12.10.1 识别和管理项目干系人

研发项目干系人一般是积极参与研发项目，其利益在研发项目执行中或者成功后受到积极或消极影响的个人和组织。技术研发项目管理队伍必须识别研发项目干系人，确定他们的需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保研发项目的成功。

对所有研发项目而言，主要的研发项目干系人包括：

♢研发项目经理：负责管理研发项目的个人；

♢客户：使用研发项目产品的个人或组织；

♢研发项目发起者：执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金和实物的形式为研发项目提供资金资源，一般指IPMT团队。

管理研发项目干系人的各种期望实现有时比较困难，这是因为各个研发项目干系人常有不同的目标，这些目标可能会发生冲突。不同的人员从不同的角度定义新产品成功的标志，负责研究的副总裁注重产品是否具有领先水平的技术，负责生产的副总裁注重产品具有世界水平的实践，负责市场的副总裁则主要关注产品具有的新特征。

这并不意味着不考虑其他研发项目干系人的需求和期望，对技术研发项目管理而言，找到合理的解决方案来满足不同方面的需求是一种最大的挑战。一般来说解决研发项目干系人之间期望的不同应以如何对客户有利为原则。

12.10.2 月度汇报

由PDT经理组织各核心组成员每月编制PDT月报，以向IPMT和其他功能主管部门汇报。PDT月度报告从以下几个方面反映项目的总体实施状况，主要集中在与项目基线的对比，并分成各跨部门、研发、市场、制造等领域分别描述。

♢进度：月度监控点，目前所处的状态，本周工作完成情况，下周主要工作，计划完成率的估计，后续预计的安排；

♢成本：已花费的费用，与预算的执行偏差等；

♢资源：人力资源的到位情况，对进度的影响，资源的利用率，仪器设备、环境物料、软件工具等资源花费和需求情况；

♢质量：质量控制状况，采取了哪些措施保证项目的质量；

♢文档完成情况；

♢风险管理；

♢存在的困难和需要的帮助；

♢管理改进的建议。