第二节 哪些职能、资源适合下放到阿米巴

阿米巴是相对独立的经营实体，必须具有一定的职权和能力。如果公司总部不愿意下放权力，总想把权力拽在手里，或者阿米巴不敢行使相应的权力，继续依赖公司总部，那阿米巴经营模式一定不会成功。因此，在划分阿米巴之前，就需要有意识地锻炼下属业务单元的独立经营能力，赋予其一定的职权。在划分阿米巴之后，就要严格遵循职权划分的规则，使公司总部不该管的地方坚决不管，阿米巴该管的事情独立去管。

推行阿米巴经营模式，则意味着把市场机制引入企业内部。各阿米巴之间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。这既便于建立衡量阿米巴及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业决策发展战略。

由于阿米巴独立核算，自负盈亏，具有一定的经营权力，那么，公司总部将把哪些职能、资源下放到阿米巴单元呢？

一、基于阿米巴的财务管理体制

阿米巴单元本身并不具备法人资格，但在财务上往往被作为一级利润中心，独立核算并自负盈亏。将行业规模与战略管理的权责下放到阿米巴这一中间层，必然大大减轻公司总部的管理负荷。

从财务上看，阿米巴及其财务机构的设置，使得公司总部的财务组织与管理活动更具战略性。基于行业或区域战略管理的需要，总部对阿米巴大多采取“集中决策、分散管理”体制，即在重大事项的决策上实行高度的集权模式，在财务上也进行严格的资金控制与预算控制，但在生产经营上则较多地采用灵活的管理方式。在集团战略、政策框架内，公司总部一般不直接干预阿米巴单元的日常管理工作。

阿米巴的财务机构在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制，其财务经理由总部直接委派；在行政上则直接隶属于阿米巴经理，必须从财务角度协助阿米巴经理完成经营管理的责任目标。

二、人事权的下放

与柏明顿公司合作导入“中国式阿米巴”的企业客户中，一些企业客户原来在集团层面的权力已经开始下放，包括投资权、人事权，还有考核权也将下放到区域层面。用一个形象说法，企业集团变得“更小”，四大区域将更像四家大公司。

在区域阿米巴，大家共同决策区域计划，如销售计划、商用地产发展计划、创新计划等。各个城市公司做什么不做什么、重点做什么，由阿米巴自行决定。

从阿米巴的人事调整来看，都是让优秀的干部交换岗位，让他们冲到最前线岗位获得锻炼。经历不同的岗位，才能有更大的发挥。

三、公司总部如何放权到区域阿米巴

按地区划分阿米巴，特别适用于规模大的公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域阿米巴提供专业性的服务。

责任到区域阿米巴，每一个区域都是一个利润中心，因而每一区域阿米巴的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域阿米巴，每一个区域阿米巴有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；放权到区域阿米巴，有利于地区内部协调；区域阿米巴对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域阿米巴主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。

四、要求产品阿米巴承担利润责任

按照产品或产品系列划分阿米巴，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。在设计产品阿米巴时往往将一些共用的职能集中，由上级委派人员以辅导各产品阿米巴，做到资源共享。

 划分产品阿米巴，利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品阿米巴都是一个利润中心，阿米巴经理承担利润责任，这有利于公司总部评价各阿米巴的业绩；在同一产品阿米巴内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

但公司放权给产品阿米巴，要求产品阿米巴承担利润责任，这就需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品阿米巴都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；产品阿米巴对总部的各职能部门，例如人事、财务等，往往不会善加利用，以至总部一些服务不能被充分利用。

              公司的权力新主角：一线形成独立经营团队

S公司是一家高新技术企业，公司主要产品产销量居全球前列。该公司在移动互联网的冲击下，主动进行组织变革，导入阿米巴经营模式，使全年销售额不断增加，客户关系得到进一步提升。在内部，该公司同步开展了组织结构和人力资源机制的改革。

在导入阿米巴经营模式之前，S公司的管理权力和资源高度集中在公司总部，同时为了控制运营风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权，滋生了严重的官僚主义及教条主义，导致最前线的销售团队只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会及将机会转化为结果上，大量的时间被用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来越大的市场，战线不断被拉长。一线部门必须拥有更多的决策权，才能适应千变万化的环境及时决策。

于是，S公司导入阿米巴经营模式之后，围绕做厚客户界面，成立了由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的阿米巴经营单元，其目的是为了完成经营目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。

S公司的先进设备、优质资源应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。这为S公司组织变革和分权提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方仅起保障作用。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线阿米巴单元着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。

    权力的重新分配促使S公司组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，使每根链条都能快速灵活地运转，使重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风。