第三种阵法比以点带面的出手力度要大,比一字长蛇阵型又相对集中,我们叫做区域抱团式,这个阵法适合有一定实力的企业来操作。通常的做法是,看准一个区域市场,认真策划,方案做扎实,集中海陆空火力,从空中广告到地面推广,狠狠地做深做透,取得阶段性的战果后,再蔓延到外围市场。由于区域文化及物流等原因,我国形成了很多区域性的商圈。很多时装品牌的首选市场,不是北上广,也不是沿海发达地区,而是东北市场,因为东北的“老娘们”爱穿、爱“臭美”,饿几天肚子没关系,冬天出门没个貂皮大衣可不行。老公要是买不起,晚上就别想上炕了。如果你是做休闲食品的,不用说,首选的市场肯定是已四川为主的云贵川。这里的人“只知有汉,不知魏晋”,一天到晚嘴就没有闲着。有个做瓜子的品牌,怕四川人民嗑瓜子太麻烦了(四川话念太麻烦佬),自作主张,把瓜子壳全用机器打碎了,剩下干干净净、清清爽爽的瓜子仁,以为在四川可以大行其道了。谁想到,这下可吃力不讨好,把四川人民惹恼了!你要知道,嗑瓜子,那是多大的人生乐趣,四川人民有的是时间,靠的就是嗑这个瓜子壳打发时间,显露手艺(嗑瓜子的技术,那可是很有讲究),你干啥不行,非得剥夺人家的人生乐趣,这是谁策划的馊点子!所以,选择这个模式的,一定要对区域市场的认知、需求,做科学的前期摸索与调研。【案例】露露不过江,椰树不过河在饮料界,有句俗话叫做:“露露不过江,椰树不过河。”也就是说,这两个植物蛋白饮料的巨头,一个从河北承德往南到了长江,就不过来了;一个从海南往北,到了黄河就不过去了。这是什么原因呢?是他们互相谦让吗?是物流问题吗?我们先用动销的5个原点问题来分析一下,为什么“露露不过江”:(1)认知的区域性:杏,在很多南方人心智中,以为就是李子或者类似李子的一种酸果子;90%以上的人,连“杏”长什么样都没有见过,就更不知道“杏仁”是何物了。(2)需求的失焦:南方物产丰富,对以牛奶为主的动物蛋白的需求,至今为止还处在培育阶段,南方消费者对植物蛋白的认知仅仅限于豆制品,所谓的椰子汁在南方也是千百种果汁中的一种,人们没有把喝个椰子汁跟补充什么蛋白质挂上钩,更不用说露露杏仁露至今还没有一个清晰的需求诉求了。(3)品类的狭窄性:露露自己没有清晰的定位,那消费者就会自动把它归类到“坚果仁榨取物”里面去。这在心智中已经是一种非常小众、品类发育不良的“风味饮料”了。(4)品牌形象的迷糊:随便做个亲友调研,人们记住的露露广告语是:“冬天喝露露要加热,夏天喝露露要加冰。”这个广告纯粹已经是把自己当做畅销品的架势,好像人们一年四季已经在哭着喊着就等着喝露露了。加热、加冰都是假设在消费处于饱和期的状态下,提示人们增加消费时机的劝导。现在,同是河北出产、大行其道的一款核桃乳饮料告诉我们,露露的销量还少得可怜。(5)价格的空间问题:要过江,就要给南方经销商与北方经销商一样的操作空间,而运费的增加,会压缩企业的利润。露露的价格空间给南方的经销商预留了多大的空间?这里就不做分析了。尽管露露没有做如此详尽系统的内部分析,在鲁冠球先生接管露露之后,他还是根据“过不了江”的事实,把露露的销售核心区域集中在了河北、山东、河南等几个省份,让团队和经销商在这几个对“杏仁露”有高度认知的区域进行“抱团式”深挖,也取得了很好的业绩。露露想要像六个核桃那样,先以区域抱团式阵法求生存,再以星罗棋布式阵法迅速扩张,还有很长的路要走!其间的关键是认真思考自己产品的5个动销原点问题。原点为“体”、运营为“用”,不可本末倒置,至于喝的时候加热还是加冰,是细枝末叶的问题,根本不值得每年花那么多的广告费去给各大TV装门面。各位老板,读到这里请自己试试分析一下:椰汁当年为什么“不过河”?这几年是怎么过的河?过了河,日子过得怎么样?
这本书怎么用?本书采取案例教学,内容分三大模块:第一模块是销售接待技巧、顾客心理解读和话术模板的学习和训练。将珠宝导购员常见的、典型的具体销售场景还原出来,采用“销售案例场景+顾客心理解读+接待技巧+话术训练+思考总结”方式编排,易学易懂易训练。第二模块是黄金珠宝首饰文化、民俗文化、产品专业知识,如何利用这些知识销售高毛利产品的话术训练。主要涉及3D硬金、5G黄金、古法金、铂金、钻石、翡翠、白玉、金镶玉、彩宝、琥珀蜜蜡、珍珠等产品的专业知识,以及如何利用这些专业知识和文化故事来销售产品的话术。第三模块是导购员的客户资源积累和客户关系运营方法论的训练。主要涉及导购员如何拓展客户资源,如何利用微信打造个人品牌,如何建立客户社群,如何维护客户,如何和大客户交朋友,如何构建自己的私域客户流量池等。这本书适合谁看?新入职导购员,或业绩一直难以突破的初级导购员。重点学习初级珠宝导购员基本的销售技能,即顾客消费心理学和销售接待技巧,以及相应的话术内容。即第一章至第四章的内容。入职2年以上的珠宝导购员,想月销业绩几十万元的珠宝导购员。重点学习黄金、钻石、翡翠、白玉、金镶玉、彩宝、琥珀蜜蜡、珍珠等知识,以及民俗文化,如何利用专业知识和民俗文化来销售高毛利产品和大货。即第五章至第七章的内容。店长、店助、代班长及入职3年以上,想成为金牌导购员的人。重点学习个人品牌的定位与打造,如何积累并发展种子客户资源、如何赢得中高端客户的信任,如何逐步构建自己的私域客户流量池,以及微信朋友圈、客户社群等新媒体、新手段的运用技巧。即第八章的内容。专职培训师或者珠宝店铺的内训师。可以完整学习本书的全部内容。怎么学、怎么用?晨会分享:每日晨会让店铺同事轮流找到案例中的精华部分,并分享。一对一训练:针对自己的薄弱内容,找到书中对应的案例,利用本书的应对话术和逻辑进行针对性训练。通过本书的学习和训练,你可以有以下收益:第一,快速掌握顾客心理和有效沟通话术技能,提升成交率和连带率,超额完成业绩目标。第二,破译顾客的消费心理,借助专业知识和民俗文化,促进大货、高毛利产品的销售,大幅提升业绩和利润。第三,借助微信打造个人品牌,积累中高端客户资源,自建一个上千人及以上规模的私域客户流量池,成为月销百万的珠宝销售明星。
刘邦善于用人是出了名的。刘邦曾问韩信能带多少兵,韩信说多多益善。接着,他又问自己能带多少,韩信说最多能带10万兵。刘邦不解,问韩信这么厉害为什么反为自己所擒。韩信说,“陛下不善将兵,善将将。”韩信的一席话,道出了刘邦能成大业的真正原因。古人云:“金无足赤,人无完人。”“君子用人如器,各取所长”。管理者着眼于人的优点和长处,就能发现人才,用好人才,留住人才。作为管理者,若求全责备,对下属总是横挑鼻子竖挑眼,最终会人心离散,而用其所长,各得其所,让下属心情舒畅,团队效率自然会不断提高。作为团队的管理者,要做好人员筛选,要做到以下三点:第一,要能够发现下属的长处。员工的长处不是一眼就能看出来的,需要你去发现,这是用人所长的前提。有几个方法可供参考:借助素质测评的工具和方法;在日常工作中留心观察员工,看他们什么事情干得又好又顺手,什么事情则做起来费力又没有成效;倾听员工的意见;多授权,给员工充分的发挥空间,“是骡子是马拉出来溜溜”。第二,量才适用,力求实现最佳和最合理的人力资源配置。每个人的能力都呈现出一定的倾向,就是说,在一些领域能力表现突出,而在另一些领域里表现一般或低下。作为团队管理者,应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。比如,长于空间思维能力而人际能力较差的人,适合技术性的岗位;有较强计算能力的人适合做会计、投资类工作;统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度;有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等。第三,给员工自由选择的机会。做自己不擅长的工作是很痛苦的。然而,往往只有员工知道自己最适合干什么。所以,管理者要倾听员工内心深处的真实想法,在条件许可的范围内,允许员工自行配置岗位角色,并通过部门内部的竞聘上岗、轮岗等措施,去发现员工潜力,激活员工能力,提高团队绩效。
最近哲涛一直在考虑一个问题,不少业务主管都希望HRBP帮助自己提升员工的能力,但能力提升的抓手在什么地方?因为能力很广泛,提升哪些方面的能力才有用呢?因为员工能力提升的最终目标是员工能够提升绩效,帮助组织提升绩效,帮助组织成功。刚好这个周末有一个人力资源的论坛会,哲涛有一个习惯,只要有外部HR的沙龙、研讨会、论坛会,他都尽量参加,从中吸取外部新的管理理念、理论与方法,他相信“他山之石,可以攻玉”。当你被一个问题困扰已久,难以走出谜团的时候,让自己暂时抛开这个问题,放松身心,接受外部信息的刺激是很好的办法,也许从中就能得到灵感。在这个论坛中,一位讲师突然提到“胜任力”这个词,并介绍了它的内涵。“胜任力”包括个人的知识、技能与内在特征(社会角色、自我概念、特质和动机等),它具有可通过行为表现衡量、与工作绩效密切相关、能够区分优秀绩效者与普通绩效者、与工作情景相关联、具有动态性等特点。“胜任力”这个词像闪电一样穿过哲涛的大脑,他苦苦寻觅的正是它。它是区分优秀绩效者与普通绩效者的关键因素,而组织的培训赋能正是要提升员工的胜任力,使员工由普通绩效者发展为优秀绩效者,而胜任力正是这里起关键作用的“抓手”,是嫁接个人绩效(知识、技能、其他内在特征)与组织绩效的桥梁,是把个人发展连接组织成功的桥梁。哲涛又顺着思路思考下去,我们就是要以提升员工的岗位胜任力为出发点开展培训赋能活动,短期内也是以“胜任力是否得到提升”来衡量培训赋能是否有效,长期是以“组织绩效是否得到提升”来衡量培训赋能是否有效……想到这里,哲涛心里像明灯一样亮堂堂的,像蜜糖一样甜蜜蜜的。
昨天项目组早会上,小范反映了这样一种情况,个别单位负责人把流程设计当作了一件“必须完成”的任务,只交待下属或文员按要求完成分配的任务,而自己却不参与指导或讨论。对此我表示极大地担忧。经验告诉我们,把工作当任务完成时已经埋下了应付的种子。“一定完成任务”在某些人看来这就是执行力,这就是好员工或好干部。我可不认样认为。“理解的要执行,不理解的也要执行”曾被许多干部放在嘴边,认为“不折不扣”执行就是竞争力,就是好现象。比起有令不行、有章不循,不折不扣执行当然是好现象、好员工,但在我看来,没有认同的执行只会带来短暂的“繁荣”,长期下去,就会令员工迷失方向。人与动物最大的不同,就是人有目标、有方向、有思想的。不明目的做事,很难达成目标;不明目的做事,很难有持久的热情;不明目的做事,也难有高效率。所以规范化管理强调,要求下属完成任何工作,都必须事先告知做事的目的,如果一群人做事,就需要互相沟通、上下认同,明了做事的目标、清楚配合的流程、认同配合的方式、认同奖惩标准,这样才能让众人有条不紊地开展工作、达成目标。为此,我对项目组成员强调:一定要转告这类负责人充分认清流程设计的目的是为了推动工作更有效、更有序的展开,也是为了帮助他们更有效地领导下属、配合他人,减少不必要的摩擦、消除大量无效或低效的扯皮、等待,而不是一件必须暂时完成的任务,更不是为了让张老师完成项目任务。对于认识模糊者安排他们与我沟通。坦率地说,把流程设计当任务完成的情形,我在多个企业都碰到过,有的企业干部甚至要求我提供其他企业的流程图让他们一抄了事,至少这家企业还没有这种现象出现。大多数人都深切地感受到了流程管理的作用和好处,都相当主动和积极,也许把流程设计当任务完成的人只是少数,但在我看来,哪怕这种少数人只是个别人也是不容许的。企业管理者就是要见微知著、举一反三,由点到面,防患未然。墨菲定律告诉我们:任何事情只要有向坏的方面转化的可能,它就一定会出现。当然这里揭示的规律是放任不管的情形。坏的苗头一出现,就要将其扑灭;不好的思想一表现,就要将其转变或提高,管理者就能游刃有余了。如果把流程设计当任务完成,一旦这一任务完成之后,流程图也就束之高阁、无人问津了。与其劳民伤财制作一堆好看而不用的流程图文件,还不如现在就不做,至少参与者以后不会感到被愚弄或浪费时间。要做,就一定要做出可操作、有实效、能帮助大家提高工作效率的流程图。认认真真走形式没必要!
如果我们把招商团队看作一个人,那么,他也有自己的性格特质。很多企业都想把销售团队打造成狼性团队,但是,我们在这里强调自己打造的是招商“铁军”,是一支能征善战、人性化、专业化、系统化、高绩效的招商团队。因此,我们把自己在招商实战中积累的经验归纳并记录下来,总结出招商“铁军”的性格特质。招商“铁军”主要有以下几个方面的特质:(1)共识度什么叫共识度?连锁企业在招商加盟的过程中,虽然企业的各个部门对一件事情的处理有不同的意见,但是整个招商团队要达成共识,先这样做,然后再看这样做的结果如何,是否正确,所有团队成员都要服从命令。在招商团队中,共识度是第一位的,所有人都要服从大局。(2)目标性整个招商团队要达成共识,个人可以保留意见,但是一定要服从团队的安排,按照团队的最高指示来做这件事情,团队的目标,不管是月度、季度,还是年度的目标,都要在内部达成一致意见。你这个小组的目标、小团队的目标要跟公司总体目标挂钩,招商人员可以把目标分解到每个月、每一天,但是总体目标不会变。(3)绩效力招商团队成员必须具备完成绩效的能力,这就叫绩效力。招商团队需要确定月度、季度、年度目标,每个人都要按照规定的时间完成任务。招商团队还要确定每个时间段要达到什么效果,确保高效高质量完成绩效目标。(4)快乐感快乐感是指团队成员要始终保持快乐的心情。一些连锁企业请第三方咨询顾问公司的老师辅导项目工作,企业会成立项目组并配置相关人员,以便配合顾问老师推动项目顺利进行。在工作中,顾问老师发现一些员工并不快乐,当你想跟他沟通交流的时候,他满脸不耐烦地看着你,不愿意跟你沟通交流,有的时候,他给人的感觉是非常疲惫。如果企业员工都是这种状态,他就不可能出成绩,这说明他在这个企业工作感到不快乐,企业要想方设法提升团队成员的快乐感。其实企业可以采用很多种方法来提升员工的快乐感,比如举办一些文艺活动,组织一些体育比赛,开展一些拓展活动,让员工在娱乐中放松身心,体验团队合作的乐趣。企业还可以每周组织一次拔河大赛,在轻松愉悦的氛围内,员工才会有这种想法:“我要在这个企业扎根,长期干下去。”有的时候员工选择跳槽,跟公司是有一些关系,但大多是跟工作氛围有关系。我们用通俗的话给大家阐述这个道理。你工资给得少,如果我干得高兴,就愿意在企业待下去。如果我在工作中感到不快乐,你给再多的钱,我也不干。在团队中,员工有快乐感,有利于队伍的稳定,企业领导要观察团队成员在工作中是否感到快乐,如果员工不快乐,企业要及时查找问题,加以改善。(5)多元化这里指的是团队成员的能力多元化。企业的销售中心或招商中心一般单一型人才比较多,业绩好的人大多能说会道、风趣幽默,招商人员是以创造业绩为主,但是也需要别人配合自己的工作。有的人后勤工作做得比较好,就让他做一些配合招商中心的工作;有的人资料整理得比较好,或者是他擅长编写朋友圈文案,就让这个人专心做这一件事情;有的人擅长与客户洽谈合同,就让他与客户谈判。一个团队需要各种类型的人才,他们彼此互补,协同作业,发挥团队的作用,才能成功完成销售任务。如果一家企业都是单一型人才,就要及时做出调整,否则会在竞争中处于劣势。(6)参与度所谓参与度,就是企业的员工参与活动的程度。企业要多举办一些活动,哪怕是一些小型活动,比如早会、培训会、夕会,等等。你可以看一下自己的团队是不是全员参加,如果是全员参加,那么你的团队参与度很高,大家都愿意为这个团队付出时间和精力,他们认为这个会议很重要,自己必须参加会议。如果他经常请假,一会说家里孩子开班会,一会说家里老人生病,说明他的参与度不高。如果员工参与度不高,意味着团队成员无法打成一片,他们工作时的默契程度就很低。关于这一点,企业要引起重视。(7)倾听力所谓倾听力,指的是团队成员的倾听能力,也是反映一个人情商高低的重要指标之一。你可以看一下团队成员之间(比如领导和下级之间,组员之间)会不会相互倾听对方说的话。有的人只顾自己,他只管说,但是从来不倾听别人说的话,更有甚者不听别人说的话,也不给别人说话的机会,这样就没有办法跟这个人沟通。一个善于倾听的人一定是充满正能量的人,对团队的成长能够发挥重大作用。(8)沟通力所谓沟通力,就是一个人的沟通能力。它更能反映人的情商高低。一个情商高的人首先会倾听别人的想法,然后就别人的想法打开话题,分析对方说的话是否正确,与对方沟通交流。如果让这样的人领导团队,整个团队会更有凝聚力。如果我们把一家企业比喻成一个大家庭,那么,我们团队就是大家庭中的成员。在一个家庭当中,家庭成员也需要彼此倾听对方说的话,相互沟通交流,让每个人都知道自己应该为这个家庭做些什么,在这个家庭当中,你处于什么地位,你想在这个家庭中处于什么地位,想成为一个什么样的人。如果企业想把自己的团队打造成招商“铁军”,不妨看一下招商“铁军”这8个方面的特质,看自己是否达到标准,如果还有欠缺,你可以对照这几个指标,加以调整。如此,你的团队就会战无不胜,攻无不克。
数学中存在着大量与自然数有关的命题,这些命题如果直接用综合法证明或求解难度是比较大的,但一般的规律往往隐藏在个别的、特殊的结论之中,因此,先从个别的,简单的,具体的情况入手,去探寻一般的规律,寻找一般的解法是数学解题中重要的思想方法和思维方法.例1(2011复旦大学),n为正整数,则P(n)是A.最高次项系数为1B.常数项为-3C.一个4次多项式D.4次项系数为【分析】这是一道选择题,如果能知道的结论,问题迎刃而解,但如何才能知道它们的和呢?当然可以用进行推导,实际上,只需要利用已有的结果就能发现自然数n次幂的和的规律性.,,,猜:是一个最高次项系数是5,没有常数项,4次幂项的系数为的多项式,这或许就是出题人的命题意图,希望对已有结果的归纳,获得规律性的结论,这是数学素养的具体体现.例2求所有满足下式的正整数m和n:.【分析】本题从本质上讲是一道求不定方程整数解的问题,很难有直接求解的方法.既然是求整数解,我们不妨从简单的情形入手,看能否找到突破口或规律性的东西.时,左边=,所以,是满足条件的一组解;时,;时,,是满足条件的一组解;时,;时,,时,末位至少有一个零,所以,左边的和是一个个位数为3的数,不可能是某个整数的平方,所以,满足等式的n不存在.综上,满足题意的解只有两组和.练习1(2015北大博雅计划笔试题),则满足末尾数是零的的个数是【简解】时,,适合题意;时,的个位数分别为1,4,9,6,适合题意;时,的个位数分别为1,8,7,4适合题意;时,的个位数分别为1,6,1,6适合题意;时,的个位数分别为1,2,3,4,与时个位数相同,适合题意;显然,呈周期性变化,周期为4,从而2015/4=503余3,所以共有个.练习2(2016北大)除以100所的余数为A.3B.13C.27D.以上都不对【简解】,它们的后两位数分别是20,20,40,20,80,而后两位至少含有两个零,所以除以100所余的数为13.练习3设k为正整数,试求的整数解(x,y)的个数.【简解】为了便于找规律,由于求正整数解,等价于,不妨从开始,探索方法.时,,共组解;时,,共组解;时,,共组解;……;时,,共组解;时,,共组解;因此,整数解共有,,.例3(2012清华大学保送生试题)求方程的所有正整数解.【分析1】这是一道求不定方程整数解的问题,既然是与正整数有关,我们再无他法的情况下,完全可以逐个去试试,因为,从宏观上看,随着分母越来越大,他们的和不可能超过1,因此解的个数一定是很有限的.为了有序思考,我们不妨设,显然,不适合题意;时,,若,则;若,则;时,,若,则,因此所有正整数解的个数是6,3,2;4,4,2;3,3,3,及其组合,共为10组解.【分析2】这是关于的轮换对称式方程,不妨设,由于,得.当时,,即,,所以;当时,,即,,,所以,,以下同分析1.有两点收获:第一,对轮换对称式,用不妨假设一个次序,可优化思维过程;第二,方程问题转化为函数问题进行思考.就像是解析几何中,把曲线的方程,看作函数研究曲线的几何性质如范围、零点等.练习1(2015北大博雅计划笔试题),,则满足的的个数为【简解】,即,同理由,得()因为,所以是,的组合,但不超过2015,当时,8个;当其中有一个是2时,5个;当其中至少有两个是2时,超过2015;所以满足条件的的个数共13个.练习2(2012复旦大学)设正整数n可以等于4个不同的正整数的倒数之和,则这样的n的个数是【简解】设,且,①若,则,,,,不存在这样的正整数n;②若,则,,,,所以,且;③若,则,,,,所以且综上,,或.练习3(2013华约第6题)设是三个两两不等且都大于1的正整数,若整除,求所有可能的值.【简解】由于,整除,所以,则须,不妨设,则所以,即,或.若,由,可得,所以,,不合题意;若时,,可得,,,所以,,,所以.所以满足题意的有2,3,5的组合,共6组解.例4(2012北约)在1,2,…,2012中取一组数,使得任意两数之和不能被其差整除,问最多能取多少个数?【分析】要想一下子找到总体的解题思路似乎很难,且无从下手,但我们可以回归最朴素的想法:第一步,将2012个数全取出来,显然会立即推出矛盾,因为存在两个连续的数,其差为1,它整除任何数;第二步,由第一步可知,取出的数组中不能含有两个连续整数,为此,将所给数组如下分组:(1,2),(3,4),…,(2011,2012)共1006组,从每组中取一个数,很快推出矛盾;第三步,将1,2,…,2012分成(1,2,3),(4,5,6,)…,(2008,2009,2010),(2011,2012)共671组,从每组中取出一个数,例如1,4,7,…,2011这671个数,设a,b为这671个数中任两数,,,且,则,而,所以不可能整除.那么,有没有可能取出的数比671多呢?如果所取数,则这n个数中必然至少有两个数属于同一组,不妨设为a,b,且,则,或.当时,此时整除,不合题意.当时,说明a和b同为奇数或同为偶数,所以为偶数,从而也能整除,也不合要求.所以.从而可知,最多能取671个数,满足要求.用这样的方法很自然,思维起点也较低,不需要学生指导数论中的相关定理、抽屉原理等,这显示出归纳思维的强大力量.练习1(2013北约)最多能取多少个两两不等的正整数,使得其中任意三个数之和都为素数.【简解】我们可以通过归纳思维,从3个数开始列举:①1,3,7三个数满足条件;②1,5,7,11四个数满足条件;当再找5个数的情形的时候,就很难了.于是,我们猜测,最多只能找到4个数了.若有5个正整数满足题意,因为要满足任意三个数的和为素数,所以将它们按照被3除后的余数0,1,2分为三类,那么,至少一类中含有两个以上的正整数,不管哪一种情况,都不满足任意三个之和为素数.故最多四个.练习2(2009清华大学)写出三个数都是质数,且公差为8的等差数列,并证明之.【简解】设这三个质数分别是,若,不合题意;若,则3,11,19满足题意;若,不是质数;,不是质数;省略号,举不出反例,我们产生猜想:不可能存在其他的情形,满足题意.下面给出证明:①若,则是合数②若,则是合数③若,又a为质数,所以,,则满足条件的质数是3,11,19.(背景:存在任意长的素数等差数列,陶哲轩,澳大利亚籍华人,因此获得了数学界的诺贝尔奖“菲尔兹”奖)例5(2012北大自主招生第9题)求证:对于任意的正整数,必可表示成的形式,其中.【分析1】这是一道与自然数有关的证明问题,对大多数人而言,看到此题的第一反应是运用数学归纳法.为此,先从开始尝试:时,,令,则命题成立.时,,令,则,命题成立.时,,令,则,命题成立.…………这时,便自然产生了如下归纳:第一,展开后,一定能整理成,的形式(这一点可不通过归纳得到,直接由二项式定理得到);第二,将等价变形为,为偶数时,,此时,只需令(),即可写成的形式;为奇数时,,此时,只需令(),即可写成的形式.当然,为了避免分类,以上结论可以简化为:对任意自然数,展开后,一定能整理成,的形式,且.以下用数学归纳法加以证明:(1)时,,命题成立;(2)假设时命题成立,即,且.时,,因为,,所以,.又,由假设,所以,.所以当时,命题成立;综合(1)、(2)可知,对任意自然数,展开后,一定能整理成,的形式,且.【分析2】对于任意自然数,由二项式定理可知,当为偶数时,为了方便,我们令,,则,.此时,只需证明即可.由于,由已知,,而=,所以.令,则.所以,为偶数时,必可表示成的形式,其中.当为奇数时,思路与为偶数时相近,以下略.练习1(2012华约)证明:方程,在n为偶数时没有实数根,n为奇数时有且仅有一个实数根.【简解】此问题是一个讨论方程根的个数问题,由于不是二次方程,我们需要用函数思想,通过研究函数的性质,判断方程跟的情况.在没有整体解决方案的情况下,由于方程与自然数n有关,我们不妨从最简单的情形入手,看看有没有规律性的东西.设,时,,方程得一个实数根,命题成立;时,,方程,无实数根;时,,,在上是增函数.所以有且仅有一个实数根.时,,=0,则有唯一使且为单调增函数.所以.这时,我们已经看到了规律性的结论了,下面用数学归纳法加以证明:(1)当时命题正确;(2)假设当时命题正确,即k为奇数时方程有且仅有一个实数根;在k为偶数时方程没有实数根,且恒成立.若k为偶数,,在上是增函数,且,当.,所以函数有一个零点,即方程有一个实数根;若k为奇数,,记的根为,,所以无实数根.【简解2】n为偶数时,,当时,;当时,由,;n为奇数时,,在上是增函数,当,,只有一个零点,命题得证.例6(2012全国数学联赛一试第10题)已知数列的各项均为非零实数,且对任意的正整数n,都有(1)当n=3时,求所有满足条件的三项组成的数列(2)是否存在满足条件的无穷数列,使得?若存在,求出这样的无穷数列的一个通项公式;若不存在,说明理由.【分析】此问题的第一问是要写出n=3时满足条件的三项组成的数列,如果我们直接奔着这个目标,似乎很难得到.既然这个命题是与自然数有关,我们不妨从简单的情形入手进行归纳,看看是否存在一些规律性的东西.时,,所以,;时,,解得,或;时,,若,则;若时,,或.综上,满足条件的数列是,或,或.猜想的一个通项公式是:.下面用数学归纳法证明:(1)时,命题成立;(2)假设,由于时解得,或,按照此结论,若,则必有,或;若,,同理可得或.对所有自然数n,猜想正确.例7(2011高中数学联赛一试第7题)已知C,则数列中整数项的个数为.【分析】问题等价于求展开式第2项到第96项的共95项中,是整数的项有几项?由于(1)当时,需和均为整数即可,此时,.(2)当时,,,问题转化为的结果中,如果表示为质数积的形式,2的指数是否不小于5.由于,有一半是因数是偶数,即个;从100项偶数项中每项抽出一个2之后,剩余,再从偶数项的每一项抽取一个2,有,以此类推,可得到如下结论:中含有因子2的个数为,中含有因子2的个数为,中含有因子2的个数为,所以中共含有因子2的个数为197-82-110=5个,所以为整数.(3)当时,,,同理可得,中含有因子2的个数为88,中含有因子2的个数为105,所以中共含有因子2的个数为197-88-105=4个.所以不是整数.由(1),(2),(3)可知,数列中整数项的个数为14+1=15个.当然,在此问题的解决过程中,我们获得了数论中一个重要结论:正整数的素因子分解式中,素数作为素因子出现的个数是练习2013!中末尾数中含有连续0的个数是【简解】在的素因子分解式中,只有素因子2与5的乘积会处出现0,显然,素因子2的个数要比5多,所以,末位零的个数取决于5的个数,由上面的结论,5的个数为
彼得·德鲁克是第一位系统研究企业使命的学者。他强调,使命对于企业及企业管理具有非常重要的意义。他说,要在整个组织中保持共同愿景、共同看法以及方向和行动的一致性,就需要明确界定企业的宗旨和使命。他认为,使命是企业管理的起点。“只有明确地界定了企业的宗旨(Purpose)和企业的使命(Mission),才有可能确定清晰而现实的企业目标(Objectives)。企业的宗旨和使命是确定优先次序、制定战略、编制计划、进行工作安排的基础,是进行管理工作设计,特别是进行管理结构设计的出发点。”“只有完成了这项任务,才能使一个企业确定目标、制定战略、集中资源并致力于发展,才能对一个企业进行管理并取得成效。”因此,管理者的首要职责就是推动他所服务的机构完成其使命和目标。在揭示企业——这一类组织的使命以前,德鲁克首先研究了企业的性质。哲学上有一个“实然、必然、应然”的说法,“实然”即实际如何,“必然”是客观规律、确定如何,“应然”即应当如何。德鲁克试图从企业管理的“必然”中导出“应然”,进而指导“实然”的经营管理实践。《管理的实践》以及《管理:使命、责任、实务》是德鲁克早期的经典著作。在这些经典著作中,德鲁克结合西尔斯公司的发展历程,批驳了曾经非常流行的两种错误观点:第一,企业是由经济力量左右的组织。他认为,各种经济力量为管理活动所能做的事设定了界限,并为管理活动创造了各种机会,但它们本身并不决定什么是企业或企业应该做些什么。很显然,企业不是由各种经济力量而是由人创建和管理的。第二,企业是谋求利润最大化的组织。他指出,利润不是一种原因,而是一种结果。利润只不过是企业政策有效性的一种检验。利润最大化既不能说明一家企业是如何经营的,也不能指导如何去经营一家企业,因而它并不能说明企业的本质。说企业是“一个创造利润的组织”,“不仅错误,而且答非所问”。一般的管理学者是站在企业内部从企业局部考察企业性质及管理工作,而德鲁克则是站在企业外部从企业整体角度考察企业性质及管理工作。他认为,企业是什么(实然)并不重要,企业应该是什么(应然)才更重要。企业是社会的组成部分,是社会的器官。企业只能是满足社会某种特别需要的手段,它并不能仅仅为了满足自身的目的而存在。企业的目的必然存在于社会之中,企业的目的必须超越企业自身。德鲁克非常鲜明地提出了自己的观点:企业的宗旨有且只有一个适当的定义,那就是创造顾客(Thereisonlyonevaliddefinitionofbusinesspurpose:tocreateacustomer.)。满足顾客的需要,就是每个企业的宗旨和使命(Tosatisfythecustomeristhemissionandpurposeofeverybusiness.)。企业生产什么不重要,顾客购买什么、顾客看重什么才更重要。顾客决定了一家企业是什么样的企业,也正是为了满足顾客的需要,社会才把创造财富的资源托付给企业。德鲁克所说的宗旨(purpose)或使命(mission)等价于“我们的业务是什么”以及“我们的业务应该是什么”这一问题。要回答“我们的业务是什么”,必须先搞清楚下列一些问题:谁是我们的顾客?顾客在哪里?顾客看重的价值是什么?德鲁克还认为,使命的界定不是一劳永逸的,必须不断审视环境的变化以做到“与时俱进”。他说:“关于一个企业的宗旨和使命的界定(definitions),很少有维持到三十年的,更不用说五十年了,一般的只能维持十年。”因此,管理者在提出“我们的业务是什么”这一问题时,还有必要问一问“我们的业务将会是什么”以及“我们的业务应该是什么”,以确保自身的业务发展始终运行在正确的轨道上。“我们的业务是什么”、“我们的业务将会是什么”以及“我们的业务应该是什么”构成了德鲁克关于企业管理的“经典三问”。进入20世纪90年代,德鲁克进一步发展了他的使命思想,这主要体现“事业理论”(TheTheoryoftheBusiness)一文中。这篇文章是管理学的经典文献,先是发表在《哈佛商业评论》,后被收入《巨变时代的管理》一书。在德鲁克看来,任何组织要想取得成功,都必须拥有一套自己的事业理论。一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业,而没有灵魂的企业是难以胜出的企业。德鲁克的事业理论由三个部分构成:第一,组织对其所处环境即社会及其结构、市场、客户和技术等的假设。第二,组织对其具体使命的假设。第三,组织对其完成使命所需的核心能力的假设。德鲁克认为,关于环境的假设决定了组织成就的大小。而关于使命的假设则决定了组织认为有意义的结果是什么。换言之,即从总体上他们认为自己应该为经济和社会作出什么样的贡献。最后,关于核心能力的假设说明组织为了保持自己的领先地位所必须具备的特长。德鲁克总结了有效的事业理论应该具备的四个特点:第一,关于环境、使命和核心能力的假设都必须是符合实际的。第二,三个方面的假设必须具有内在的一致性。第三,事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。第四,事业理论必须不断接受检验。事业理论不是刻在石板上供人顶礼膜拜的,它只是一个假设。它是有关不断变化的事物包括社会、市场、顾客和技术的假设。因此,任何一个事业理论必须具有自我革新的能力。德鲁克认为,组织之所以失败,是因为他们的事业理论已经赶不上时代,是因为组织过去赖以运作的先决假设已经与现实脱节。这些先决假设包括市场、顾客、竞争者、核心能力、使命、科技等。当支持这些假设的现实环境改变时,组织就必须将这些改变纳入事业理论之中。
如何让消费者快速感知企业的产品,最好的方法就是品尝。免费品尝是乳品企业常用的一种销售方式。乳品企业在做产品推广的过程中,通过让消费者免费品尝,可以快速地拉近与消费者之间的距离,不仅能推广产品,通过一对一的沟通,还能让消费者认识产品。通过免费品尝,可以迅速提升产品在单店、单点的销量,扩大产品的影响力。免费品尝方式虽然简单,但要做得规范、做得有效果,也不是容易的事情。乳品企业要采取免费品尝的推广方式,就要牢牢抓住顾客的嘴,然后才能抓住顾客的钱包。乳品企业做免费品尝的七个原则(一)选择活动地点乳品的销售终端一般以现代商超和传统零售网点为主,现代商超是人流量大、销售比较集中的地方,一般在新产品推广阶段,选取商超作为重要的免费品尝地点。传统零售网点一般选择社区周边,这里有固定的消费群体。有的零售网点在人流量大的商业区,这些零售终端销量巨大,都是可以选择做免费品尝的销售网点。(二)选择活动时间免费品尝的目的是推广产品,让更多的消费者对产品产生兴趣、购买产品。在选择免费品尝的时间时,要考虑目标消费者是否集中。对于现代商超来说,周一到周五免费品尝的时间为10:30~12::30、16:00~20:00,这时候人流量最大,在这些时间点做免费品尝推广活动有事半功倍的效果。(三)确保环境卫生要保证导购人员服装整洁、托盘干净,如果是酸奶类产品,品尝的塑料勺和品尝杯要独立使用,现场的品尝台也要保持整洁,产品摆放整齐、产品单页不能乱放。总之,要让顾客感觉品尝的产品很卫生,这样他们才会放心试饮。(四)要有针对性的目标消费者不同的乳品,其消费群体也不相同,免费品尝活动要有针对性。比如果粒酸牛奶,其目标消费群体为18~25岁的年轻女性,在做免费品尝活动时,不宜针对男性消费者做推广活动。做免费品尝活动时,要考虑目标人群的心理,不能让其觉得是贪图小便宜。(五)要主动引起消费者的注意免费品尝活动的规模可大可小,如果现场规模较小,促销人员就要主动接近目标消费者,进行终端拦截、引起消费者的注意,在这个过程中,不要引起消费者的反感。(六)要结合广告、促销、陈列在免费品尝的现场,要提高效率,就要和广告、促销、陈列结合起来,全面传递产品信息给目标消费群体。如果是现代商超,则要用堆头、货架陈列、地贴、吊牌、跳跳卡等方式全面布置,充分展示产品形象和传递促销信息。(七)要解决顾客的信任问题由于每个厂家都有很多免费品尝活动、不规范的行为也很多,很多顾客会拒绝品尝,这都是因为消费者对厂家的不信任造成的。要解决这个问题,促销人员就要正规着装,有明显的品牌标识,佩带促销绶带或者胸卡,品牌的形象展示要规范,要让消费者感觉是正规公司在做免费品尝活动,从而解决消费者不信任问题。免费品尝活动执行的五个要素(一)做好产品介绍,让目标消费者快速了解产品促销员要非常熟悉以下四点内容,根据不同情况做不同的介绍或者解答。(1)产品特点;(2)包装特点;(3)产品种类,各种产品的特点;(4)各品种产品的价格,促销信息。(二)制定免费品尝活动标准,并按要求严格执行(1)未用的品尝杯必须用包装袋套好,严禁杯子裸露在外面,杯子必须倒置安放,下面铺上干净的手帕之类的铺垫物。(2)用过的杯子必须叠放在废物箱内,废物箱可用产品包装箱,包装箱四边的折盖必须向内折。(3)品尝牛奶必须当着顾客倒入杯内,严禁事先将牛奶倒入品尝杯,避免顾客认为是别人喝剩的牛奶,从而提高品尝率。(4)品尝杯内倒入的牛奶以20ml为宜。(三)促销台管理要求(1)促销台必须组件完整,台面要干净、整洁。(2)促销台张贴的广告宣传图必须完好。(3)促销台位置必须醒目,正面朝向顾客。(四)工作人员职责(1)宣传品牌。通过与消费者的交流,向消费者宣传本品牌产品和企业形象、提高品牌知名度、派发本品牌的各种宣传资料和促销品。(2)产品销售。利用各种销售和服务技巧,促使消费者购买产品、提高本公司产品销量。(3)产品陈列。做好生动化产品陈列和POP的维护工作,保持产品与助销品的整洁和陈列标准化。(4)收集信息。收集顾客对产品的期望和建议,及时妥善地处理顾客的异议,并及时向主管汇报。收集竞争品牌的产品、价格和市场活动等信息,及时向主管汇报。收集终端对公司品牌的要求和建议,及时向主管汇报,建立并保持与终端良好的客情关系,获得最佳的宣传和促销支持。了解终端的销售、库存情况和补货要求,及时向主管和经销商反映。(5)填写报表。完成日、周、月销售报表及其他报表填写等各项行政工作,并按时上交给主管。(五)现场执行七步骤现场最好有两名促销人员,一个促销人员招徕顾客,另一个促销员销售产品。具体步骤如下。(1)当有消费者来到免费品尝地点时,甲促销员要主动与消费者打招呼:“您好,欢迎您品尝好吃的××产品。(2)当消费者站在促销台前时,甲促销员向消费者介绍今天免费品尝的产品种类,并询问消费者打算品尝哪些产品。(3)乙促销员在明确知道消费者品尝的产品种类后,按照上述的品尝工作操作标准,让消费者顺利品尝产品。(4)在消费者品尝产品时,乙促销员向消费者介绍其品尝的产品的产品卖点和产品特点,并引导消费者购买。(5)消费者品尝完毕后,甲促销员询问消费者还需品尝什么产品,询问消费者的品尝感受并向消费者致谢。(6)如消费者按活动要求购买相应数量的××产品,则甲促销员引导消费者摇奖,并根据摇奖结果给予相应的奖品,消费者领取奖品后,甲乙促销员同时说“××牛奶,欢迎您下次光临”,欢送消费者离开。(7)如消费者没有购买产品,则乙促销员在消费者品尝完毕后,回收空杯并做好现场清洁工作。 
汤臣倍健创业8年后成功上市,创造了包括董事长梁允超在内共7名亿万富翁,其在上市前后连续4年实现了令人不可思议的平均近乎百分百的盈利增长,2008年,120%;2009年,95%;2010年,77%;2011年,102%。与直销领域的安利交相辉映,汤臣倍健牢牢地把持着非直销领域的头把交椅。一、渠道布局——重点布局,多点支撑汤臣倍健创始人虽出身于太阳神,但他们并没有延续太阳神品牌至上的玩法,而是从诞生那天起,就专注于渠道建设。在非直销渠道,药店一直是一家独大,汤臣倍健也不例外,药店渠道一度占其销售额的85%,15%为商超及其他渠道的销售额。一家独大是不稳定的格局,重点布局、多点支撑成了汤臣倍健的必然选择。(一)强化药店渠道霸主地位药店渠道未来在汤臣倍健的市场份额中的比重将降低,但在相当长的时期内仍是汤臣倍健行业老大地位的战略支点,必须强化自己在药店的主导地位,在药店本身进行非药品、多品类经营的趋势中,进一步提升自己在膳食营养补充剂品类中的占比。同时,高度重视药店连锁率的不断提升。据商务部《药品流通行业发展规划纲要》称,未来5年内,药品零售连锁百强企业年销售额占药品零售企业销售总额60%以上,连锁药店占全部零售门店的比重提高到2/3以上。汤臣倍健在不断扩大药店百强连锁的直供比例和服务水平,在提升销量与品牌的同时,为竞争者构筑更高的渠道进入壁垒。(二)引爆KA渠道保健品属于食品而非药品,既然是食品,那么,作为食品主销渠道的KA渠道无疑是汤臣倍健无法回避的选择。近年来,随着传统流通渠道的萎缩,KA渠道如雨后春笋般在中华大地生长,以沃尔玛、家乐福为代表的国际KA渠道,以联华为代表的全国性KA渠道,以苏果、银座为代表的区域性KA渠道,以及以全家、好德等为代表的便利连锁无不争先恐后地跑马圈地,网点甚至已经布局到了乡镇市场。目前,中国有超过4万家KA渠道可供汤臣倍健选择,KA渠道的人流量和单店产出也是药店无法比拟的,但KA渠道尚未形成膳食营养补充剂的强势品牌,这一切都为汤臣倍健将KA渠道打造成与药店并驾齐驱的另一驾马车而提供了巨大的发挥空间和无限可能。(三)战略布局连锁专卖在得渠道者得天下的时代,渠道与供应商的话语权自然不可能对等,小品牌受欺压、蹂躏再正常不过,大到浪莎、康师傅也不得不看渠道的脸色,以至于浪莎放弃沃尔玛转型为连锁专卖,康师傅为了将自己的方便面提价一毛钱而与家乐福、沃尔玛闹得沸沸扬扬。高昂而名目繁多的渠道费用、固定的账期等都使供应商置身于巨大的风险中,由于话语权不对等,供应商对终端的掌控不力可想而知。于是,格力、海尔等家电品牌开起了专门店,放眼望去,服装、鞋类、箱包、珠宝、眼镜、休闲食品、家居用品都莫不如此,就连卖枣,也以连锁专卖为核心渠道。连锁专门店不但是自己可以完全掌控的终端,而且每个门店都是品牌的鲜活的广告,专门店所能营造的销售体验环境也是药店和KA渠道不可能做到的。汤臣倍健目前的专门店主要以KA店中店为主,月均销售额约为9万元。虽然目前连锁专卖店占汤臣倍健的份额还很少,但在汤臣倍健的布局中却拥有着战略性地位。(四)兼顾辅助渠道汤臣倍健除了在核心渠道、战略性渠道上发力,还同时将方兴未艾的电子商务渠道、不断走向规范的电视购物渠道,以及与膳食营养补充剂匹配度非常高的母婴渠道等作为辅助渠道,尽可能地接触和覆盖更多的消费者。(五)顺势而为,发力直营针对药店和KA连锁率的提升,以及大连锁、大系统希望直接跟供应商总部接洽的现状与趋势,汤臣倍健建立大客户部承载起公司直营的重任,正与越来越多的全国百强药店连锁和百强KA渠道达成战略性合作,目前,直营销售份额已接近20%。(六)区域布局,有的放矢联纵智达汤臣倍健项目组根据市场容量和竞争状况两个维度,将汤臣倍健现有市场分为基地市场、发展市场和潜力市场,不同市场采取有针对性的渠道营销策略,深度掌控基地市场、强化提升发展市场、借力拓展潜力市场。二、全链动销——经销商、终端、业务团队一个也不能少整个动销渠道由经销商、终端和公司业务团队组成一个链条,公司产品经过经销商迅速、有效到达终端,终端通过产品陈列展示、促销等一系列动作将产品销售给消费者,公司业务团队驱动经销商和终端按营销计划向前推进,整个链条的执行力决定着渠道的整体竞争力,这就是联纵智达全链动销的概念。汤臣倍健从创业伊始就专注于渠道运作,将全链动销作为企业制胜之本。(一)全链动销之经销商汤臣倍健虽然在提升直营比例,但经销商贡献的业绩目前仍然是汤臣倍健销售额的主体。1.经销商选择——没有最好,只有最合适对营销策略而言,都应该是没有最好,只有最合适,只有与公司发展阶段、资源状况、区域实际情况等相匹配的策略才是理想的策略。汤臣倍健对经销商的选择并非一味地求大择强,而是根据区域市场的渠道需求选择适合自己的经销商。       术业有专攻:不同的渠道有不同的游戏规则、不同的圈子、不同的玩法,让专业的人做专业的事,将药店、KA等渠道分别交给专业的经销商运作方是正道。区域定位决定经销商选择:在需要精耕细作的基地市场,经销商的终端运营与服务能力无疑是汤臣倍健最需要的;在需要终端数量与质量齐头并进的发展市场,经销商的终端资源、终端拓展能力与终端运营能力是汤臣倍健需要考虑的重要因素;在需要迅速推进的潜力市场,经销商的终端资源与开发能力则是首要考虑因素。2.招商——兵无常势,水无常形招商的成功与否往往是市场能否顺利启动的关键,在很大程度上影响着团队士气。面对招商这个大多数厂家的老大难问题,汤臣倍健善于打破条条框框,以灵活的策略和富有针对性及杀伤力的手段取得突破。灵活的招商政策:在与经销商谈判时,业务人员常常会被经销商的某个并非无法解决的要求扼住喉咙,或者某些公司干脆为了统一而统一,拿着一个所谓的规范政策打天下,丝毫不给业务人员回旋的余地。汤臣倍健针对不同的区域市场、不同具体情况的经销商,完全给出差异化的政策,甚至在政策扶植方面,可以由经销商自己做出规划,汤臣倍健只要觉得合理可行就批准执行。打歼灭战:在需要快速突破的招商区域市场,汤臣倍健会集中资源在短时间内打歼灭战,成立招商突击队,投放区域招商广告,举办区域招商会,而不是像别的厂家那样,靠原来的几个人,在短时间内强迫他们完成不可能完成的任务。招商组合拳:在当前的市场环境下,单一的招商策略威力有限,打出招商组合拳,一拳接着一拳冲击经销商会使招商威力大增。业务人员的点对点拜访、公司人员和现有经销商的口碑传播与转介绍、招商广告的刺激与轰炸、招商会的氛围营造和政策刺激等,都是汤臣倍健的招商武器。3.专营专销——挤占经销商资源 专营专销的由来:当初通过对汤臣倍健经销商队伍的分析,项目组发现,必须让经销商集中其资源和能力投入到汤臣倍健的运作上,一些强势品牌代理合同的排他协议就是为了这个目的设立的,于是,汤臣倍健的专营专销策略应运而生。专营专销的运营机制:我们帮助汤臣倍健设计了专营和专销两个层次的合作等级。前者强调经销商整个公司只做汤臣倍健产品,或成立单独的公司做汤臣倍健产品,后者要求经销商至少成立独立的部门,建立独立的业务团队和营养顾问团队独立运作汤臣倍健产品。专营专销运作的基础:要推行专营专销,必须具备品牌优势、推广投入和高速的销量增长。汤臣倍健在非直销领域的冠军地位,在品牌推广投入上的大手笔,以及高速攀升的销量、给经销商带来的丰厚利润等,都为专营专销提供了很好的支撑。专营专销的推进策略与成果:为了推行专营专销,我们与汤臣倍健的团队一起设计了相应的推进举措。针对新经销商,专营专销是基本门槛之一,不同意则不能取得经销资格;针对老经销商,首先循循善诱,并营造大势所趋的舆论氛围,然后“威逼利诱”,对专营专销经销商给予政策倾斜,对宁顽不灵者强制执行或取消其经销资格。据公开数据显示,汤臣倍健经销商体系的专营专销率已经提升至80%。4.经销商盘整、优化——能者进、庸者退在企业迅猛发展过程中,一些小富即安或思想与执行力都跟不上公司发展节奏的经销商的出现不可避免,汤臣倍健也不例外。当经销商队伍出现固化现象时,必须及时进行盘整、优化,才能保持全链动销的威力。经销商盘整、分类:将所有经销商登记造册,根据他们的忠诚度、任务完成情况、发展潜力、在区域市场内可代替性等维度,将经销商分类分级,并制定经销商的淘汰、优化计划。经销商分类管理及优化执行:对不同等级的经销商,制定相应的针对性策略,实在跟不上公司节奏的经销商寻找合适的时机予以清退;对公司忠诚度高、具有发展思维与潜力的经销商给予政策倾斜、重点扶持;对有一定能力,但在大区域内无法精耕细作的经销商,切分其市场或渠道,让其集中精力运作自己的优势区域或渠道;对具有战略地位、公司打算直营的区域或系统的经销商,帮助其转型为配送商和服务商,公司给予其返点及存储、物流补助。5.经销商网点的爆破式推进汤臣倍健盈利连年高增长很大程度上取决于其终端数量的滚雪球般的膨胀,汤臣倍健2007年的终端数量为3512个,2008年的终端数量为5518个,2009年的终端数量为7300个,2010年的终端数量为1.3万个,2011年的终端数量为2.1万个,2012年的终端数量为3.1万个。锁定目标、限时开发:结合区域市场终端拓展目标,参考经销商意见锁定待开发的终端,登记在册,并编制城市路线图。各类型终端的拓展任务明确责任归属,并且在规定时间内必须完成。奖惩配套、刺激成长:开展终端拓展竞争,对不能完成任务的经销商以降级和切分市场等方式进行惩罚,对表现优秀者给予奖励和政策倾斜。6.终端分类管理及升级——对酒下菜终端分类管理:根据形象展示、投入产出、发展潜力等指标对现有终端进行分类,并针对不同类别终端制定针对性管理方案,在终端客情维护、巡店频率、产品陈列、终端生动化、促销支持、人员支持等方面予以区别对待。终端升级:通过差异化的终端扶持策略,促进具备潜力的低坪效终端向高坪效终端升级,提高平均单店产出;促进KA终端升级,提升其在汤臣倍健的渠道销售比重;促进杂乱的终端升级为专卖连锁体系的一部分,皆以专卖店、店中店、专区、专柜、专墙、专柱、专岛等终端形态出现。(二)全链动销之终端完成了终端铺货也就完成了与消费者见面的最后工作,解决了最后一公里的问题,接下来的工作就必须着眼于对终端的掌控和终端营业力的提升。汤臣倍健近年来的快速发展,虽然很大程度上取决于终端拓展这个外延式增长,但自注重内涵式提升以来,2011—2012年,汤臣倍健的单店产出连续两年实现了两位数增长。1.釜底抽薪,掌控终端依赖经销商的渠道分销相对直营而言,厂家对终端的掌控力偏弱是各行各业普遍存在的问题,强势者如娃哈哈,虽凭借联销体独步天下,但对终端的掌控力也始终不如直控终端的可口可乐、百事可乐。汤臣倍健的渠道拓展已不是大问题,但早年也曾出现过几个大经销商尾大不掉的情况,这些经销商从汤臣倍健起步时便跟着汤臣倍健一起发展,与汤臣倍健有着千丝万缕的瓜葛,个别经销商的渠道横跨几个省。为了降低渠道风险,摆脱对经销商的过度依赖,防止经销商挟终端而不听号令,我们认为,最好的策略莫过于釜底抽薪,最大限度地掌控经销商的终端。签订三方合作协议:终端开发确定后,汤臣倍健与经销商、加盟商签订三方合作协议,第一时间掌握所有新加入终端的信息,协议明确三方的权、责、利关系,使汤臣倍健直接与终端联系。构建品牌分销连锁体系:所谓品牌分销连锁就是品牌分销+连锁专卖。品牌分销是让经销商向汤臣倍健的“准子公司”“准办事处”方向发展,连锁专卖则是在品牌分销的基础上,逐步实现汤臣倍健的所有终端均以专卖店专区、专柜、专墙、专柱、专岛等“专”的形态出现,构建成终端专卖体系,连锁专卖体系决定了终端的运作都应该遵循总部的统一步调。通过两者的结合,实现汤臣倍健与经销商合作模式及厂商关系多方面的升级,逐步建立起厂商一体化的关系,实现对终端的掌控。终端客情定忠诚:从终端导购、采购到终端管理者,建立其多级终端客情公关体系。业务人员定期独自或协调经销商业务人员拜访终端,听取终端意见与建议,及时帮助其解决问题。与终端人员真诚相处,交流内容不限于工作,可关心其家庭、个人情感等问题,与终端人员建立友谊。举办金牌导购评选等竞赛活动,给予优秀导购物质与精神奖励等。终端客情的深化会显著影响终端本身对汤臣倍健的忠诚度,避免出现终端跟着经销商走的被动局面。以导师的身份出现:指导终端的运营管理,对终端销售的提升提出切实可行的意见和建议,帮助经销商提高盈利能力,树立专业的形象,赢得终端信任,从而让终端认同汤臣倍健。终端会议树信心:以区域性的终端订货会或年终答谢会的形式将终端召集在一起,既产生了订单,又让终端明确公司发展的规划与节奏,坚定了终端的信心,促使终端相互交流、学习与提升。终端培训提销量:举办定期的或根据需要随机举办终端培训,可集中进行,也可深入终端各个击破,针对终端运营、导购仪容仪表、终端标准话术与动作、导购技巧等内容对终端强化提升,这对终端销量的提升产生了促进作用,从而提高终端对汤臣倍健的依赖度。直达终端的政策支持:策划直接针对终端的促销活动,检查促销政策落实到终端的情况,防止政策被经销商截留,让终端得到应有的支持;举办诸如金牌门店的评选活动,越过经销商,直接将奖励发放到终端,加深加盟终端对品牌的感情。2.营业力提升——终端的生命线终端营业力是渠道竞争力的根本,终端营业力就是终端的生命线,没有终端营业力的保障,每开一家终端都将成为企业的负担。很多企业开一家终端死一家终端、越开越亏。打造终端定制化产品包:产品是终端营业力提升的根基,再好的店址和终端陈列如果没有与终端相匹配的产品组合为依托,一切资源投入都会成为沉没成本。不同的区域市场地位决定了公司产品组合策略的不同,不同的渠道终端决定了消费者的类型、消费习惯和消费心理差异,不同的终端业态决定了购物体验的不同,不同的店址决定了周边不同的竞争状况与消费者不同的消费习惯。汤臣倍健根据基地市场、发展市场和潜力市场的不同产品组合需求,结合KA、药店等渠道终端,专门店、专柜、专墙等终端业态,城市商圈、社区商圈等店址,以及专门店的面积或终端陈列面积的大小等因素,将对应的各终端的畅销品类、一般品类和公司主推品类、必进品类、新产品等组合成定制化、差异化的终端产品包,为终端营业力的提升奠定适销对路的产品基础。   要面子、讲排场——终端陈列规范化与提升:终端陈列的规范与否直接影响消费者的第一品牌印象,终端陈列的位置与排面不但是企业品牌与实力的象征,还直接决定了产品是否会被消费者第一眼看到,能否挤占、压缩竞争对手的陈列位置从而产生终端拦截效果。终端陈列规范:针对所有的专门店、专柜、专墙、专岛等终端形式,结合对称陈列、重点陈列、突出陈列等陈列原则,制定统一的终端陈列规范,并编制生动化陈列图示手册,让终端人员可以进行傻瓜式操作。公司业务人员和督导人员随时检查终端陈列情况,并建立相应的奖惩措施。终端陈列提升:新进终端尽最大可能抢占能第一时间进入消费者视线的第一陈列位置,并拿下最大陈列面积,阻击竞争对手的同时,也为自己树立最好的终端广告。对原有终端则通过终端公关及增加终端投入费用等策略,不断争取更好的陈列位置、更大的陈列排面。万店皆姚明:汤臣倍健专注渠道数年,在具备了一定的市场基础、完成了一定的资本积累后,于2010年签约姚明为其品牌形象代言人,将自己从渠道强势品牌向大众熟知品牌转型,从而完成渠道品牌与大众品牌互相促进、相互提升的良性循环。姚明健康、积极、执着、正面、国际化的良好形象无疑对汤臣倍健终端销售的提升起到强大的拉动作用!于是,充分挖掘、利用代言人的价值,让消费者在每个汤臣倍健的销售终端都能见到姚明、都能将姚明与汤臣倍健联系起来,让姚明在终端切实落地成了联纵智达汤臣倍健项目组最关心的问题,姚明的海报、POP一夜之间“占领”了汤臣倍健的万家门店,如图3-1所示。                       图3-1姚明为汤臣倍健代言终端必造势:终端造势不仅能营造良好的销售氛围,吸引消费者眼球,刺激消费者购买欲望,还能增强终端店员的信心,打击竞争对手的销量和信心。汤臣倍健分渠道、分终端级别、分促销规模与形式,制定了一套标准化的终端氛围营造规范,除了让姚明的价值在终端最大化外,还要充分利用每种终端生动化工具,店员工装、海报、眉贴、价格牌、易拉宝、DM、促销礼品、陈列道具等均做到物尽其用,力求多一分投入就多一份效果。一流的策划+三流的执行不如三流的策划+一流的执行,因此,终端造势能否执行落地是重中之重,汤臣倍健将终端造势的任务落实到人,对终端造势的执行情况及是否符合规范跟进巡查,并纳入相关责任人的考核体系中。落实终端营养师在岗率:如果不能保证店方的终端导购积极推广汤臣倍健的产品,而自己品牌的终端营养师又没有到位,那么,销量必然主要依靠产品的自然销售能力,很容易被竞争对手终端拦截,销量势必会受影响。项目组了解汤臣倍健的终端销售情况时发现,很多该引进终端营养师的终端,营养师并未到位,原因无非是经销商怕承担营养师的工资,经销商甚至汤臣倍健自己的业务人员还不停地要求我们不要跟公司提及此事。面对这种不利局面,不进行有力改造,必然会为汤臣倍健埋下隐患。因此,汤臣倍健对经销商每年的营养师在岗率下达指标,进行书面约定,并对终端营养师建立档案,随时抽查,发现落实不到位的现象,绝不姑息任何一个责任人,经销商、区域经理、城市经理承担连带责任,并限时整改到位。发挥营养师尖刀作用:在两个终端在店址、终端陈列、生动化、产品组合等方面差异不大的情况下,销量却天壤之别,其中的奥妙就在于终端导购的素质与能力。多年终端动销的实操经验让我们深刻体会到对导购进行系统培训、提升其综合素质与能力的重要性,为此,我们为汤臣倍健撰写了终端导购提升的系统方案与内容。营养师的培训内容:营养师的仪容仪表、言行举止、话术、动作、技巧等细节看似不起眼,但一个个细节在终端被标准而专业地呈现出来时,就会形成由量的累积到质的飞跃的变化。培训效果追踪:针对营养师的培训不是培训完了就结束了,必须考核合格才能到一线市场。后期定期考核,以促使营养师注意培训内容的复习、消化、实践,从而真正提升自身能力。打造终端第一推介品牌:汤臣倍健自己的营养师推介自己的品牌是理所当然的事情,但如果能够调动、整合终端店员的力量,让他们在膳食营养补充剂大品类中推介汤臣倍健产品,对汤臣倍健销量的提升作用不言而喻。为此,汤臣倍健开展了一系列工作,通过日常拜访、交流,帮助店员做些力所能及之事,深化与店员的客情关系,对终端店员尤其是重要系统的店员进行系统培训,并针对店员个人建立刺激性的奖励政策,针对店方举办销量竞争等活动。会员就是财富:任何行业的终端,会员的重要性都是毋庸置疑的!汤臣倍健终端销售基本由零售、会员销售和团购三部分构成,从进驻终端或专门店开业到终端销售趋于稳定的过程中,会员销售所占的比例越来越大。会员发展与维护:以赠品、折扣、特价、积分等方式吸引顾客成为会员。定期进行会员电话回访,交流产品使用效果、心得等,以拉近彼此的距离;策划只针对会员的促销活动,让顾客得到实际的会议利益;举办会员沙龙等活动,既可销售产品,又可扩大会员的交际圈,丰富会员生活。转化终端优质客户:参加终端的会员活动,免费为终端会员测身体成分,终端顾客购物满一定金额可在汤臣倍健柜台免费领取试用装或小礼品,或以一定折扣购买汤臣倍健产品等。通过这些方式吸引终端会员或优质顾客到汤臣倍健柜台前,再引导其成为汤臣倍健会员。提高客单价:客单价是终端销售提升的三要素之一,也是深度挖掘顾客价值的重要手段。汤臣倍健终端提高客单价主要以关联产品销售、捆绑销售和礼盒套装等形式进行。终端拦截:当年惊出宝洁和联合利华一身冷汗的洗发水品牌——舒蕾,正是运用了终端拦截这一杀手锏才成就了当初的辉煌。汤臣倍健在KA渠道和药店渠道等重点终端采用了这个方法。终端拦截的要点在于有能打硬仗的营养师、投入拦截资源、针对竞争对手弱点设计的专打其七寸的促销方案。功夫不仅在店内:在终端竞争白热化的今天,守在店里等客上门无异于慢性自杀,以烟酒店为例,其店外销售比例往往达到60%以上。汤臣倍健的终端同样可以做店外推广,尤其是专门店系统,店外推广是其门店工作的重要组成部分。如DM投递、单页及试用装的派发、进社区做促销活动,免费为社区居民提供人体成分测试、骨强度测试、动脉硬化测试等即时性免费检测服务等。(三)全链动销之业务团队汤臣倍健的营销团队,经过历练已经成长为一支素质过硬的高执行力团队,正是他们的努力,汤臣倍健才实现了连续多年的高增长目标。1.权责对等,摆正位置汤臣倍健目前的大多数区域经理来自销售一线,他们一度习惯于销售一线的工作,将城市经理的事全揽在自己身上,而城市经理则未能肩负起服务渠道商的职责,沦为催款压货的初级执行者,甚至可有可无。现在这一状况已完全改变,汤臣倍健已弥补了多级体系化服务上的缺陷,区域经理明确了自己区域统筹者的角色和职责,城市经理也成了各所在城市的操盘者和经销商的经营顾问。2.结果+过程双向考核在企业发展之初,营销团队最重要的职责就是开疆辟土、攻城略地,此时,以结果为导向的考核体系无疑最合适,但当企业发展到一定的规模,市场需要一定的精细化运作,需要挖掘内涵式增长时,再一味地以结果为导向,会导致营销团队的行为与企业目标偏离。汤臣倍健也经历过这样的阵痛,区域经理、城市经理考核只强调发货目标完成率及增长率,目前已建立了兼顾结果与过程的考核体系,将终端客情、陈列、终端生动化、单店产出提升等精益运作指标纳入了考核体系。