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（四）甄别自己的适合度
将合适的人放到适合的岗位，是领导者的职责。但是，每个人都是有自主性的个体，哪里更适合自己，相信我们比领导更清楚。人行为的主动性，根本来源是做自己喜欢做或有兴趣的事。强迫不能产生主动，只能催生消极。如果想使自己在人生中有所成就，首先是找到自己感兴趣的工作。对此，领导或组织的安排只是一方面的意见，关键的决策还在于我们自己。所以，我们对自己应该有一个正确、客观的认识，判断出工作是不是真正适合自己。分析自己的兴趣点有多种方法。大哲学家苏格拉底把“认识你自己（knowyourself）”作为座右铭，他说：“想左右天下的人，须先能左右自己。认识自己，方能认识人生。”20世纪80年代，世界著名教育心理学家霍华德•加德纳通过大量研究提出了“多元智能理论”。他认为逻辑——数学和语文并不是人类智能的全部，不同的人，其智能的强弱点会不同。例如，建筑师及雕塑家的空间感（空间智能）比较强；运动员和芭蕾舞演员的体力（肢体运作智能）较强；公关人员的人际智能较强；作家的内省智能较强等。他认为每个人都拥有八种主要的智能：语言智能、逻辑——数理智能、空间智能、运动智能、音乐智能、人际交往智能、内省智能、自然观察智能。后来，又增加了第九种“存在”智能。根据霍华德•加德纳教授的理论，可以认为每个人都是聪明的，但聪明的范畴和性质有一定的差异。它揭示了不同的人，会有不同的组合，因此形成了智慧与能力上的千差万别。用此理论对自己进行分析，发现自己具备的优势、劣势智能，概略地对自我进行认知，确认自己从事何种工作最为恰当。另外，心理学家还开发出了许多自我测量的工具，研究出了不同的自测方法，我们都可以用其进行自我分析。需要指出的是，自我测试的工具并不能精准地对不同的个体进行判定，它得出的结论也是概略的，人要全面地认知自我，需要进行综合分析。即使使用再多的方法与工具，人对自己也不可能做到完全、清晰地了解。根据客诉工作的性质，我们列举了发自内心的同情、固有的仁爱之心、积极的行动及表现、细致的关怀、预期客户需要等五种积极态度的表现，它并不能完全代表客诉工作所需要的适合特征。做好客诉工作，如果以霍华德•加德纳的多元智能理论为认知基础，更应该具备语言智能、人际智能、内省智能和逻辑智能。从事客诉工作的人员应自我判断，是否适合这种工作，如果不适合，一定要向领导说明情况，绝对不能秃子当和尚应付事，以免给企业造成不必要的损失。
二、家装设计合作
现在的一线城市很多品牌会感觉市场容量大，但就是销售业绩不理想，总量甚至还不如一个地级市。为什么会有这种情况出现呢？固然有一线城市成本高、品牌集中、渠道分散等因素，但和家装设计的“截流”不无关系。一二线城市，业主比较看中房子的设计，设计师对业主选材的话语权比较大，特别是针对中高端人群，家装设计师是不可逾越的。设计师对业主选材有影响力的城市，就需要考虑与家装公司、设计师合作。一二线城市、省会城市是必须要考虑的；地级市设计师的地位也逐步在上升，早进行合作是上策。品牌厂家在家装设计合作上，也应该承担自己的角色。一般来说，厂家负责建立全国有影响力的大设计单位关系，如行业协会、全国有影响力的家装公司、在全国有知名度的设计师个人等。经销商负责当地家装公司、设计师个人的开发与维护。
第八章 市场操作要点、方法
9.打印机、水杯、饮水机
【作用】明确办公区打印机、水杯、饮水机管理标准，减少不必要的寻找，提高效率。【范围】所有部门办公室、生产车间各岗位打印机、水杯、饮水机。【标准】定位：每个物品必须定位管理。定品：每个物品必须定品管理。材料：PVC胶带、画线。尺寸：根据定位物品大小自定义。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①先确定所有物品摆放位置再定位。②使用频次低的放最上面或最下面，重的放在下面（防止搬运咂伤）、轻的放在上面，使用频次最高的放2~3层。【管理标准】①所有打印机、水杯、饮水机使用人就是管理责任人。②打印机、水杯、饮水机纳入每周公司5S日检查项目里。③根据使用情况可以自己持续改善。④定期对打印机、水杯、饮水机做清洁。
第一节 要知道为什么样的群体建立商业环境
四、打造爆款的宣传
三、跨部门集成机制
上一小节主要从运筹学视角看问题，考虑的研发工作的系统工程本身，而没有特别关注“人”的要素。这一小节我们侧重从“人”的视角看问题，分析如何驾驭人们的博弈行为。第一，建立端到端的流程。产品开发的过程一般都很长，包括立项、概要设计、详细设计、制样、测试验证、小批量生产、量产等多个阶段，其中每个阶段包括的活动数量也很多。同时，这个过程也会卷入众多的部门。这种情况下，以端到端的流程作为主轴，把所有部门/角色在不同阶段的众多活动连接起来，形成清晰的流程路径是非常必要的。如果不能打通产品开发的全流程，就意味着一个庞大的系统工程没有集成“图纸”，从而无法保障集成效率和质量。研发流程有两个明显的特征，一个是流程分支多，一个是支撑性的流程多。所以，其端到端的流程并不是简单的“一根刺”形状，其中众多的有闭环的分支流程，使它看起来更接近于有主轴的网状结构。而支撑性流程是可被产品开发主流程调用的流程（甚至有不在研发领域的其他流程），它们与产品开发主流程的接口关系也是端到端流程的重要构成部分。由此我们看出，端到端流程建设的实质是一种“序化”，是把一个庞大体系的各种资源、各种要素、各种活动进行“序化”。“序化”的体系才可以被整体掌控。第二，跨部门的组织。当产品相对简单时，一般以直线式组织配合开发流程，就能够满足支持产品开发的需求；当产品稍微复杂了，则需要建立轻量矩阵化的项目团队；而在产品很复杂的情况下，就需要建立重量矩阵化的产品开发团队了。任何企业都会存在一定的“部门墙”。对于规模较大、牵涉部门很多的复杂产品开发而讲，通过更清晰的流程建设、绩效管理等方式，一定程度上可以削减“部门墙”的厚度，但始终还是有干扰。建立跨部门的重量级产品开发团队，是驾驭多部门之间的多方博弈的一种比较现实的选择。通过这种改变博弈形态的方式，来保证具体产品开发项目在资源获取、跨部门决策、例外处理等方面的效率。业界主流把这种重量级产品开发团队称呼为PDT（ProductDevelopmentTeam）。PDT作为一个跨部门的项目团队，不仅包括开发工程师，如硬件开发员、软件开发员、结构开发员、ID开发员、测试人员等角色，还包括相关各部门的代表，比如采购代表、制造代表、销售代表、品质代表、工程代表、财务代表等。PDT的负责人是一个重量级项目经理，即拥有对重度授权，全面负责产品开发，发挥着直接的、综合性的影响。各个部门的代表则被视为各个部门的在项目组中的全权代表。他们的工作是双向的，一方面是在研发各关键节点代表本部门参与评审与决策，另外一方面则相当于PDT分派给各部门工作的子项目经理，负责统筹协调本部门被分派的工作。PDT通过各部门代表，可以和各部门建立一种比较紧密的、有效的、高效的联系。这种机制下，各功能部门的经理更多是一种幕后支持角色，核心工作是负责本部门的资源与能力建设。PDT机制本质上是一种矩阵式管理模式（参见本书第4章第5节）。从驾驭组织博弈的角度看，PDT机制其实就是通过构建新的虚拟组织角色，改变博弈形态，冲击直线管理模式里存在的官僚主义壁垒，在直线式组织结构博弈和项目型组织结构博弈之间寻求一种相对不坏的平衡。从决策与执行分立的原则的看，PDT属于执行角色，对应的还有一个决策组织，通常也是一个团队。我们姑且称这种决策团队为“产品线决策委员会”，一般由产品线或公司层面的高级管理者与资深专家组成，它扮演的是一个投资决策者的角色（与此相关的其他内容请参见第4章第4节）。对于业务规模较小或非多元业务企业，设立一个的决策团队就够了，反之则可能需要设立多个决策团队以对应不同产品组合或产品线。第三，项目管理流程化。作为一门已经比较成熟的管理学科，项目管理有自己的一套方法论。其实，开发一个产品就是在做一个项目。那么，如何看待项目管理与产品开发流程之间的关系呢？这不是一个纯理论问题，而是一个现实中必须面对的实践问题。企业内部的产品开发，从项目管理上看，是一次性任务；但从动态发展的角度看，产品开发是反复进行着的，其流程是可以固化下来的。所以，产品开发必须融合项目管理与流程化管理两种不同的方法体系。我提出的一个处理总原则就是“项目管理流程化”。对于“一次性任务”性质的项目管理，强调的是分工、范围、责任。因为管理空间是比较大的，一般不会在项目推进路径上花力气建设精细的流程，在大框架明确的前提下，更多是依靠人的能动性，重视权变，总体上呈现以人为中心的“片区化”管理特征。而流程管理是基于重复作业的，强调模式的固化、流程路径的相对固化，由此形成的管理空间相对较小，需要精细化、法治化，总体上呈现以流程为中心的“链式”管理特征。因此，在产品开发项目中，以流程管理为主线，能够把项目管理五大过程、十大领域等内容以流程方式固定下来的，将二者有机融合，实现“项目管理流程化”。可以这么讲，项目管理提供了丰富的管理思想指导与实用工具，而流程化管理则可以把它们集成起来，形成一个管道、一套体系。第四，节点式推进。产品开发流程中由分到合、由合到分、发生形态变换的节点就是K点，比如经过分析论证决定是否要立项的K点、设计评审的K点、样机确认K点、测试验证K点、小批量验证K点、量产K点等，这些节点在产品开发管理中具有重要的里程碑作用，可利用价值空间非常大。不过在很多企业研发管理体系中，并没有重视并积极利用这些K点。如果把产品开发视为投资行为的话，产品开发过程中的部分K点可以作为投资审视窗口，来判断投资的风险，以及是否要追加投资或者削减投资，甚至取消投资。从多部门协同的视角看，K点可起到协同校正点的作用，超前的等一等，落后的跟上来；也起到质量验证点的作用，交付质量未达要求的分支工作可以在这个点被发现，并及时采取相关措施。从组织分工的视角看，K点起到强化不同部门责任区分的作用，并能及时发现权责模糊之处并做出对应处理。从技术角度看，研发过程中某些活动反复迭代也是正常的，K点为迭代划分了区间性缓冲区，既能防止发生代价巨大的返工（一般是流程后期才发现问题，这时要对前面大部分工作进行返工），又能让K点区间内的迭代具有足够的灵活性。从项目调度的角度看，K点也扮演了一个对下一阶段工作进行具体安排的“调度窗”角色。从监管的角度看，K点为外部监查者或高层领导提供了一个便利的“观察窗”。从项目进度管理的角度看，K点帮助形成了一种步步为营的推动力量。关于K点的更多内容参见第6章第5节。
七、督导的沟通的技巧
督导的沟通能力十分重要，为了更好的沟通，我们需要运用不同的沟通手段，下面介绍几种常用的沟通方式：（1）电话沟通电话沟通虽然看不见人，但能感受到一切，什么意思？打电话的时候，对方是刚睡醒还是感冒了，是很认真在听还是无所谓，是很着急有事情还是很悠闲地无聊中，都能听出来！笔者当初做销售业务的时候，每天被要求打100通电话。有一次我给客户打电话听出对方感冒了，就关怀了一下说：“你是不是感冒了？”她说是有点。我说最近流感比较普遍，要注意啊，感冒了要多喝热水等。几句话之后，她的态度就不一样了，主动和我说他们公司的情况。虽然我们没有做成生意，关系还是很好的。所以运用电话沟通的时候要注意几个主要方面：第一，你的身体是不是很正，让气流通畅；第二，心情愉悦和微笑，别人是能感觉出来的；第三，当然是要准备好纸笔了；第四，还有打电话的时间。要下班的点或是夜里十点后尽量不要打电话，很不礼貌，也不会收到好的效果。曾经我在一家零售商贸公司做培训主管，当时我的领导陈总从深圳打来电话和我沟通。这个陈总是出了名的能说，和他打电话至少一个小时。我们沟通得比较愉快，他问我答，交流了关于培训工作的所有事宜，达成了很多共识，最后他说：“我和你说的你都明白吗？”我说明白。“都记住了吗？”我说是的，会照做的。他说：“那你给我重复一遍。”啊！我差晕倒，怎么不按套路出牌呢？愣了一下，一个多小时的电话，最后居然让我重复一遍。还好，我当时记录了主要的内容和共识，才得以化解危机。后来我发现陈总的做法是对的，有时候说多了，你不一定能够抓住重点，最后再确认一下，才是真正的要点和共识。（2）QQ、MSN、电子邮件电话沟通有时候可能死无对证，对方可能说没有接到这个信息，扯皮的问题就发生了，你也没有办法。相比之下，500强企业通行的惯例是电子邮件，有记录，信息传递明确，大家得到指令，具体做事情就行了。我们公司商品部同事小玉有一次和总部物流部要一批促销品，催了多次说是发了，算时间也能在促销开始之发到。但是等到了前一天货还没到，一问才知道还没发呢。于是双方就吵开了，后来把QQ记录发过去，对方不得不承认说过这样的话，最后解决的方式是先用快递发100个，剩余部分马上就到。后来小玉在沟通过程中，所有的聊天记录都不删除，留作证据。有证据不扯皮，赖不了账，对付健忘的人员比较好。（3）微信、短信现在通信越来越发达，微信的信息几乎取代了短信，只有在流量没有或是信号不好的时候发短信，其他时间都是微信沟通。微信沟通有它的好处，对不需要及时回复的信息，等对方发现，在方便的时候回答就可以。微信同样具有记录留存的作用，但请不要把微信用错了，当作QQ用。有人发微信常常用“在吗”“我有事情找你”，这样的留言一点意义都没有，直接留言说事情就行了，比如“刘总，我发现巴黎春天百货今天就一个人上班，不知道什么情况，你帮我看看谁请假了？”“小刘，帮我看看我们的某一款产品是不是还有库存？”等，直接说事情就可以，别人看见了自动就会回复，看不见你肯定也不着急。如果着急，你肯定就直接打电话了，哪还要等别人微信回复呢？（4）面对面面对面沟通是最原始的方式，这样沟通的时间成本和空间成本都很高。无论是领导、同事还是下属，在企业里面都比较宝贵。大家静静地坐下来沟通一件事情，一般都是要预约的。面对面沟通的好处是比较透彻、比较全面，有时候跟自己的上级有机会彻底沟通的时间，就是公司每月考核的时候。面对面沟通是一种双向的沟通，还分为两种形式，一种是正式的沟通，就是在办公室里面就一件工作的事情进行沟通。另一种就是非正式的沟通，到工作环境之外，找到一个咖啡馆，或是吃饭的时候进行一些沟通。正式沟通对于理性分析的课题，大家就一个话题进行研讨是非常有好处的，而非正式的沟通，在大家有点误会或是矛盾时，进行一种感性的沟通是非常有必要的。这样能让大家放开工作中的利益对抗，从而理解对方的难处。多年前我当培训主管时，公司有一个办公室主任跟我是平级，后来我被提拔为公司人力资源部经理，这样我的工资就比他多200元，于是我发现他的状态不一样了。原来都很配合的事情，现在就说风凉话，“咱也没有拿那份钱，我就不管那么多事情了，你能力强你上吧！”我看出来，明显不对头，后来我就请他吃饭说：“我关注的就是把公司这点事情做好，至于说谁是谁上级，谁比谁多拿那点钱，你不缺200元，我也不缺200元，我们以前配合的都挺好的，有事情我们商量着来，你看怎么样？”他感觉获得了尊重和认可，后来的工作顺畅很多。其实在我个人的经历当中，这种痛苦经常出现，因为做培训的原因，很多时候没有干多久，就成了我原来领导的领导，就需要用非正式的沟通来化解工作中的矛盾和尴尬，创造更加和谐的氛围。（5）会议沟通会议沟通是一种多项沟通，也是我们要利用好的沟通形式，发挥得好，让自己在公司里是地位提升得更快，对工作顺利开展作用巨大。比如我在原来的一家公司做培训专员，后来公司发展了壮大，人多了提拔我当人力资源部经理，开始大家都叫我小熊，后来老板开会的时候说：“以后就不能叫小熊了，就改叫熊经理了。”其实这对我来说没有什么心理变化，但对于工作的开展是有好处的，同时也说明了，会议沟通的形式是多项沟通，信息要简洁明快。比如你要去做个报告，要让所有人明白你的工作、你的意图、你成绩。这种沟通覆盖面广，对你的帮助也特别的大。（6）正式报告正式报告耗时长，需要大量的时间，对语言表达能力要求比较高，是很正式的单项沟通方式，但是完整且充分。很多公司制度里面会有这样一条，对公司有合理化建议，接受后有重大效果的，公司给予奖励。这样的奖励要想拿到，那就一定要用正式报告的方式了。用其他的方式是很难拿到的，因为没有有力的证据，或是系统的流程步骤和方法。所以很多人天天跟老总腻在一起，也没有什么长进，或是得到领导的重用，还只是一个跟班的，留给别人一个拍马屁的印象，而真正牛的人就是能够系统解决公司问题的人。我曾经就职的一家公司有一个很奇葩的现象就是财务部特别的强势，以至于在我离开后的三年时间里，人力资源部都没有了，被财务部取代。财务部从三四个人发展到30多人，把信息管理部、网络部门，还有人力资源的薪酬、绩效、社保、培训都纳入旗下。有人说：“这是干什么呢？是不是财务部跟老板关系好啊？”关系好可能只能解释一部分，其中最重要的原因是财务部的负责人会写报告。总经理桌子上有一半以上的报告都是她写的，公司无论有什么动向，她都能从财务的角度出政策制度。而且市场部要费用，财务部只要不给你钱，你什么也玩不转。财务部强大到无可比拟的程度，跟财务部的领导会用报告形式做沟通，有100%的关系，很多事情不是你说就可以的，你有没有系统的方法、制度的要求、流程的管理，同时还要符合公司开源节流的经营理念。这就是一个大智慧的沟通方式。作为督导人员，要能够运用不同的沟通方式，让自己游刃有余地纵横于职场之间。1．如何做好上级领导的沟通在任何公司的任何职务，与上级沟通都是最重要的事情。在学习完沟通方式后，我们看看如何跟上级沟通。（1）与上级沟通的目的一般有三个，如图1-6所示。图1-6与上级沟通的目的​ 获得信任：跟上级沟通的首要目的是获取信任，记住，获取信任要比事情本身更加有意义得多。当你的上司不信任你的时候，什么事情都不成，或是办成了，上司也不认为是你的能力，而是你的幸运，这不是一件很悲哀的事情吗？我在当督导的时候，第一次出差到深圳学习，然后去武汉、南京给同事传播这次学习的内容，最后再回到西安，时间将近有40天，应该如何获得领导的信任呢？很多简单的一个方法就是及时提交工作计划，每天去哪里了，到了哪家店，发现了什么问题，这些都是获得老板信任的方法。后来我在做苏宁电器的咨询顾问时也用过同样的方式，进行市场调查30多天，每天晚上我都发一份当天走访的简易报告给苏宁的对接人，就是为了取得他们的信任，或是说让他们放心，我是在工作，在走市场，不是在玩或是旅游。有了这样的基础，你再沟通问题，汇报情况就顺利得多了。​ 争取资源：无论是企业内部还是企业外部，资源始终都是有限的，而资源却是干成工作的最关键环节，每个人都在争取。我们沟通一定要争取资源，这种资源可以是资金的、物品的，也可以是政策的，或是时间的，总之资源是沟通时比事件本身更重要的目的。有钱有物品自然好办事，如果能够开政策的绿灯或是给你更多的时间去做事情，也是很不错的选择。​ 汇报情况：有人说这个不应该是第一个吗？没有汇报的情况，你去哪里得到领导的信任和争取资源呢？大家都知道，事情本身并不重要，而是解决问题更重要。如何改进提高更重要，已经成为既定结果的事情，领导就不关心了。举个例子，一家店铺销售额为每月30万元，突然业绩下滑为15万元每个月，这个结果重要吗？不重要，重要的是，为什么会下滑呢？什么原因呢？反过来也一样，一家店铺每月销售额从15万元提升到30万元，老板当然会很高兴，但是他更希望的是怎样把这样的经验传播，所以汇报情况本身就不重要了，但是要让领导知道情况本身还是很必要的。（2）与上级沟通的过程​ 认知上司性格：每个人上司的性格不同，沟通的方式和角度也不同，这些需要大家在工作中进行摸索。关于性格学，是一个很大的课题，这里简单给提供大家一个DISC的性格分析方式来把握大致的方向，让你的沟通更加的顺利，并符合上司的喜好，如图1-7和表1-18所示。图1-7DISC的象限分析总结表1-18不同性格领导的工作方式及状态表象类型工作方式状态表象支配指挥型（Dominance）果断、独立、有能力、热情、审慎的、有作为有目光接触、有目的，说话快且有说服力，语言直接，使用日历、计划表达社交型（Influence）快速的动作和手势生动活泼的抑扬顿挫的语调有说服力的语言陈列有说服力的物品外向，直率友好热情的令人信服的幽默的合群的活泼的规划支持型（Steadiness）合作友好赞同耐心轻松面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔，抑扬顿挫使用鼓励性的语言办公室里有家人照片分析思考型（Compliance）严肃认真、有条不紊、有计划有步骤、合乎逻辑、真实的、寡言的、缄默的面部表情少动作慢准确语言,注意细节语调单一使用挂图​ 把握沟通节奏：根据DISC性格分析可以看出，不同的上司个性不一样，而你要把握节奏该怎样做呢？不是以你自己为中心，让上司听你的，而是根据上司的性格，提供不同的沟通方式和不同的材料，让上司更加清晰地了解情况，并且愿意听你讲下去，同时认可你的观点和内容。表1-19为不同类型领导的节奏把握和沟通前准备。表1-19不同类型领导的节奏把握和沟通前准备上司类型节奏把握沟通前准备支配指挥型（Dominance）沟通时要直接，不要绕圈子，把最重要的东西直接说出来，不要多余的感情因素。领导问什么就回答什么，不要拖拖拉拉准备好材料，领导可能不愿意听很多，有些说不完的事情，可以用材料补充表达社交型（Influence）汇报完一个情况后，静静倾听，多做笔记，并不时发问，让领导自己说出或是猜出你是怎么做的，进一步激发他的表现欲，最后你查缺补漏就行了多准备一些问题，引导领导去想象你的操作，或是指导你的操作规划支持型（Steadiness）汇报按部就班，把事情有条不紊的说清楚，不要着急，穿插一些亮点即可工作的步骤是什么？每步骤的要点是什么分析思考型（Compliance）汇报时准备些复杂的、令人疑惑的问题，让领导有分析的空间，汇报可以随意一点，因为领导会分析出你工作的逻辑和过程，以便彰显自己的能力，你认真学习就可以了要点按步骤排列，让领导清晰知道有几个要点就可以了​ 彰显工作成果：无论什么样的领导，我们都需要汇报工作成果。工作成功有很多，尽量以数字形式汇报，以量化的形式汇报，这样可以让领导一目了然，让领导知道你做了多少事情，甚至辛苦的程度也可以用量化的指标来汇报，比如加班多少小时，或是三天三夜没有离开现场，等等。表1-20工作成果举例督导成果举例数字结果描述综合形式培训方面开发课程23门本月授课45小时开展培训场次8场培训人数357人次培训满意度模块市场方面走访3个大的区域市场走访终端店面56家调查竞争品牌4个市场调查模块督导方面处罚终端违规行为83起奖励优秀员工18个人员素质提升模块制度方面出台新督导政策8条修订升级老的规则5条督导系统化建设模块配合方面配合人力资源部招聘7人配合产品部处理库存产品102件部门配合协调模块业绩方面辅导8家店面扭亏为盈实践某区域店铺业绩同期增长25%业绩增长模块​ 阐明所需支持：在所有的成果汇报完成后就是自己下一步的目标，而有目标就需要很好地去完成。完成新的目标就需要新的资源支持，各位督导根据自己的情况去争取相应的资源。这里提两点：第一，不要考虑领导会不会批准。有很多人考虑领导不会批就不提了，觉得提了也没有用，这是错误的想法。他不批会觉得亏欠你一个人情，当你有什么困难时，他会帮助你或是礼让你。但是如果你不提，出了问题，他就认为是你的责任，这样得不偿失。第二，不要想一定能够给充足：平时在工作中，领导给不给资源都要做事情，所以我们可以去争取。如果给了固然好，不给我们也能做，而且要心态放平和。从长远来看，提10次领导批5次已经是高概率了，所以积极做事情，心态放平衡很重要。​ 执行沟通结果：执行沟通结果，记住要“快”，快速执行以免公司发生变化。快速执行后，防止自己辛勤沟通下来的成果覆水倒流。有人说：“老师，那你执行得那么快，万一领导变卦了，不是会骂你没有脑子吗？”工作中我们不能这样考虑问题，这样你自己就永远没有成长。我们要假定每个老板、领导做出决定都是想要你快速做成成绩和结果，即便他后悔了，或是觉得当初的决定有错误，也不会怪罪你做事情又快又好啊！所以快速地执行，你就能够让领导最快速地看到效果，从而验证你自己的判断，也会进一步巩固你在领导心目中的地位。这样的思维和路径才是双赢的思维，希望小伙伴们谨记。（3）与上级沟通的要点​ 养成定期沟通的习惯：不要等有事情了，领导叫你了，你才去跟领导沟通或是汇报。这样自己会比较被动，养成定期汇报的习惯，比如每周的周一和周五，或是每月的月初、月中、和月末。这样不但会给领导良好的印象，同时可以管理领导，让他知道你会定期汇报，所以平时不用来骚扰你。你的时间和空间也就增加自由。​ 沟通时观察上司状态：在沟通时，如果发现上司状态不好，那就果断及时停止沟通，下次再找时间汇报。不然沟通效果极差，而且容易好事情变成坏事情，下次想挽回就难了。​ 不要浪费上司时间：汇报时结果导向，尽量在最短的时间内把事情说清楚，不要浪费上司时间，除非他愿意跟你聊更多，你再与上司聊其他细节内容。​ 沟通过程让上司感动专业：沟通工作时让上司感受到你的专业、认真、付出，可以用些语言技巧，稍带自己是怎样攻克一个难关，或是如何快速果断解决问题的。上司沟通小贴士：汇报工作成功时，避免有邀功之嫌。汇报工作困难时，避免有无能之嫌。请求工作指示时，避免有敷衍之嫌。2．如何做好平行部门的沟通跟平级沟通在中国的关系社会中，尤为重要，或许外国企业工作关系比较单纯，直接根据自己岗位的内容工作就可以了，但是中国，绝对不行。（1）与平级沟通的目的​ 获取支持：在中国的企业里不是领导支持你就行的，平级部门给你使绊子、挖坑，你寸步难行。所以我们跟平级部门沟通就是为了获取更多的支持，所谓“一个好汉三个帮”，这三个帮可以不是你的下属，而是你平行部门的兄弟姐妹。​ 互相了解：很多部门只知道自己部门的运行规则，根本不知道其他部门是怎么一回事情，所以你需要通过沟通，让其他部门了解你部门的运行机制，不然你就是累得要死，而别人还不满意。比如我曾经工作的一家集团公司主营业务是饮用水，同时公司还有呼叫中心、航空机票服务部、物流配送部。培训部门是新建的，我做培训主管，刚进去没有多久就组织各个部门培训，其中有一堂课程是《呼叫中心的软件使用》。这个软件平台是用来查票、订票、出票的，都是软件公司来人直接培训票务部门主管，然后他们给员工培训，结果票务部门主管在培训的时候说：“我们以后有培训部门了，那么以后的培训我就不做了，由我们培训部门的来做。”我在下面听得差点晕倒。所以这就需要沟通，他根本不知道培训是一种资源的整合、信息的交流分享。不是什么事情都是培训部学好了去讲课，那谁能做公司培训啊！​ 巩固阵地：在互相都了解的基础上，还有部分是交界地带。好事情谁都抢，不好的事情谁都推，这些都需要进行沟通协调，让公司里面的部门交集更加完善，不至于错漏。甚至有些事情领导自己就做了，不用你去做，这样你的边界就越来越小。这些需要我们很多好地学习，让你自己成为自己领地的专家，别人才没有能力插到你的地盘里面来。（2）与平级沟通的过程​ 同流交流：我们要观察周围的环境，看看大家都做什么事情，必须建立同样的爱好才能进行交流。当然这些爱好多半是工作之外的爱好，这样才能让你跟大家同流。同流之后才能交流，大家才有共同的话题。根据工作环境不同，周围的环境氛围也不同。比如有的同事愿意出去吃饭，而有的就原意带饭到公司吃。如果你是部门领导，当然是多跟部门领导一起出去吃吃饭为好。如果大家最近都在看什么电影，那你就要跟着看。如果大家都在讨论papi酱和罗辑思维，那么你也要跟进学习。他们都在讨论股票投资理财，那么你也要根进才行。他们都在讨论韩剧和孩子，自己抓紧生孩子去吧。如果年龄还不到，说明你进错公司了。总之，这就是同流才能交流！​ 提供帮助：提供帮助可能是最好的处理平级关系的方法，你帮助我，我帮助你，大家礼尚往来，会有很好的效果。比如我当时在公司里就是一个培训督导，我进去后为了有亲和力就自称小熊，因为他们年龄比我都大，这样大家交流沟通比较方便。我又没有什么行政职权，所有的事情都是沟通解决，而且我不愿意用权力，都是争取他们的信任和支持。你专业，别人自然就听你的。比如：当时他们电脑都不行，我比他们懂的多一些，他们有事情就会问我，让我帮忙。有时打印机有问题、排版排不好，我都帮助解决，这样大家就比较融洽。​ 学习互补：你有一个思想我有一个思想，大家一交流，我们就有两个思想。技术也是一样，你有一个技能和专业，我有一个技能和专业，我们互相学习，我们就有两个技术和专业。比如督导部的人往往会做PPT，而货品部的人使用Excel的技术顶呱呱，大家互相学习一下，交流一下，技术就都提高了，而且氛围融洽，互相了解对方的不容易，同时敬佩对方的专业。督导部一到统计数字就头痛，而让货品部的人做汇报PPT，对他们来说简直是折磨。现在随着全民素质的提高，使用电脑软件已经不是很困难，但就专业倾向来看还是如此，大家互相学习一直都是有力的沟通武器。（3）与平级沟通的要点​ 平等交流：大家都是部门领导，都是一个专业领域的负责人，所以无论大小都是一样的，沟通起来要不卑不亢。当然公司领导对各个部门的重视程度不一样，这不能抹杀我们自己的地位。主要看你自己，是不是看得起自己的专业。​ 互利互惠：平级之间既是合作也是竞争，因为内部资源有限，所以有竞争。因为领导关注度和重视度也是稀缺的资源，所以有人会争取，争取不到或许会去诋毁他人。我们要秉承大家是一家人，一致对外的原则，不伤害其他部门的利益，说事情要双赢，大家都有好处才好。​ 尊重专业：平级之间有中怪圈就是互相轻视，自己总觉得自己的部门是专业的和最厉害的，而其他的人就是沽名钓誉之徒。其实不然，大家都有自己的专业，是你不知道的。你不懂别人的专业，所以要充分给予其他部门尊重，尊重他们的规则，尊重他们的流程，尊重他们的工作风格和行为做派。财务报销是一种专业，不是刻意为难你。很多人都有这样的体会，财务部老是这个日期不对、那个字没有签，这个不行，对不上，以为财务部刁难人，不办事情。其实财务部看数字、看签字，不看人，谁做的不符合规范就是不能报销。每次我去财务部都是特别尊重人家，说明自己是第一次报销，不懂流程，希望人家教教我，所以每次有点问题别人也会给我办，因为尊重人家的专业，而不是自己不懂还装懂，诋毁人家的专业性。3．如何做好下级部属的沟通一个部门只有领导知道要做什么，下属都不知道，那目标达成就很困难，孙子兵法讲：“上下同欲者胜”，说的就是上下目标一致，才能同仇敌忾，这样才能赢得胜利。这就需要沟通来解决。（1）​ 与下级沟通的目的​ 明确任务：下属是我们的手足，没有明确的指令就不会做好事情。作为领导，你也没有时间去跟他们闲聊，主要工作就是发出指令跟进过程，而指令是最重要的工作。比如巡店任务、开店任务、培训任务，等等。​ 能力差距：让下级明白自己的指令是让下属认知到自己要做什么，但是很多人不知道自己到底能力如何，或者说在领导心里能力如何，是不是能够胜任这项工作。有时候大家的认知是有错误的，下属认为他能完成，而实际上他的能力欠缺，你必须帮助他去思考，找到方法才行，如果只是发出命令，他是完不成的，所以这个目的是让他明确认知自己。当然还有人能力超强，而自己却不认为有能力，无论是哪一种，都需要我们自己去平衡它，毕竟他是你的手足，你还是他的大脑。​ 利益同盟：沟通的方式有一对一，有一对多，通俗讲就是个别谈心和集团开会，这些的核心目的是，达成一个一致的同盟，一个坚强的利益同盟。比如李云龙给独立团讲话，就是达成一个价值观的同盟，最后形成一个利益同盟。而个别人会不愿意，不服从管理，要出头，要破坏你的规则，这时你就要个别沟通，让他认同。（2）与下级沟通的过程​ 有效倾听：无论是自己找下属来沟通，还是下属主动找你沟通，都要以倾听开头，会听的人要比会说的人厉害得多。这就是为什么领导说话都少，但是说一句是一句，下属说话很多，但是多少是没有用的抱怨之声，所以很多事情不用听。我们要倾听，而且要换位思考，站在下属的角度，带同理心的去听。下属很难理解领导的难处，因为他没有当过领导，而领导一定是当过下属的，所以领导应该理解下属，不是下属理解领导。他不会理解的，除非有一天他坐在你的位置上，他就理解了。所以下属有抱怨，有对领导的不满都是正常的。任何场合的倾听，就是让下属宣泄他们的不满。​ 有效发问：比如很简单的一句话，我想听听您的看法？就可以让下属滔滔不绝的说一大堆，为什么？因为他们根本没有准备，下属办事情多数没有准备，为了自圆其说，就会不停的说些不着边际的话。因为他们也清楚，领导找他，自己心中早有定数，不是来请教他什么的，而是来传递信息的。所以我们要用发问来理清他们的思路。​ 整理思路：接下来就是整理他的逻辑，他的看法中好的，符合你要求的，不好的，不符合你要求的地方，然后用不同观点，加以处理，让他能够符合你的管理要求。只有通过这样的沟通过程，整理出来的思路，下属才认同，因为他也参与了。有些时候通过这样的整理沟通，自己也会收获很多新的方法，让自己收获更多。​ 共同协议：这时候要把我们的指令落到一个共同的协议中，其实就是一个口头的约定，让我们有一个共同的方向，让彼此成为一个利益体，为一个目标而奋斗。​ 约定反馈：在什么时候要像我汇报，什么情况你可以自行处理，大家有一个约定，这样一次完美的沟通就完成了。所有人都要自己去培养，培养的过程就是逐步沟通，达成一致的过程。（3）与下级沟通的要点​ “扬善于公堂，归过于私室”：这是中国的管理艺术，照顾大家所有人的面子，让他改过之后努力工作，而不是消极怠工。毕竟让所有人都知道你有一个无能的下属也不是一件光彩的事情。例如：“我以前也会犯下这种过错……”，“像你这么聪明的人，我实在无法同意你再犯一次同样的错误”，“你以往的表现都优于一般人，希望你不要再犯这样的错误”。​ 提供机会帮助成长：对于下属来说不要直接给答案让他去做，而是提供机会让他自己去做。做完后他自己才能体会到，什么是对的什么错的，这样是一个疏导的方式而是不围堵的方式。当然要在不影响全局的情况下，毕竟公司不是实验室，不是让你来做试验的地方。做不好的话，领导要自己承担风险。​ 主动关心下属的难处：领导有时候要从员工的角度去着想，他们的感受是什么。王永庆去餐厅吃饭，听说这的师傅做的牛排非常好吃就点了一份，结果没有吃完，只吃了半块，王永庆让厨师过来，大家都不知道是怎么回事情。厨师过来后，王永庆说：“你的牛排做得很好吃，我怕你看到我没有吃完，只吃了半块牛排会难过，真正的原因是我年龄大了，吃不下了，我和你说一下以免你对自己的手艺有所怀疑。”王永庆这样照顾他人的感受让所有在场的人感动不已。所以作为上级要多考虑下级的难处，下级才能更好地感受到上级的关怀，从而形成同仇敌忾的联盟，打造一支强有力的团队。
三、信息建档与管理
日积月累，区域信息库内将会积累大量的宝贵信息。然而，正是由于信息的大量增加，造成保管信息、迅速搜索信息、利用信息变得越来越困难。如何在信息库内迅速调用信息呢？这有赖于我们对区域信息进行系统有效的管理。​ 建立信息档案。​ 及时存档。​ 定期更新。​ 借助计算机进行系统管理。

第5节​ 未来十年的中国制药工业百强什么样

医药百强榜单是医药企业的成绩单，也是行业发展的晴雨表。中国医药企业百强排名有两个：一个是工信部的中国医药工业百强榜单；另一个是南方所的中国制药工业百强榜单。两大榜单的主要差异为是否纳入跨国制药企业在华子公司。基于本土企业发展，我们以南方所的中国制药工业百强榜为参考依据，预测未来10年中国百强制药企业。南方所的中国制药工业百强评选的统计指标口径是企业年度制药工业的销售收入金额，参评企业是以医药制造业为主营业务的医药工业企业。2016年中国制药工业百强的总规模达到11600亿元，制药工业百强集中度为47.2%。超过百亿销售规模的企业有16家，50~100亿元的有22家，20~50亿元的有45家，10~20亿元的有17家。如表8-1所示。表8-12016年中国制药工业百强规模层次销售收入规模区间企业数量占行业比重≥100亿元1620.2%50~100亿元228.3%20~50亿元456.6%10~20亿元171.5%数据来源：南方所中国制药工业百强榜单未来十年，制药工业百强企业会呈现什么特征呢？（1）未来十年中国医药企业特征。当前我国共计5000多家医药工业生产企业，销售规模在5亿元以下的企业数量占比约为82%。这部分企业销售收入占制药工业总体比重仅有1/4，利润占比约为22%；数量上不到2%的规模型大企业，创造了近1/4的产业销售收入和利润。未来十年，随着医药行业供给侧改革推行与落地，中国医药企业在规模上的两极分化会更加明显，更高、更快、更强是中国制药工业百强的未来特征。（2）未来十年制药百强入围门槛。过去十年，中国制药百强企业入围门槛逐年走高。2007年制药百强的销售规模底线是6.5亿元，品牌型企业上榜较多；2009年百强制药企业的入围门槛是8.9亿元，整体保持稳健增长；2011年医药行业并购重组浪潮推动了百强制药企业内部出现首次两极分化，销售规模底线变为10.8亿元；2016年百强企业销售收入达到14.6亿元，强者恒强，产业集约化继续加速。未来十年，创新重磅产品的陆续上市和并购整合进一步加剧，医药企业规模会持续突破，入围门槛必然节节攀升。过去十年，制药百强的入围门槛的复合增长率为9.4%。如果保守预测，未来十年，入围门槛的复合增长率为10%。那么2025年中国医药企业要想进入百强，销售规模的底线约为35亿。如果乐观预测中国医药企业的发展速度，入围门槛的复合增长率为15%，那么中国医药企业要进入百强，销售规模的底线至少为50亿元。如图8-1所示。图8-1未来十年中国制药百强企业入围门槛预测/亿元（3）未来十年百亿俱乐部会进一步扩大。除了入榜门槛的提升，更值得关注的是规模变化。从规模上看，我国制药工业百强扩张迅猛，从2005年的1451亿元增长到2016年的11600亿元，扩大了8倍。2016年百强制药企业的市场规模保持近11%的增长速度，高于医药工业平均水平，销售收入在百亿元以上有16家，其中200亿元以上的就有7家。未来十年，超过百亿级的大药企会不断涌现，而且随着医药产业集约化的发展趋势，百亿俱乐部成员很可能出现指数型加速攀升。今天在50亿元以上的中高规模企业会在未来十年陆续跨入百亿行业，中国医药行业竞争度也持续增高，大者恒大、强者恒强的局面越来越清晰。如图8-2所示。图8-2百亿级企业数量未来变化（4）未来十年制药百强集中度必将突破50%。医药产业升级的一个重要特征就是解决行业“小、散、乱”问题，培育龙头企业，提高行业的集中度。从行业集中度看，2016年中国制药工业百强的销售额占制药工业总体的47.2%，相比2005年提升了8.3个百分点。前十强制药企业的市场集中度为21.2%，相比于美国医药行业前十强市场集中度35%还有一定差距。未来十年，随着资本对产业整合力度不断加强，企业并购重组加快，大型企业对行业发展引领作用进一步加强，制药工业百强集中度必将突破50%。（5）未来十年制药百强资本运营力度会大幅提高。从资本运营情况看，2016年中国制药百强企业中上市企业共有82家，比2006年上市企业数量翻了一倍。上市公司销售收入占百强比重逐年增长，2016年已达到78.6%。医药企业上市已由原来单纯的募集资金转变为提升企业经营管理水平和投资决策能力，增强市场竞争能力和提高企业盈利水平为主，不少企业已从生产经营型向资本经营型转变。未来十年，资本市场依旧是医药企业整合资源，实现规模化经营的重要平台，资本市场的创新与发展将进一步促进医药产业的腾飞，制药百强企业会越来越多地进行跨地区、跨领域的大重组，百亿级别的资本并购会越来越多，同时会有更多的医药企业进入国际资本市场。（6）未来十年制药百强会加速全球化布局。国际冲锋号，百强当先锋。2016年获得美国FDA批准的8个ANDA均来自百强，获得的国际认证数达34件，占国内医药企业获得总数的60%以上，认证范围包括美国、欧盟、日本和澳大利亚等，全面覆盖了全球主流药品市场。未来十年，制药百强中会率先出现一批有国际竞争实力的制药企业，同时更多的百强企业加入到“走出去”的浪潮中，用卓越的药品品质撬动世界医药市场。未来十年，百强企业作为医药行业的领航者，将从多个维度发力，抓住市场机遇发展，做大行业规模，做强技术创新，做实产品质量，加快国际化步伐，推动我国制药工业转型升级，促进我国从制药大国向制药强国迈进。
第二条作战原则：侧翼进攻，出奇制胜
二战期间，以德国军事家古德里安为代表所提倡的闪电战（也称闪击战），攻势迅猛：1天内征服丹麦，5天内征服荷兰，18天内征服比利时，27天内征服了波兰，39天内征服号称欧洲最强陆军的法国……闪电战充分利用机动化部队的快捷优势，以出奇制胜的方式不断攻城掠地。1940年，德国人避开了法国人的正面重兵防御，从侧翼攻破法国引以自豪的马奇诺防线，并通过由侧面的比利时攻击法国，让法国人惊慌失措。六周之后，法国就宣告投降。10年之后，在朝鲜战场上，美国人对北朝鲜军队也是发动侧翼进攻才扭转败局的。1950年，麦克阿瑟将军出其不意的在仁川登陆，侧翼进攻北朝鲜军队，当时美军被北朝鲜军包围在东南部几百英里外的釜山环形防御圈。被反包围之后，北朝鲜迅速撤退，短短12天后，两股美军力量汇合，之后大举反攻北朝鲜，扭转了快要失败的战局。41年后，美国人又用同样的侧翼进攻招数打败了萨达姆。1991年，在第一次伊拉克战打响时，美军和联合国军驻扎在科威特和东部的沙特阿拉伯。很自然，伊拉克认为进攻将从正面的东部开始。因此美军将十五万的联军向西运动100英里，从侧面的南部发起了主攻，让敌人措手不及。100小时后，伊拉克溃不成军，美国宣告战争结束。世界营销大师艾·里斯曾经说过：“发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何现有产品的新产品。但是，你的产品中必须有创新或独特的部分（奇兵）。得让顾客对你有新的观念。”王老吉凉茶短短几年时间红遍全中国，成为中华第一罐。很多食品饮料企业甚至药品企业都跟随模仿地推出凉茶饮料，如可口可乐出了健康工坊，百事可乐出了草本乐，娃哈哈出了宋都凉茶，旺旺推出老翁凉茶，香雪制药出了上清饮凉茶，白云山集团出了白云山凉茶……当然，这些凉茶都没有一个能算得上很成功，很多现在都已经在终端看不到货了。因为它们不仅在跟随模仿上没做到行动快速，在创新上更加乏善可陈。比如渠道策略有否创新？推广战术有否创新？产品包装有否创新？口味配方上有否创新？以果汁行业为例，进攻者不断发起侧翼进攻。汇源当年是用低价方式侧翼进攻，从茹梦、大湖、牵手等强敌手中夺走了大量市场份额，牢牢占据高浓度果汁的第一名。而统一则避开汇源正面防守的高浓度果汁市场，找到了10%这个低浓度果汁饮料，通过分化出一个新品类来侧翼进攻，结果统一的果汁在很短时间内成为了全国第一名。可口可乐自然不会放过果汁这一巨大的饮料潜力市场。在精心策划多年之后，可口可乐推出含有果肉的果粒橙系列，又是一次漂亮的侧翼进攻，果粒橙这一奇兵也使得可口可乐把统一拉下了果汁行业第一名的宝座。
5.内部猎头团队的分工与流程运作
基于内部猎头团队成立的目的，企业招聘团队转型为内部猎头团队的过程中极其关键的一步是内部猎头团队的流程运作，企业要重新定义内部猎头团队的职责与分工，促使招聘工作更具前瞻性和战略价值。内部猎头团队的招聘流程由组成合作关系的Recruiter和Sourcer分前后端共同负责，这样做有利于每一个环节的质量更加精细化，细分职责使得相关负责人的工作更加专业、深入和有针对性。前端Recruiter岗位专注于客户体验，以便建立信任关系，获得客户支持，同时，提供顾问式人才咨询服务；后端Sourcer岗位专注于候选人体验，与候选人建立情感关系，深入了解外部人才市场。由于招聘流程由组成合作关系的Recruiter和Sourcer分前后端共同负责，加上内部猎聘模式并不成熟，因而我们常常看到Sourcer岗位和Recruiter岗位人员的合作不尽如人意，出现责任不清、无法完成目标的问题，比如Recruiter岗位人员对Sourcer岗位人员提供的简历不满意，影响招聘周期；Sourcer岗位人员认为Recruiter岗位人员对职位的要求说明不清晰，因而找不到合适的人；Sourcer岗位人员推荐候选人，却没有得到用人部门的直接反馈。为了增强前后端合作的效果，企业需要审视整个流程和各个子流程之间的衔接是否顺畅，并从以下几个方面提升内部沟通质量：（1）招聘流程可视化管理，招聘状态和数据公开透明，让团队成员时刻了解现状招聘流程包括收到招聘需求、熟悉职位、与用人部门分析岗位需求、讨论招聘方向与渠道、搜索信息、面试甄选、录用等环节，所有环节与节点都以清晰的流程图展示，让参与招聘的人都能看到，信息透明有利于团队之间进行沟通与合作，如果在招聘过程中遇到问题，管理者也可以适时地给予帮助。内部猎聘团队强调合作，而非竞争关系。Sourcer岗位和Recruiter岗位的工作量公开透明，便于团队管理者平衡资源和招聘任务。比如Recruiter岗位可能面对的是非常多的业务主管，而Sourcer岗位可能面对的是比较少的业务主管，这时，团队管理者可以调配Sourcer岗位的工作量，对Recruiter岗位给予较大的支持力度，以便有效完成招聘任务。（2）讨论搜寻资源与方向时，互相明确渠道资源，避免重复搜索对于一些职位来说，人才搜索的渠道有哪些，每个Sourcer会专注于哪些渠道，这些都需要事先沟通，避免不同的Sourcer同时使用同一渠道进行重复搜索。分配资源的目的是尽可能让人才得到充分使用，而非垄断某些渠道。（3）双向反馈与互动，及时调整人才搜索方向内部猎头团队需要做好相互协同，每个Recruiter岗位人员要对Sourcer岗位人员的推荐及时做出反馈。比如Sourcer岗位人员对××职位的搜索准确度是多少?Sourcer岗位人员推荐周期是否及时?第二批搜索结果准确度提高了多少?另一方面，Sourcer岗位人员对Recruiter岗位人员的反馈包括在哪些方面需要获得支持，职位搜索遇到了什么问题？是否需要Recruiter岗位人员与业务主管沟通，等等。内部猎头团队也需要定期针对Sourcer岗位人员反馈的共性问题，讨论解决方案，优化搜索工作。（4）建立更加紧密的关系，使Sourcer岗位人员与Recruiter岗位人员密切协作，以提高工作效率内部猎头团队可以考虑让两者形成固定的合作关系，比如可以根据业务单元或岗位职能来确定两者对应的合作关系。
  
    
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