热门：快消品零售营销老板
一、社交性（sociability）
这个维度代表了一个社群内成员友善程度，在企业或组织中它是表示组织成员之间融洽程度的一个指标。对于新加入的成员，他们首先关注的事情可能与组织的社会性有关。社交性通常发生得很自然，人们对其他人做出友善的事，是因为他们的个人意愿，没有附带条件，也不是隐藏式的交易；高度友善的关系，其价值就在于关系本身。一些组织内部人际关系可能非常友善、和睦，其成员经常有统一的外出活动（就像赵院长所说大家看起来一片祥和）；对另一些组织而言可能恰好相反，其成员尽量抵制社会化，很少参加工作外的活动，我行我素，只讨论和工作相关的事（即低社交性）。在社交性这一维度上同时具有其积极与消极的一面。就其积极意义来说，社交性有助于组织的创造力，因为这种文化提倡人们以团队的形式群策群力，提倡信息的共享，这样使人们对新观点保持开放的态度。就其消极的一面来看，社交性高的组织文化可能会导致非正式群体的出现，这种小圈子形式的非正式群体可能影响巨大，以至于会破坏正常的决策程序（如赵院长口中“分派任务下去，几个部门推来推去，好几天出不了活儿，没进度……”）。此类组织的成员可能为了保持观点一致与关系和睦而不愿反对彼此的观点，也不愿相互批评，表面上一派祥和，而这一点在问卷调查中体现得淋漓尽致。从双S立体文化模型的角度对研究院的组织文化及管理进行研究，需要经历循环性的三个步骤。首先，要进行实际测量和评估。设计相关测试题目，通过结构性访谈或问卷的形式，就相关结果进行科学统计，对量化指标进行定性分析，判断组织社交性和团结性两个维度指标的高低程度及基本走向，以形成对组织文化面貌的基本识别与定位。其次，设计沟通管理策略。定位于哪种文化并不是终点，关键需要掌握最适合本院发展的社交性和团结性水平，并结合本院实际制定出优化双S指标状态的管理沟通策略，保持本院整体组织文化的相对稳定。最后，这是一个循环调整的过程。管理沟通策略和组织文化始终处于“相合—不协调”循环往复之中，由于人的变革因素致使社交性和团结性两个维度指数会发生改变，基于这种变化势必需要管理沟通策略进行适应性调整。我们的调研采用不记名不分角色的问卷形式，设计结构性问卷的提纲。对于问卷或结构性访谈的内容，可参考表5-1的题目内容，并结合本院情况进行题目及内容扩展。被试者回答表示他们对每个问题陈述的认可程度，可以考虑采用5级反应的里克特（Likert）量表，计分方式从1（非常不同意）到5（非常同意），进而根据分值变化来确定维度的高低程度，进而依此来判断组织文化状态。表5-1结构性问卷评估所在研究院的社交性水平，请选择①非常不同意②不同意③不好说④同意⑤非常同意）评估你所在研究院的团结性水平，请选择1​ 非常不同意②不同意③不好说④同意⑤非常同意①②③④⑤①②③④⑤我和同事乐于相互了解并努力强化关系我们的部门/团队能够理解并分享同样的组织目标我和同事相处得非常愉快我们的工作能够有成效和有成果性地完成我们部门/团队经常在工作时间以外交际对不佳的工作表现，我们的部门/团队会采取强有力的行动我和同事彼此欣赏我们集体成功的意志很高涨有人离开部门/团队，我们依旧会保持联络当有利于改善工作的机会出现，我们能很迅速地加以利用我的同事彼此欣赏是因为大家有很多共同点我和同事能分享共同的研究院发展战略目标我的同事经常秘密地讨论私人事项我们了解谁是潜在竞争对象“这些内容也太少了？能真实地反映组织现状吗？”“问卷看起来很单薄，是不是需要再丰富一些？”“这样的方式真的有用吗？”在一片质疑声中，问卷调查正式开始了。本次调研发放评估问卷200份，回收问卷196份。但是……第一次统计的结果几乎都是满分，这是很不合理的！这是我们做了十几年咨询第一次遇上这样的事情。这明显是被调查人员，各个层级的员工对于本次调研的重要性和实用性没有正确的理解。我们马上调整策略，将问卷形式转为职业访谈、抽样调查，根据相同的调查提纲，更换叙述方式，增加情景描述，同时在访谈过程中传递本次调研的严肃性和重要性。通过每人10~15分钟的访谈，再次统计数据，经过16位咨询顾问连续两周紧锣密鼓的访谈，本次C院文化诊断调研工作才真正结束。从本章开头赵院长提出的令他头疼的几点问题，到结果出乎我们意料的问卷调查，该企业高社交型的弊端初步体现，而表5-2是对社交型维度的正负面因素表现的总结。表5-2社交型维度的正负面因素表现正面负面充满愉快的工作环境表现不好或犯错的成员被容忍，原谅由于个人原因而导致的低绩效提高士气和团队精神解决问题通常是采取折中的办法，而不是最佳方案提高士气和团队精神极端的社交性发展出派系和非正式的地下网络，这样的网络可以阻碍，甚至破坏组织中“既定的步骤”，这个小团体掌控了整个公司，拥有左右老板的能力。打击其他人的士气，使公司的业绩快速下滑不需要通过正式公文就能完成工作信息共享(隐藏性知识)，相互帮助、朋友关系、创造出对工作绩效的承诺感友善的互动既没有产生利益也没有造成伤害结党营私：因友谊生成的非正式网络，使得人们可以跳过层级，抛开制度和公正，实现个人目的
二、产品生命周期
1.探索期任何产品从生产出来，新进入市场都需要经历一个成长过程，开始阶段是探索阶段，处方医生对药品疗效的认知程度，学术的专业程度，药品本身质量的患者检验程度。在产品探索期，符合医学特性的和市场接受度高的药品，前期重点在等级医院的一线临床推广。对于有同类竞争药企生产的药品，可以尝试通过现有的渠道架构和市场安排来进行拓展零售市场，尤其某一化学名已经有着强大的处方势能的药品。2.成长期药品已经验证完自己的疗效，医生和患者都有了一定的认知度，正式推出到市场上，此时的模仿者也就是竞品会在这个时候出现，如果药品没办法快速获取患者群，则会被竞品赶超。所以在这个时期，药品会根据医生和患者的需求快速的迭代。本人在工作中遇到的案例就是阿德福韦酯这个药品，最开始的首仿药是天津药物研究所的阿德福韦酯，商品名为代丁，由于市场策略原因，代丁实行的是招商制，由于后来招标降价，代理商之间打价格战，导致了后来者赶超，给了其他药品更多的市场机会。根据药品的特点，如果是长期服用的口服药物，此时已经可以在相对成熟的市场开始拓展零售市场了。3.成熟期药品进入成熟期时，已经累积了大量的患者群，医生对药品品质和疗效的认知度较高。由于药品已经发展的比较成熟，此时也是处方最容易外流的时候，就会吸引更多的竞争药品进入市场，此时要做好市场的维护工作，在深耕医院市场，重点做医生工作的同时，需要狠抓零售市场，坚持学术推广之路，大量的患者人群也更愿意选择对于长期服用的药物就近购买。需要药企进行精细化运营，抓住越来越多的零售终端来提高市场占有率，建立起一个患者心中庞大的药品品牌。4.衰退期药品市场已接近饱和，当药品的大量患者被替代药品带走时，药品也迎来了它的衰退期。但不意味着药品的生命周期会就此结束，运营得当，也能令药品再次爆发。有许多处方药药品在等级医院市场也许因为药品的更新换代，淘汰成为了二线甚至三线治疗药物，但是因为强大的患者群，有许多基层的医生作为重点产品推荐，因此，对于等级医院已经淘汰的药品恰恰在基层市场有可能迎来第二春，随着招标降价，药企的规模化生产，基层医生的认可，再加上患者对药品品牌的认知，原来价格相对较高的药品摇身一变成为了基层患者治疗的首选，因此，拓展零售市场将大有可为。
12.10干系人管理
12.10.1识别和管理项目干系人研发项目干系人一般是积极参与研发项目，其利益在研发项目执行中或者成功后受到积极或消极影响的个人和组织。技术研发项目管理队伍必须识别研发项目干系人，确定他们的需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保研发项目的成功。对所有研发项目而言，主要的研发项目干系人包括：♢研发项目经理：负责管理研发项目的个人；♢客户：使用研发项目产品的个人或组织；♢研发项目发起者：执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金和实物的形式为研发项目提供资金资源，一般指IPMT团队。管理研发项目干系人的各种期望实现有时比较困难，这是因为各个研发项目干系人常有不同的目标，这些目标可能会发生冲突。不同的人员从不同的角度定义新产品成功的标志，负责研究的副总裁注重产品是否具有领先水平的技术，负责生产的副总裁注重产品具有世界水平的实践，负责市场的副总裁则主要关注产品具有的新特征。这并不意味着不考虑其他研发项目干系人的需求和期望，对技术研发项目管理而言，找到合理的解决方案来满足不同方面的需求是一种最大的挑战。一般来说解决研发项目干系人之间期望的不同应以如何对客户有利为原则。12.10.2月度汇报由PDT经理组织各核心组成员每月编制PDT月报，以向IPMT和其他功能主管部门汇报。PDT月度报告从以下几个方面反映项目的总体实施状况，主要集中在与项目基线的对比，并分成各跨部门、研发、市场、制造等领域分别描述。♢进度：月度监控点，目前所处的状态，本周工作完成情况，下周主要工作，计划完成率的估计，后续预计的安排；♢成本：已花费的费用，与预算的执行偏差等；♢资源：人力资源的到位情况，对进度的影响，资源的利用率，仪器设备、环境物料、软件工具等资源花费和需求情况；♢质量：质量控制状况，采取了哪些措施保证项目的质量；♢文档完成情况；♢风险管理；♢存在的困难和需要的帮助；♢管理改进的建议。
第三章 口腔疾病用药专业解决方案
2.一家国企的HR咨询项目：改革是唯一的出路
2013年7月初，某国有生产制造类企业人力资源项目基本结束，主要咨询内容包括组织结构设计、定岗定编、薪酬体系设计，以及绩效体系优化等。此次项目是该企业上级单位安排的，题为“三项制度改革”，即劳动、人事和分配改革。鉴于前几年，我们在其兄弟单位比较丰富的咨询经验，客户聘请我们做咨询。由于客户本身并不是自发自愿咨询的，所以，这种咨询活动对双方而言都比较无奈。上级不想折腾，“少壮派”拿捏不了客户的领导层对这个项目怎么看？通过一对一的交流，我发现，企业总经理的重心并不在管理变革上，也就是说，上级单位要求做的事情可能太多了，他并不急于做大动作。为什么？因为他的重心还在业务经营上，这个行业竞争十分激烈，拿单不是几个销售人员就能办到的事情，他必须亲自出马，每天都很忙。在他看来，这家企业历经50多年，积累了很多弊病，想一下子扭转也不太可能，他想采取温水煮青蛙的策略。当然，还有一点，他快退休了，在国企里不想折腾出很多事，希望平平安安地“下台”。反观“少壮派”，人力资源部主任是技术出身，之前从未接触过人力资源工作。通过和他交流，发现他想做点事情，想通过“三项制度改革”树立自己的威信。他本来认为这次改革就是花点钱，可是改革后发现这是一项系统变革，游戏玩法和原来不一样了，他犹豫了、彷徨了，发现自己拿捏不了了。企业以前采用岗位工资制，基本上不管人怎么样，工资和岗级、企业效益有关，企业职工通过各种手段找“位子”，权力寻租不可避免。现在，工资和岗位、能力、业绩均有关系，薪酬运作要求和绩效考核匹配，真正做到从人出发，关注人的成长。此时，人力资源部主任的表现是胆小、害怕，想押宝到咨询公司身上。我想，一方面，该企业从未和咨询顾问合作过，不知道咨询顾问在组织变革中的作用，期望过高；另一方面，对接方可能不想承担责任，项目得到认可还好，如果做砸了将影响他的仕途。但是，你不仅要记得“股市有风险，投资需谨慎”，还要记得“高风险、高收益”。该企业上级领导是一慢，下级中层是一快。我很纳闷，开展这个项目，企业内部难道没有形成共识吗？随着时间的流逝，我发现，他们虽然是直接分管上下级关系，但是基本上没有深入沟通，一个人一个想法，而且下级对领导班子相当不屑。这在某种程度上可以反映领导班子的领导能力和管理水平，他们在员工心目中的地位已名存实亡。经营有问题，管理无从谈起该企业是一家典型的以机会主义为导向的企业，拿项目主要靠关系，拼关系硬不硬，小单子不愿意去做，大单子又不好拿，企业靠举债度日。办公室里的员工都是等待下班的主，下班铃一响，准有人会第一时间冲出办公室。员工无所事事，经常应付上级单位的文件和报表，以此作为自己的工作量和贡献，忽视了其作为职能管理部门存在的意义，即有效支援、服务和管理一线的生产和销售工作。彼得•德鲁克曾经说过：“管理人员是最有生产力或者最没有生产力的人员，他们的工作取决于时间利用的效率，如果没有生产力，就成为朝九晚五等待下班，慢慢消磨时间的人，对企业而言无疑就是成本。”该企业的体制弊端显露无遗，委托代理的治理结构、薪酬待遇与市场脱节，灰色地带可能是博弈的最终产物，并没有谁真正想让企业怎么样，包括领导班子在内，并不团结，说到底，他们只是这家企业的打工仔。企业总经理和书记的经营管理理念不一样，互不服气，对企业的管理还采用原始手段，不能适应目前的经营状态和激烈的市场竞争。在体制内生存太久了，一旦放归市场，领导者由于管理理念、管理方法匮乏，难免在处理新问题时产生盲人摸象之感，如果不及时学习，我很难想象他们如何与民营企业竞争。该企业如不尽快打造“能进能出”、“能上能下”的用人机制，在使用、评价和分配上下功夫，企业只能黯然退场。每年拿到的大单能不能赚取利润，谁心里也没数。这说明企业运营效率之低、内耗之大、浪费之多，似乎没有一个人是为了企业，都是为了自己的享乐。读者可能以为言重了，其实不然。为什么？绩效管理不到位，“两层皮”。员工包括一些管理者都在糊弄，技术人才纷纷离去，很多人忍受不下去了，不然谁愿意轻易离开“国企”，撇家舍业去“流浪”呢？离开了野生环境，圈养多年的他们（原先隶属于某国有集团，经拆分重组后，现在划归新成立的某国有集团，成为“继子”，没人疼）失去了狼性，像个孩子。与此同时，我感觉到私营企业才是最有活力的组织形态，充满生气和力量，被保护着或关照着的国企，自我感觉良好，其实是在倒退。员工心中国企的优越感虽然在经受打击，但是依然是骄傲的资本。改革是唯一的出路我认为，国企仍需深化改革的方面包括：（1）自上而下，从机制层面使政府部门（国资委）退出直接管理企业。通过国有资本的输出，建立真正的公司决策机制，使国有资本保值、增值，并针对不同层次的国有资本所占比例参与管理，国资委仅仅是国有资本的管控者。（2）加大授权，减少对国企内部经营管理的参与，使企业真正回归企业。各种资源要素的出现都是市场化的行为，减少各种“照顾”或者“安排”。责、权、利要对等，真正坚持企业的经营风险、经营成果和人员收益挂钩的原则，参考市场化水平确定国企的薪水支付水平。（3）完全市场化竞争自然可以使企业放开手脚，放手一搏。我从不认为国企的人本身存在问题，往往是环境和机制的制约所致。企业的创新能力也会随着企业的生存压力不断增强受到关注，因为承担责任已经不是首要考虑因素，为股东创造价值才是首要考虑因素。留给国企的时间不多了，唯有脚踏实地、敢于创新、积极参与竞争，才能使国企的原有优势发挥出来。
8.5.1.6生产工装、试验/检验工装和设备的管理
适用时，组织应为生产和服务材料以及散装材料提供工装和仪表设计、加工和验证活动的资源。组织应建立并实施生产工装管理过程，不论是组织自有还是顾客提供工装，工装管理内容应该包括以下几点：a）维护和维修设施人员；b）储存和恢复；c）准备验证；d）易损工装的工装更新方案；e）工装设计修改文件，包括产品的工程更改等级；f）工装修改和对文件的修订；g）工装标识，如序列或资产编号；工装状态，如生产、维修或者报废，所有权，位置。组织应确保顾客拥有的工装，制造设备以及试验/检验设备在可见位置予以永久标识，以便每个工装所有权和应用都可以得到确定。如这些工作外包，则组织应实施监视这些活动的体系。8.5.1.7生产计划组织应确保为满足顾客订单/需求安排生产，例如准时生产（JIT），并且确保生产由一个信息系统支持，该系统允许在过程的关键阶段取得生产信息，并且是由订单驱动的。组织应在生产排程期间包含相关策划信息，如顾客订单，供应商准时交付绩效，产能，共享载荷（共线工位），前置期，库存水平，预防性维护及校准。【理解】（1）下列情况下组织应评审和更新控制计划：①影响产品、制造过程、测量、物流、供应来源或FMEA的任何变更。②顾客投诉及相关纠正措施实施后。③采用多功能小组评审方法，按年度结合FMEA进度更新。④如顾客要求，变更后的控制计划应获得顾客批准。（2）工装主要包括模具、刀具、治具、夹具、检具、辅料。（3）模具管理最重要的是寿命管理、变更或维修后的试模或确认。寿命管理可以按照时间来管理，如连续生产三个月后要检查更换哪些部件，也可以通过获取生产数据进行管理。修改模具、复制模具、维修模具后一定要请品质部确认。（4）刀具管理重点在寿命、刀具成本。要防止人为损坏刀具，刀具寿命未到损坏要追查原因，追究责任人。刀具寿命到期后要进行确认，重新研磨，不要轻易报废，小工厂可能是生产部自己研磨，大工厂就全部由刀具部委外研磨。（5）检具管理重点在检具定期点检、校准，随着时间推移，检具很容易不精准。（6）其他工装，如砂粒或药水，要有定期更换的标准，有更换记录，工装不可用错。（7）汽车行业要做生产计划，而且是订单驱动生产模式。生产计划可做三天滚动计划、月计划、周计划、日计划，根据工厂实际来做。理论上不能做库存，但为了确保准时交货，必须做库存，库存一定要控制数量。（8）客户提供的工装要打上永久性标识。（9）设备管理重点包括易测性保养指导书、关键设备MTBF/MTTR、易损件清单管理、设备保养与点检、设备检修。现在很多中小企业“带病”操作的设备不少，所以必须检修。生产部人员一定要反映问题，该更换的关键部件必须换。（10）设备使用预见性维护方法，例如非破坏性测试（油分析、振动分析、热成像和超声波检测），通过感官进行判断，通过过程能力CPK、CMK、设备故障频率MTBF评估。保养频率可以根据情况而定。（11）作业准备的验证一般使用首末检方式，有些行业通过4M1E进行验证，例如涂料行业。（12）作业指导书要求可视化且通俗易懂，明确动作要求、材料、工具、参数要求、安全要求，最好是生产部门自己写作业指导书。作业指导书的重点在于产品加工方法、运作要领，目的是确保效率与品质。操作指导书指导工人如何操作设备，确保人员与设备安全。操作指导书与作业指导书要分开编写。（13）生产过程中，生产工艺尽可能防呆，在做工艺设计及纠正措施时要优先考虑。（14）控制计划包括样品，试产、量产控制计划，在控制计划中要明确SPC要求、异常的反应计划，比如调整、返工、报废，等等。控制计划是生产过程审核的线索，生产必须按照控制计划进行管控，要控制产品特性、过程特性。（15）认证的常见不符合情况：①生产中不良品没有记录反应计划，比如调整、返工、报废，等等。②没有制定设备定期检修计划。③易损件没有安全库存，没有考虑到晚班需求。④没有计算MTTR（设备平均维修时间）、MTBF（设备故障间隔时间）、CMK设备过程能力等指标。【作用】（1）因为很多浪费都发生在生产现场，所以现场管理很重要。现场管理的对象包括场地、设备、人员、材料等，要想办法降低半成品库存量，提高产值，实现设备自动化，减少设备对人员的依赖，提高工作人员的效率，能一个人做的事坚决不用两个人做。要减少材料损耗，避免生产不良品。减少水、电、气的消耗，做到节约资源。企业要通过提高经营管理水平，让员工树立成本意识。（2）生产产品不能一味夸大操作人员所起的作用，再优秀的人没有精良的设备也生产不出好的产品，所以设备的选用、保养、检修很重要。台资企业对设备保养比较重视，2008年金融危机后，大量台资企业倒闭，他们的设备特别好卖，因为保养得好。很多企业对保养这块做得比较差，主要是没有这方面的意识，只抓结果，不管过程。（3）工装也是影响品质的一大因素，企业要重视模具的设计、评审、寿命管理、易损件管理。刀具和其他工装一样，也是现场管理的重点。（4）现场管理一定要做到可视化，通过现场张贴作业标准书、生产进度表、绩效表等方式，让大家知道现场工作标准是什么，进度如何，有没有按照标准作业，绩效如何，通过可视化进行现场管理，效果特别好。【落地】（1）现场要有作业标准书，作业标准书分为两类，一类是安全操作指导书，另一类是产品加工的动作作业指导书。现场班组长和ISO专员要对作业指导书进行稽查，并公示结果。（2）现场的报表尽可能挂出来，比如流程卡，首检巡检报表，参数点检记录，刀具、药水更换看板，等等。（3）现有订单进度要可视化，要让生产人员知道还有多少工序没做，每个订单的生产进度。（4）现有订单要对生产要素（工装、辅料、主材、作业标准等）每天排查，排查结果要每天更新。（5）每天的生产绩效要统计、公示，让做事的人知道自己的绩效是多少。（6）加强对班组长的培训、辅导。现场管理混乱，与班组长的责任意识和管理能力有很大关系。有的班组长是技术高手，但不懂得管理，对现场4M1E管理失控；有的班组长只知道蛮干，员工不配合，管理绩效差；有的班组长只做事，不管理，不愿管，也不会管。（7）要做生产计划，可做三天滚动计划，有计划才有方向，计划要共享给业务人员和生产管理人员。根据计划，做好提前排查工作，计划和排查工作要相互配合，否则计划的价值不大。【模板】（1）程序文件××-02-06生产过程控制程序【参见本书第二篇生产部统筹二级文件】（2）程序文件××-02-23工装模具控制程序【参见本书第二篇生产部统筹二级文件】（3）程序文件××-02-24设施设备控制程序【参见本书第二篇生产部统筹二级文件】（4）四级文件××-04-033工序流程卡【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-034设备设施验收单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-035年设备保养计划【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-036易损件清单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-037固定资产报废申请单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（9）四级文件××-04-038设备维修申请单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（10）四级文件××-04-039设备履历表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（11）四级文件××-04-119生产日报表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（12）四级文件××-04-120替代过程每日评审记录【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（13）四级文件××-04-121模具日常保养记录【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（14）四级文件××-04-144设备清单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（15）四级文件××-04-145模具清单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（16）四级文件××-04-146开模申请单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（17）四级文件××-04-149模具履历表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（18）四级文件××-04-152设备日常点检表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（19）四级文件××-04-154三天滚动计划【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】【成功案例】三-8.2现场可视化辅导方案【参见本书第一篇“成功案例”第2个案例】8.5.2标识和可追溯性需要时，组织应采用适当的方法识别输出，以确保产品和服务合格。组织应在生产和服务提供的整个过程中按照监视和测量要求识别输出状态。若要求可追溯，组织应控制输出的唯一性标识，且应保留实现可追溯性所需的形成文件的信息。8.5.2.1标识和可追溯性——补充汽车行业追溯的目的是确定在顾客处可能包含质量和/或安全相关的不合格品，以识别其起始点。在汽车行业，可追溯性总是要求的。组织应针对所有汽车产品的内部生产和储存搬运、顾客和监管的追溯性要求进行分析，根据员工、顾客和消费者的风险和失效严重程度制定和记录可追溯性战略。这些战略应根据产品、过程和制造地点，定义适当的可追溯系统、过程和方法。可追溯性战略包括以下内容：a）使组织能够准确地识别不合格和/或可疑的产品；b）使组织能够准确有效地隔离不合格和/或可疑的产品；c）确保符合顾客和/或法规的反应时间要求；d）保留文件化信息（电子文档等），支持响应时间要求，便于检索；e）确保序列化的个别产品的标识（如果客户或监管标准有规定）；f）确保标识和可追溯性的要求被扩展到外部提供的产品具有安全/法规特性。8.5.3顾客或外部供方的财产组织在控制或使用顾客或外部供方的财产期间，应对其进行妥善管理。对组织使用的或构成产品和服务一部分的顾客和外部供方财产，组织应予以识别、验证、保护和维护。若顾客或外部供方的财产发生丢失、损坏或发现不适用情况，组织应向顾客或外部供方报告，并保留相关形成文件的信息。注：顾客或外部供方的财产可能包括材料、零部件、工具和设备，顾客的场所，知识产权和个人信息。【理解】（1）标识主要包括产品状态标识（品名、规格、型号、版本、生产日期、数量、批号等），加工状态（待包装、待清洗等），检验状态标识（不良品，特殊采购品，报废品，可疑品，选别，返工等）。（2）要能追溯到生产人员、检验人员、生产日期、机台号、供应商及生产批号、生产工艺参数等。可以通过生产流程单、批号、订单号、条形码或二维码等线索进行追溯。（3）供应商财产包括供应商信息、联系方式、供应商的周转箱等，这些都要保护好，不可泄露信息，损坏实物，擅自变更。（4）客户财产包含客户信息、联系方式、模具工装、检验设备等。在没有得到客户授权的情况下，不可擅自维修、变更，出现异常要及时和客户联系，得到客户批准后才可以处理。（5）审核时容易出现的错误：①成品没办法追溯原材料生产日期及厂家。②现场不良品没有放在红色盒中，不良品区与其他区域没有隔开。③半成品没有标明加工状态。④擅自修改客户模具工装。⑤客户或供应商的信息没有纳入客户财产或供应商财产。⑥客户财产或供应商财产没有区分标识。【作用】（1）标识用于防错，几个人的小企业标识或许没有那么重要，但对于大企业来说，标识很重要。东西多了很容易混乱，使用标识的目的是为了避免浪费时间。（2）追溯的目的是为了找到出现异常情况的原因，便于改善。一旦出现异常情况，我们要弄清楚什么时候生产的，用的是哪家供应商的原材料，生产参数是多少，机台号、模穴是什么。如果什么都不知道，就不能找到原因，没办法改善。（3）追溯还有一个好处，就是只要出现异常情况就追究当事者的责任，如果责任明晰，即使我们不问责，只要把责任人找出来，这个人以后做事就会特别小心。【落地】（1）建立标签标准，包括原材料标签、半成品标签、成品标签。明确合格标准，半成品用不同颜色的箱子周转。制作周转箱看板，张贴在车间里，让所有人知道。（2）建立物料追踪卡，物料流到哪里，追踪卡就发到那里，最终流入成品仓，交给生产部存档，方便追溯。【模板】（1）程序文件××-02-19标识和追溯控制程序【参见本书第二篇品质部统筹二级文件】（2）四级文件××-04-033工序流程卡【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】8.5.4防护组织应在生产和服务提供期间对输出进行必要防护，以确保符合要求。注：防护可包括标识、处置、污染控制、包装、储存、传输或运输以及保护。
3.功能破损情况
商品主体完成评估后，判定主体破损可在仓内修复的商品，还需要进行功能破损情况的检测。如商品使用功能无异常，则可以在仓内进行主体外形修复，然后更换包装进行销售。如果使用功能存在问题，则需要根据仓内能力而判定是否在仓修复，还是需要返厂修复，或者是进行报损申请。
2.数据分析
月销量分析：分析当月销量排名。月利润分析：分析当月利润排名。累计数据分析：分析趋势变化情况。策略效果统计与分析：分析各营销策略是否达成预订效果。3.菜品改进措施操作品控方面：强化品控管理、优化工艺技术等，以应对产品方面出现的问题。供应链方面：调整供应商合作方案、更换供应商等，以对应原材料出现的问题。营销策略方面：调整推广与促销力度，优化策略组合等，以对应营销方面的问题。组织管理方面：调整考核与激励政策、对人员进行培训、调整人员等，以应对组织方面出现的问题。
十一、2025 年私域直播的趋势：银发经济下的十年机会
最后，我想跟大家强调：中国消费正在走向“银发化”，这是不争的事实。2015年是社区团购的元年，抓住的人都赚了钱；2025年是私域直播的元年，抓住这个机会，就能奔赴下一个十年。 为什么说私域直播是十年机会？因为银发族的规模还在扩大，他们的消费需求还没被完全满足。现在做私域直播，不是跟某团、某东、某宝竞争，他们服务的是“拿钱买时间的年轻人”，我们服务的是“有时间、有钱、有闲的老人”——“你打你的，我打我的，不在同一个大气层”。 对企业来说，2025年做私域直播不是“选择题”，而是“必答题”。如果你的产品在生鲜、百货、营养品、康养、本地生活这五大类里，一定要试试私域直播；如果你的产品还没涉及这些品类，也可以围绕银发族的“三有四怕”，开发适合的产品。 比如做农产品初加工的，可以把红薯做成“红薯干”，直播时讲“无添加、老人孩子都能吃”；做深加工快消品的，可以把坚果做成“每日坚果礼盒”，强调“独立包装、方便携带，老人出门能当零食”；做节日产品的，可以把月饼、粽子做成“家庭装”，直播时说“一家人团圆吃，划算又有氛围”。 而且，私域直播的门槛不高，不需要大投入，只要做好“三个准备”： 一是选对品类，匹配银发族需求；二是设计好价盘，算清楚利润和分润；三是找对平台，跟靠谱的社区团购平台、私域直播平台合作。 如果大家不知道怎么找平台，或者不知道怎么设计产品策略，可以联系识干家，我愿意帮大家对接资源，做落地指导。 最后，我想说：别再说“内卷”“躺平”，行业没有淡季，只有“思想淡季”。当别人在找原因的时候，你找机会，就能永远站在旺季里。2025年，咱们一起抓住私域直播的机会，在银发经济里赚下第一个“十年红利”！
（九）要注意逻辑
说话时没有条理性，想到哪儿说到哪儿，听多了就会产生厌倦的感觉；说话过于强调逻辑，反应慢的人就会理不清、跟不上。另外，投诉者在投诉时由于情绪波动较大，专注力会降低，稍有疏忽就会使你的表达变成费话。因此，要注意听者的反应，清楚一点再说下一点，要自己有逻辑，不管多少点，贯穿起来有逻辑。
九、股权被分割、难分割
上面一条说的是继承，这一条说的是离婚。如果名义股东离婚，夫妻一方所代持的股权，是否会被列入夫妻共同财产进行分割？如果隐名股东离婚，夫妻一方让他人代持的股权，如何列入夫妻共同财产进行分割？
三、组织的定义与形态：从纵向控制到横向协同
（一）组织的系统定义与价值创造模型组织是“具有明确目标导向、精心设计结构、有意识衔接活动系统，并与外部环境密切联系的社会实体”。从系统视角看，组织与流程具有高度相似性：外部输入资源（如人才、资金、技术），经内部人员与资源配置（组织设计），输出价值（产品、服务等）。组织的价值创造过程即流程的执行过程，二者相互依存、不可分割。例如，一家科技企业通过组织架构中的研发部门、生产部门、销售部门协同，执行研发流程、生产流程、销售流程，实现技术创新与市场价值的转化。（二）组织形态的分类与特征l 纵向控制型组织：以直线型、职能型、事业部型为代表，强调层级控制与权力集中，注重效率、稳定性和可靠性。例如，军队式组织通过严格的层级命令体系实现高效执行；传统制造企业的职能型架构将采购、生产、销售等职能垂直划分，便于专业化管理。l 横向协同型组织：以流程型组织为典型，强调横向协同与客户导向，注重灵活性、学习创新和跨部门协作。例如，互联网企业为快速响应市场需求，常采用流程型架构，围绕用户需求流程整合产品、技术、运营等部门。l 混合型组织：以矩阵型组织为代表，兼具纵向控制与横向协同特点。例如，大型企业的项目型团队中，成员既隶属于职能部门（纵向），又参与跨部门项目（横向），需同时满足职能部门和项目组的双重管理要求。（三）组织设计的影响因素：结构变量与权变因素l 结构变量：包括正规化程度（制度流程的标准化水平）、专业化程度（岗位分工的精细度）、权力集中度（决策权力的层级分布）、复杂性（组织架构的层级与部门数量）等。例如，标准化程度高的制造业企业倾向于高正规化、高专业化的纵向控制型架构；创新型科技企业则更注重权力分散与组织灵活性，采用低正规化、低权力集中度的横向协同型架构。l 权变因素：涵盖组织环境（内外部环境，如政策法规、市场竞争、技术变革）、文化（组织价值观、员工行为模式）、战略（业务方向与目标）、技术（生产技术、管理工具）等。例如，国企因政策要求需设立党组织，这一环境因素直接影响组织架构设计；跨国企业在不同国家运营时，需考虑当地文化差异对组织管理模式的影响，如宗教信仰对员工工作时间的限制。
  
    
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