团队荣誉而战，最晚截至17:00。通过大家的积极参与，圆满地完成了该项环节任务。（二）领导寄语高层领导的参与对项目推进和口碑有非常大的影响，在这个项目里，我们邀请了公司的党委书记、执行董事、副总经理为我们进行开班第一课和讲话，用“千里连线、见屏如面”的新方式，正式拉开了“新能源·E起学”在线学习的帷幕。在项目启动会上，党委书记从新能源公司事业发展需要打造一支什么样的干部队伍、防控疫情期间开展在线学习的意义、学习期望和要求三个维度对学员做了寄语。党委书记指出，“做合格的×××干部”就要坚持集团公司对管理干部的统一要求：一是讲政治，讲原则；二是有梦想，能坚持；三是重管理，创业绩；四是带队伍，做表率；五是胸怀广，能妥协；六是讲廉洁，德为先。在此基础上，更要做好以下三点：第一，要充分认识到加强学习是个人成长与组织发展的必然要求；第二，要不断增强责任感，提升个人影响力和组织管理能力；第三，树立只争朝夕的时代紧迫感，提升知行合一的实践能力。党委书记强调，公司人才培养一直面临培训需求大、学员分布广、内容更新快、专业性和一致性要求高等特点，传统的面授培训模式已不能完全适应组织人才培养的需要，培训在线化建设是我们的必由之路和长期坚持的方向。在特殊情况下，公司下大力气加快了线上学习平台建设，为广大干部员工提供更加便捷的学习交流互动服务，同时也是落实培训下沉工作要求的重要举措。党委书记要求，在这个特殊时期，希望大家继续保持专注、负责的学习态度，以创新、协作的精神为本次整体培训项目树立良好的示范引领标杆，同时要求培训中心在硬件保障、系统升级、人员服务方面做好周密的部署，严格管理，保障项目的顺利运营，在疫情面前打好“人才培养的攻坚战”。本次在线培训项目学习方式灵活、便捷，参训学员可以通过电脑或者手机端进行学习，更好地满足了学员碎片化学习的要求，这也是公司首次在培训模式上的积极创新和有益尝试。（三）项目介绍领导讲话完成后，便进入正式开课环节，需要在学员群里发送如下信息：“新能源·E起学”LDP在线学习项目正式启动啦！在接下来9个月的时间里，我将会陪伴大家一同经历这个特殊且难忘的学习旅程。同时，希望各位学员能够学有所获，开阔管理思维，提升管理技能，晋升为优秀管理者。本次学习项目具体可以概括为25门线上课、8篇学习心得、5项行动作业、5次视频研讨、4次在线直播、2次学习考试。具体安排如图11-8所示。图11-8本次学习项目安排完成以上学习任务，除了有对应的积分奖励，对于积极提供创新的运营建议、思路、方案，优秀的案例、经验分享等，也将给予积分激励，详见积分激励规则表，如表11-8所示。表11-8积分激励规则表关于此次项目的学习内容及相关激励就介绍到这里，学员们还有不清楚的，稍后可以登录学习平台，在【开学第一课】中详细了解。接下来将进行学习操作指导及本周的学习任务发布，请大家加以关注。（四）学习指引为了更好地帮助大家学习，我们针对学习平台如何使用，制作了详细的学习指引，一并发到微信区里。学习操作指引本次学习项目的任务将会在新能源的学习平台上发布，大家通过电脑、手机可以随时随地学习。如图11-9所示。图11-9学习操作指引
第六章控制权之战：科学分股控权的大布局
第二节 哪些职能、资源适合下放到阿米巴
第二节哪些职能、资源适合下放到阿米巴阿米巴是相对独立的经营实体，必须具有一定的职权和能力。如果公司总部不愿意下放权力，总想把权力拽在手里，或者阿米巴不敢行使相应的权力，继续依赖公司总部，那阿米巴经营模式一定不会成功。因此，在划分阿米巴之前，就需要有意识地锻炼下属业务单元的独立经营能力，赋予其一定的职权。在划分阿米巴之后，就要严格遵循职权划分的规则，使公司总部不该管的地方坚决不管，阿米巴该管的事情独立去管。推行阿米巴经营模式，则意味着把市场机制引入企业内部。各阿米巴之间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。这既便于建立衡量阿米巴及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业决策发展战略。由于阿米巴独立核算，自负盈亏，具有一定的经营权力，那么，公司总部将把哪些职能、资源下放到阿米巴单元呢？一、基于阿米巴的财务管理体制阿米巴单元本身并不具备法人资格，但在财务上往往被作为一级利润中心，独立核算并自负盈亏。将行业规模与战略管理的权责下放到阿米巴这一中间层，必然大大减轻公司总部的管理负荷。从财务上看，阿米巴及其财务机构的设置，使得公司总部的财务组织与管理活动更具战略性。基于行业或区域战略管理的需要，总部对阿米巴大多采取“集中决策、分散管理”体制，即在重大事项的决策上实行高度的集权模式，在财务上也进行严格的资金控制与预算控制，但在生产经营上则较多地采用灵活的管理方式。在集团战略、政策框架内，公司总部一般不直接干预阿米巴单元的日常管理工作。阿米巴的财务机构在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制，其财务经理由总部直接委派；在行政上则直接隶属于阿米巴经理，必须从财务角度协助阿米巴经理完成经营管理的责任目标。二、人事权的下放与柏明顿公司合作导入“中国式阿米巴”的企业客户中，一些企业客户原来在集团层面的权力已经开始下放，包括投资权、人事权，还有考核权也将下放到区域层面。用一个形象说法，企业集团变得“更小”，四大区域将更像四家大公司。在区域阿米巴，大家共同决策区域计划，如销售计划、商用地产发展计划、创新计划等。各个城市公司做什么不做什么、重点做什么，由阿米巴自行决定。从阿米巴的人事调整来看，都是让优秀的干部交换岗位，让他们冲到最前线岗位获得锻炼。经历不同的岗位，才能有更大的发挥。三、公司总部如何放权到区域阿米巴按地区划分阿米巴，特别适用于规模大的公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域阿米巴提供专业性的服务。责任到区域阿米巴，每一个区域都是一个利润中心，因而每一区域阿米巴的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域阿米巴，每一个区域阿米巴有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；放权到区域阿米巴，有利于地区内部协调；区域阿米巴对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域阿米巴主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。四、要求产品阿米巴承担利润责任按照产品或产品系列划分阿米巴，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。在设计产品阿米巴时往往将一些共用的职能集中，由上级委派人员以辅导各产品阿米巴，做到资源共享。 划分产品阿米巴，利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品阿米巴都是一个利润中心，阿米巴经理承担利润责任，这有利于公司总部评价各阿米巴的业绩；在同一产品阿米巴内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。但公司放权给产品阿米巴，要求产品阿米巴承担利润责任，这就需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品阿米巴都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；产品阿米巴对总部的各职能部门，例如人事、财务等，往往不会善加利用，以至总部一些服务不能被充分利用。              公司的权力新主角：一线形成独立经营团队S公司是一家高新技术企业，公司主要产品产销量居全球前列。该公司在移动互联网的冲击下，主动进行组织变革，导入阿米巴经营模式，使全年销售额不断增加，客户关系得到进一步提升。在内部，该公司同步开展了组织结构和人力资源机制的改革。在导入阿米巴经营模式之前，S公司的管理权力和资源高度集中在公司总部，同时为了控制运营风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权，滋生了严重的官僚主义及教条主义，导致最前线的销售团队只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会及将机会转化为结果上，大量的时间被用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来越大的市场，战线不断被拉长。一线部门必须拥有更多的决策权，才能适应千变万化的环境及时决策。于是，S公司导入阿米巴经营模式之后，围绕做厚客户界面，成立了由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的阿米巴经营单元，其目的是为了完成经营目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。S公司的先进设备、优质资源应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。这为S公司组织变革和分权提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方仅起保障作用。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线阿米巴单元着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。   权力的重新分配促使S公司组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，使每根链条都能快速灵活地运转，使重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风。　
六、好名字——新产品快速传播的利器
在品牌越来越多的今天，新产品只要具有一个好名字就成功一半了。因为一个好的名字可以传神地表达品牌的特征，给消费者留下深刻的印象，并节约大量的传播成本。企业的LOGO和商标已经长久固定下来，并形成了一种既定的模式，在产品命名上希望在此方面进行突破没有任何可能性。要让产品被消费者记住，只有在产品品类的命名上寻找突破口，为了给新产品起一个好命字，TR乳业通过头脑风暴选择了很多名字。在经过企业内部多轮讨论，结合产品的特性(蛋白为3.3、脂肪为2.9)，最终选择“浓酸酸奶”作为新产品的名字。第一，浓缩二字容易让消费者理解，并联想到浓缩意味着精华，是好东西、有营养；第二，浓缩酸奶四个字郎朗上口，很容易被消费者记住，可以实现快速传播，事实证明“浓缩酸奶”这个产品命名为该产品后期的销售起到了很大的作用。
第三条 利用实惠心理，设计组合套餐
除了制造流行、唤起好奇心，千百年来人们喜欢“实惠”的心理，也是我们扩大需求、屡试不爽的一个绝招。还是回到汽车销售案例。前面分析过，手机刚刚进入中国时，在中国人的认知中，不是工具，而是首饰，那么，家用汽车（非高档豪华汽车）在中国人心智中，是不是代步工具呢？——不是！“汽车在中国人心智中=家电（具）!”这是我们经过三年多时间进行调研得出的结论。我们发现，楼上王阿姨上班就在街对面的公司大院里面，不下雨的话，爱人到单位步行20分钟也到了，王阿姨跟先生居然也买车了，为什么？王阿姨说：“咱家冰箱、彩电、电视机，啥也不缺了，缺啥？去姐妹家串门一看，人家老姐姐都买车了，咱又不是买不起，跟老伴一合计，就买了这辆车了。刚买车那阵，周末还开去郊区玩玩，现在一两个月没动了。”我们还发现，公司新结婚的小两口，房子是按揭的，双方父母家庭也谈不上富裕，两人工资加起来也不算高，但是也买车了，为什么？一问，人家说，以前结婚三大件是收音机、手表和缝纫机，后来是彩电、冰箱和洗衣机，现在是厨卫整体化、书房智能化和出行汽车化。看来，无论是人过中年的王阿姨，还是刚刚走上社会的小两口，大家都把汽车作为家庭现代化建设的一个“大件”。在中国人比上不足比下有余的儒家传统文化里，“大件”的意思是：“人家有的，我也要有。”哪怕一个星期，十天半月的不使用，也得有，这是比手机等于首饰更有市场机会的一个重大发现。如果，您是汽车厂家，您如何理解消费者心智中“汽车=家电（具）”品类认知大于“汽车=代步工具”这个事实，并有创意地设计组合套餐，唤起人们对新车型的需求？仔细想想家用车、家庭三大件、组合套餐等关键词。有朋友问，公司销售的车全部是名牌车，不是“汽车=家电（具）”那么简单吧。我们也可以思考一下，一个企业家、一个自认为有身份地位的人，他买名牌车，除了代步还有什么需求？对，身份的象征，既然是象征，那就大于实际意义。用今天的网络语言通俗地说，这个时候的名牌汽车是用来“装逼”撑门面的，用我们5个营销原点问题的模型来分析，消费者心智对这种车的品类认知为：“名牌车=道具”。你所忽略汽车的四大品类认知是代步工具、国民“家具”、纨绔“玩具”和装逼“道具”我们再来看看房地产的销售。【案例】买别墅，送美女保姆，你动心吗在2008年席卷全球的金融风暴爆发的时候，国内很多楼盘滞销了，尤其是高端别墅。但是，四川某地的一个楼盘卖得特别好，尤其是别墅。这一现象，引起了同行的好奇与关注，大家纷纷派出营销高手去探秘，行内管这个叫“踩盘”。“踩盘”高手们一到这家楼盘别墅的售楼部，就被一幅简单的广告横幅吸引住了：“买别墅，送美女保姆，三个月包换！”大家与售楼小姐一交流，恍然大悟，原来这是开发商推出的一个销售组合套餐。在促销期内购买别墅的业主，送他一年的家政服务。四川出美女，大家都知道。买别墅送美女保姆，这个既让人好奇，也会让人产生很暧昧的联想。看了楼盘详细组合推销方案，大家才明白，人家的美女保姆全部由专业的家政公司提供。具体针对每个业主家庭不同的需求，还分为几大类：如果需要照顾老人，有护理专业的保姆；如果伺候月子，有专业的月嫂；如果照顾小朋友的，有生活护理带家教的幼师专业培训老师，具体还分音乐、舞蹈、外语、数学和语文科目，看你家孩子需要哪方面的；如果是照顾大人，比如陪伴全职太太，有厨艺、插花、按摩技师专业培训班毕业的保姆。保姆的基本工作时间是8小时5天工作制，每名保姆的工作周期是三个月。意思是，如果三个月后，你觉得不好，或者重点护理对象由老人变为孩子，则可以提出调换；觉得好，干满全年，第二年，如果需要续约，可以自己商量，不过得自费。这些“踩盘”高手回总部，大家一合计，一个专业保姆一年的费用也就3万多元，这个可比简单的销售打折便宜多了！要知道，别墅通常一打折就是十几二十万元。再往自己公司一想，每个楼盘的保安不就是由专业的保安公司提供的吗？不是也经常三个月一换，经常有新面孔吗？不也分白班、夜班保安吗？怎么就没有想到家政配套服务这茬呢？于是，大家的配套组合服务开始花样翻新！买别墅，送豪华汽车试驾半年。（开了半年，你好意思不买吗）买新房，送小区幼儿园学费一年。（要知道，那可是贵族学校，学费不菲）买新房，送东南亚蜜月游，三年内有效。（你可以先买房，后找人）买新房，送广西巴马养生游三个月，10年内有效。（估计第二年你就去了）你看，房地产都可以做套餐，你的产品呢？如果是汽车，能否买汽车送彩电？买彩电送婚纱？买婚纱送结婚照？拍结婚照，送镜框？买镜框，送漂亮的婚庆红包、请柬套件？“认知大于事实”这个原理，对房地产有没有用呢？有！我们知道，2013年中国大妈横扫华尔街，10天鲸吞300吨黄金这一壮举，英文词典里已经出现了一个新词：DAMA。在近10年城市化的大潮中，房地产业是发展最迅猛的行业，但是通过买房改善居住条件的“一套房”比例越来越少。一个中等收入偏上的城市居民，通常手上有“二套、三套，甚至七八套房”，在这些人心智里，房子已经不等于住房。那房子等于什么呢？我们经过分析，得出结论：“房子=黄金”，就是说，房地产已经是居民投资理财“增值、保值”的财产载体了。古代和近代，我们的财富保值增值靠的是存储黄金，现代，我们买房、存房。我们很快就会见到，90后、00后结婚的时候，每个新家庭小两口拥有四五套房的景象，因为，双方父母没有给他们古代传家的黄金，但是会给他们几套现代的房子。这就是为什么宏观经济不景气，房地产不跌反升的原因：企业不敢把资金投到实业，只好来房地产避风；居民家庭的货币储蓄抵制不了通货膨胀的速度，也来房地产寻求保值，以备将来套利。抓住了这样的需求特点，你的组合套餐就有创意的源泉了。第二章的精髓就是告诉我们，除了睡眠与饥饿，消费者其他的需求都需要“勾引”。“勾引”的办法，无论制造流行，唤起好奇心，还是做组合套餐，都要找准真正的品类认知。就像“手机=首饰”、“汽车=家电”、“房子=黄金”，包括“豪华汽车=装逼道具”、“跑车=富二代玩具”一样，你不去深入调查就无法真正了解的认知。我们有的放矢地去勾引、发掘、放大消费者的需求，则我们的产品，很容易成为大品类。
5.流程设计引入RACI表的作用
1.什么是RACI？RACI模型是一种常见的界定角色与任务之间关系的一种简单且十分有效的工具，其具体含义是：（1）R（Responsible）谁负责：指的是对该活动起推动或主导作用，相当于该项任务或活动的主责人；（2）A（Accountable）谁批准：指的是对该活动或任务有最终的同意或签批权，相当于该活动的Owner；（3）C（Consulted）咨询谁：对该活动或任务提供一定专业性意见的人，类似于业务专家；（4）I（Informed）告知谁：将该活动或任务的结果通知到此人，具有一定知情权的人。2.RACI表的使用规则RACI一般可以用Excel矩阵型表格形式呈现，左侧为各个流程活动或任务，上侧为每个活动的具体执行角色。在使用过程中需注意以下事项：第一，一个活动一般只允许有一个R，说明它是活动执行的主责人。如果出现多个R，则意味着此活动颗粒度过粗，拆分不够细，需要继续拆解。第二，一个活动一般也只允许有一个A，因为它是此活动的Owner。如果出现多个A，则可能导致后续责任混乱及扯皮。第三，如果一个活动缺少R或A，则意味着该活动没有主责人和Owner，就需要重新考虑该活动是否有存在的必要性。3.RACI表在流程中的应用设计流程文件占用时间和精力最多的虽然是流程图与流程说明部分，但如果对执行流程活动的角色定位不清，就容易引起流程执行时的扯皮。将RACI表引用到流程文件设计过程中，能充分验证各角色与活动之间设置的合理性，下面拿一个示例说明（表2-1）：表2-1示例RACI表角色1角色2角色3角色4活动1ARIC活动2IARI活动3RCAC……////其中，活动1、活动2、活动3需与流程图及流程说明部分的活动名称保持一致，角色1、角色2、角色3、角色4也需要与流程图中角色相吻合，否则容易使执行人迷糊，搞不清楚谁该干什么。（1）活动1由角色2主责完成，过程中需向角色4咨询意见，最终经角色1批准完成，并将结果告知角色3；（2）活动2由角色3主责完成，过程中不需要咨询谁，最终角色2批准，并将结果告知角色1和角色4；（3）活动3由角色1主责完成，过程中需咨询角色2和角色4，最终角色3批准，此活动的结果不需要告知任何人；（4）角色1、角色2、角色3分别在流程的不同活动中承担了不同的R和A的责任，角色4则起到了对整个流程辅助支撑作用。RACI表在流程中的引入，实际上是将流程与职责进行了有效关联，也符合流程型组织中沿着流程调职责的实践应用。同时，RACI表也是一种纵横交错的二维矩阵表，这种形式在我们日常工作中也具有极为广泛的应用价值，如员工任务分工表、业务授权表、项目管理矩阵、流程优化需求提报表等都能借鉴使用。
七、团队的狼性精神与隐忍
多年前，看到俞雷先生的一篇文章里有这样的一句话：“货架不是买来的，而是‘抢’来的。”当时，我的心为之一震。后来体会到，那些小终端、小超市的货架真不是花钱买的，果真是“抢”来的。狼有什么精神？勇敢、自信、永不言败、团队作战、嗅觉敏锐、积极主动、组织严密、勇于奉献，作为销售人员，我认为这些精神非常重要。耍嘴皮子是没有任何意义的。在市场，你撕了我的终端海报、你抢了我的小店的陈列位置，销售人员不要想着我们还是朋友，以为说说好话、讲讲道理就可以拿回来。你要明确地告诉他这里是你的地盘。这是我刚从学校毕业从市场上学到的第一招。我进入一家啤酒企业从事销售工作，20世纪90年代末，啤酒市场全面进入买方市场，竞争日趋白热化。尤其是现饮终端的竞争，已经到了剑拔弩张的地步。华南沿海的一个城市，当时，旺季啤酒企业基本会开展开盖有奖活动，我和几个同事刚把一条街的夜场、小终端的海报、条幅布置好，没想到一转身，马上就被竞争对手全部扒掉，也没有和我们沟通过。我们非常生气，不管怎么样，先把他们的扒掉再说。因为是直接竞争对手，我们的开盖有奖活动对他们的销量造成很大冲击。所以，从这个层面来说，矛盾一开始就不可调和，如果我马上找他们沟通，就显得我们没有底气，在谈判、沟通中也会处于下风。说实话，这不是最好的方法，也会浪费资源，对双方都是一种伤害，但在当时的情况下只能这么办。我还记得总经理巡视市场的时候，当着经销商的面问我：“遇到竞争对手对我们终端陈列和海报进行挤占和损毁时怎么办？”我只说了一句话：“抢回来，再贴！”总经理没有说话，默认了。市场有时候就是这么残酷，因为终端资源有限，是不可再生的。事情还没有结束。但我们不能再这样纠缠下去了。经过商量，我们找到了一个有效的方法。当天晚上，我们在当地找了10个摩的司机（开摩托车拉客的人）把他们所有的海报、条幅全部扒掉，换成了我们的海报、条幅。早上起来，他们发现自己辛辛苦苦“所做的成绩”全都没有了，竞争对手慌了，马上叫业务员人补上，但我们雇的10个摩的司机就跟在他们后面“收拾”他们。一天下来，他们没有任何成果，因为那些摩的司机都是当地人（我们叮嘱他们不要说自己是摩的司机，就说是我们请的业务员），竞争对手也是“强龙不压地头蛇”啊。最后，竞争对手迫于无奈，接受了“和解”。夜市一条街的横幅，我们必须挂在门头，每家保证两张海报，不得覆盖或撕毁（主要目的达到了）。我们在小店的冰柜张贴一张海报，不得覆盖或撕毁，其他的地方你们爱怎么贴就怎么贴。这样，他们也有了生存空间，我们也取得了最好的效果。两年后，我们都负责更大的市场了，偶尔遇到对方，谈及此事，显然没有了那种“你死我活”的气氛。他问我：“你们怎么一晚上就把我们所有的宣传扒掉了，真快啊，你们的人像狼，惹不起啊。”我笑而不语，过去的事情不说也罢。狼性精神只是我们面对竞争的一方面，另一方面也需要人性，更需要隐忍。广药王老吉和加多宝纷争不断，从广告、品牌、渠道、终端、消费者到业务员；从口水战到“全武行”，让人感觉商场如战场。我一直认为，商战并不像书上说的如战场，道理也很简单，战争的目的是消灭对手，而商场可以共存、做大市场。其实，王老吉和加多宝是可以共同做大“蛋糕”的，只是大家都要站到前台，享受战斗的快感。业务员为了业绩大打出手的事情早已有之。在这里，我不想评论谁对谁错，因为立场不同，不好判断，而且冰冻三尺非一日之寒。另外，就是一方已经严重威胁对方的利益和生存空间了。比如，广西市场的漓泉啤酒和青岛啤酒，前者在广西市场的占有率在70%以上，后者虽然实力雄厚、品牌影响力大，但在消费者习惯、渠道和终端上均处于劣势。一段时间内，消费量有限，你增长，我必然下滑，严重威胁到对方的销售态势或生存状态。但随着行业的集中度提高，市场越来越规范，这样的事情越来越少了，现在很少听到品啤酒为了促销“打打杀杀”的了。王老吉和加多宝的暴力冲突本质上与当年的啤酒之争相似，都是由于严重威胁了对方的利益和生存空间。不同之处在于，这种矛盾是天生的，也是无法调和的，至少现在解决不了。加多宝运作王老吉品牌10多年，突然被收回去，自己的广告语、包装设计还被人利用，加上在渠道和终端上又高度重合，不出问题也不可能。到底是谁的错？没有人能说清楚。确实，加多宝很冤，就好像领养的孩子长大了被亲生父母领走了，但从法律角度来看，广药授权到期，收回品牌使用权也没错。其实，企业导向也有问题。业绩为王。业绩要增长，最直接、有效的方法是抢占渠道和终端，而这样就会短兵相接，发生激烈的冲突。竞争手段的默许。虽然表面上没有鼓励这种行为，实际上是放任的、是默许的，也可能是纵容的。所以，才会愈演愈烈，一发不可收拾。最重要的还是业务员对这种行为的认识问题：做业务就要有狼性、有“血性”，不屈不挠、敢于向一切困难做斗争……我也赞成业务员要有百折不挠的精神，积极主动、永不放弃，甚至还要有强烈的企图心和不达目标绝不罢休的勇气。比如，在市场上，我们要主动和终端沟通，做好客情和产品展示、陈列，而不是要求终端做这做那，他们哪能应付厂家的那么多要求，所以，陈列位置不是买来了的，是“抢”来的。我们不要狭隘的理解这种精神和勇气。狼性绝对不是凶残的撕咬，也不是好勇斗狠，狼性是闪耀着人性智慧和光芒的、有策略的竞争。我之所以不赞成大打出手，是因为做业务员是我们的一份工作，我们要敬业，但不能为此付出血和生命的代价。为了工作上的事情打架是愚蠢的行为，如果公司默许这样的事情发生，或者“一而再，再而三”的发生，这样的公司不待也罢。这里有一个前提：凡事适可而止。如果有人每天故意针对你，对你有恶意，那就另当别论了。这种情况的解决办法：第一，上级协调；第二，报警；第三，大家都不做。做生意，和气生财，树敌太多对大家都没有好处。做业务，仅仅是一份工作，敬业是必需的，但不要为此付出血和生命的代价。有时候，也不能责怪业务员，有业绩和生活的压力，他们很不容易，我也是过来人，做了多年的业务员，风餐露宿不敢说，但至少也是披星戴月。作为业务员，我们在做市场的过程中，除了激情、目标、销量外，还要有同行的相惜之情，大家出来做事，没必要为了几张海报和一个条幅让矛盾激化。本人也有过为了促销宣传和其他厂家的销售人员发生冲突的事情，自认为解决得还算“有策略”，多年后，我们都离开了各自的企业，我们不但没有成为敌人，还成了过得去的朋友。
附录任职资格落地工具箱
部门小团队挺和谐，企业大团队不协同
中国企业“领导”本位意识很强，很多领导表面上都是为下属考虑，与其他部门发生争执的时候，不管下属做对做错，都是站在下属的立场，为下属讲话，以树立在部门内的权威，这其实是自我崇拜的表现，小团队的英雄主义。企业中这样的小团队是比较多的，这些团队成员之间很和谐，每次在对别的部门或者公司时能够“立场一致”。但是，在公司这个大团队中，小团队之间很少交流，更难谈上协同，企业内部出现分割，各部门过分考虑小团队利益，部门间经常出现扯皮现象。从企业管理中存在的十大问题可以看出，这些问题出现的根本原因是企业的价值评价机制、员工工作动力机制、责任体系划分不明确。中国企业的强大之路还很漫长，还需要不断的努力。年轻的中国企业在这个时期理论上正是奋发向上的时期，但是，企业“早衰”现象却层出不穷，很多企业在经过一段快速发展期之后就遇到瓶颈，发展规模难以突破，企业的经营业绩很难继续提升上去。一家企业规模的大小主要依靠企业家个人的精力和魅力来支撑，企业家虽然想了很多方法，采用了多种方式来改进，但是，很难获得实质性突破。这些企业怎么了？为什么出现这种非经营问题比经营问题更难解决的现象？为什么员工不像创业期那样拼命地工作？为什么企业实施了信息化，企业的运营效率还是低下？为什么领导在与不在，员工工作热情差距很大？为什么员工做任何事情都要等着领导来决定，即使决定是“错的”，大家还是遵守而不反对？这一切问题的答案在哪里？企业的决策者们在困惑着……
  
    
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