这个维度代表了一个社群内成员友善程度，在企业或组织中它是表示组织成员之间融洽程度的一个指标。对于新加入的成员，他们首先关注的事情可能与组织的社会性有关。社交性通常发生得很自然，人们对其他人做出友善的事，是因为他们的个人意愿，没有附带条件，也不是隐藏式的交易；高度友善的关系，其价值就在于关系本身。一些组织内部人际关系可能非常友善、和睦，其成员经常有统一的外出活动（就像赵院长所说大家看起来一片祥和）；对另一些组织而言可能恰好相反，其成员尽量抵制社会化，很少参加工作外的活动，我行我素，只讨论和工作相关的事（即低社交性）。

在社交性这一维度上同时具有其积极与消极的一面。就其积极意义来说，社交性有助于组织的创造力，因为这种文化提倡人们以团队的形式群策群力，提倡信息的共享，这样使人们对新观点保持开放的态度。就其消极的一面来看，社交性高的组织文化可能会导致非正式群体的出现，这种小圈子形式的非正式群体可能影响巨大，以至于会破坏正常的决策程序（如赵院长口中“分派任务下去，几个部门推来推去，好几天出不了活儿，没进度……”）。此类组织的成员可能为了保持观点一致与关系和睦而不愿反对彼此的观点，也不愿相互批评，表面上一派祥和，而这一点在问卷调查中体现得淋漓尽致。

从双S立体文化模型的角度对研究院的组织文化及管理进行研究，需要经历循环性的三个步骤。

首先，要进行实际测量和评估。设计相关测试题目，通过结构性访谈或问卷的形式，就相关结果进行科学统计，对量化指标进行定性分析，判断组织社交性和团结性两个维度指标的高低程度及基本走向，以形成对组织文化面貌的基本识别与定位。

其次，设计沟通管理策略。定位于哪种文化并不是终点，关键需要掌握最适合本院发展的社交性和团结性水平，并结合本院实际制定出优化双S指标状态的管理沟通策略，保持本院整体组织文化的相对稳定。

最后，这是一个循环调整的过程。管理沟通策略和组织文化始终处于“相合—不协调”循环往复之中，由于人的变革因素致使社交性和团结性两个维度指数会发生改变，基于这种变化势必需要管理沟通策略进行适应性调整。

我们的调研采用不记名不分角色的问卷形式，设计结构性问卷的提纲。对于问卷或结构性访谈的内容，可参考表5-1的题目内容，并结合本院情况进行题目及内容扩展。被试者回答表示他们对每个问题陈述的认可程度，可以考虑采用5级反应的里克特（Likert）量表，计分方式从1（非常不同意）到5（非常同意），进而根据分值变化来确定维度的高低程度，进而依此来判断组织文化状态。

表5-1 结构性问卷

“这些内容也太少了？能真实地反映组织现状吗？”

“问卷看起来很单薄，是不是需要再丰富一些？”

“这样的方式真的有用吗？”

在一片质疑声中，问卷调查正式开始了。本次调研发放评估问卷200份，回收问卷196份。但是……

第一次统计的结果几乎都是满分，这是很不合理的！

这是我们做了十几年咨询第一次遇上这样的事情。这明显是被调查人员，各个层级的员工对于本次调研的重要性和实用性没有正确的理解。

我们马上调整策略，将问卷形式转为职业访谈、抽样调查，根据相同的调查提纲，更换叙述方式，增加情景描述，同时在访谈过程中传递本次调研的严肃性和重要性。通过每人10~15分钟的访谈，再次统计数据，经过16位咨询顾问连续两周紧锣密鼓的访谈，本次C院文化诊断调研工作才真正结束。

从本章开头赵院长提出的令他头疼的几点问题，到结果出乎我们意料的问卷调查，该企业高社交型的弊端初步体现，而表5-2是对社交型维度的正负面因素表现的总结。

表5-2 社交型维度的正负面因素表现