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五、存货跌价损失
存货，是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。企业会计准则规定，资产负债表日，存货应当按照成本与可变现净值孰低计量。存货成本高于其可变现净值的，应当计提存货跌价准备，计入当期损益。理论上计提存货跌价准备是非常常见的，比如存货毁损、存货积压等，但是大额存货跌价损失是净利润的杀手之一，不得不防。（1）当行业低迷时，存货减值风险高。如果投资者买入的是周期型公司，在周期低估时，存货价格不断下跌，那么存货大概率是要发生减值的。（2）技术黑洞。笔者知道，由于技术进步、竞争激烈，有些电子产品的价格一直在下降，比如手机、彩电等。那么针对这种行业瞬息万变的公司，其存货发生减值的可能性会大大加大，而一旦减值影响巨大。比如比较市场上主要黑电和白电企业2011年至2017年7年的存货减值，长虹、TCL、海尔和康佳等远远高于美的和格力。如图5-7所示。图5-7主要黑电企业2011年至2017年存货跌价准备因此，有时候技术升级换代快的行业，可能不是一个好的投资机会。（3）易减值的存货。笔者之前提到过百货业、服饰业等，都是相对比较容易计提减值的行业，投资者需要注意。比如某服饰公司，2017年合计计提3.68亿元。考虑到截至三季度公司账面存货余额22亿元，这个比例还是很高的。而且公司2014年、2015年和2016年分别计提存货减值损失2.17亿元、1.99亿元、2.74亿元，可谓一年一个新高。也难怪公司2015年和2017年会大额亏损了。（4）进阶篇。存货占比过高，存货周转率降低，且有计提存货减值前科，笔者把这三点作为预防存货减值的另一个必要不充分条件。什么意思呢？以酒业公司D公司为例，查看公司三张表发现，公司截至2017年三季度末存货价值1.9亿元，占公司总资产3.68亿元的52%。也就是说，公司总资产里一半以上都是存货。但是对照利润表会发现，公司三季度营业收入只有0.41亿元，也就是存货周转率仅有0.16，大幅降低。按照这种周转率，公司账面的存货4年才能卖完。有人会说D公司不一样，因为酒会随着时间而变成陈酿。但是对照公司半年报披露，公司管理层多次提到产品销售压力大。同时公司在去年已经计提过存货减值：公司对截至2016年12月31日的各类资产进行了全面清查，通过分析、评估，基于谨慎性原则，对可能发生资产减值损失的相关资产进行了减值测试，共计提各类资产减值准备45,963,259.82元。考虑到公司存货占比过高，存货周转率降低，且有计提存货减值前科的情况下，大概率还会继续上涨“他的表演”。因此，D公司2018年1月公告，经公司财务部牵头对库存商品、财务状况进行盘点和清查，发现库存成品酒出现严重亏库的问题，库亏金额约6700万元，公司将全额计提资产减值损失，对2017年度业绩产生较大影响。小结一下：存货减值损失是减少公司利润的有一大利器，预防上关注：行业遭遇低谷；行业技术更新换代快；行业存货本身易毁损等，当然最可怕的还是不期而遇的存货减值。这种减值的预防就看存货周转率，根据存货转为收入的时间变化来判断。
四、药店转型可解决我国家庭医生数量制约
2018年8月13日，“平权赋能体系（SIC）战略合作签约仪式”在2018西普会上举行。在签约仪式上，中康资讯有限公司分别与心医国际数字医疗系统（大连）有限公司、美年大健康产业集团、顺丰速运医药事业部、中国人民健康保险股份有限公司广东分公司、卡尤迪医学检验实验室（北京）有限公司签订战略合作协议，打通产业链接，共建药品零售“平权赋能体系（SIC）”，在药店场景下实现以消费者体验为核心的健康服务闭环。“平权赋能体系（SIC）”的核心建设者是中康资讯，“平权赋能体系（SIC）”是在原有的智慧药店系统基础上经过数年打磨而成，首次在行业正式亮相。中康资讯副总裁刘辉表示，“平权赋能体系（SIC）”有两大特点：（1）其基础产业逻辑是基于健康产业新生态下的共享式生存；（2）其终极目标是帮助药店从药品销售终端转型为健康服务终端，起到家庭医生或健康顾问的作用，打造适应新生态的新型专业药店。这一体系和市面上其他智慧药店类型产品有着本质区别。1.平权赋能体系（SIC）能做什么“平权赋能体系（SIC）”是指为药品零售企业提供一种不影响其市场主权的药店新零售智慧体系，助力其由药品零售终端向健康服务终端转型。众所周知，《“健康中国2030”规划纲要》正在加速推进。其中，为了给群众提供性价比更高、更容易获取的健康管理和医疗服务，家庭医生签约方式越来越受到重视。民众的期待虽大，但受制于全科医生数量不足，家庭医生服务落地情况并不是太理想。而与之对应的是，全国零售药店数量47.2万家，一家药店平均覆盖3000人。过往的历史原因让药店在简单卖药之外不能提供专业化、系列化的健康服务，辐射广、贴近群众这一天然优势并没有发挥作用。随着“社会-心理-生物医学模式”的兴起，多角色协同、重视预防、强调生活方式干预已经成为世界潮流，零售药店协同医疗机构、社区机构乃至心理、运动等专业人士，为以慢病患者为代表的社区居民提供综合服务，在发达国家已经开始大范围探索。在我国，这一尝试还处于起步阶段，对此，“平权赋能体系（SIC）”无疑能起到积极的推动作用。从此次签约的机构可以看出，从药品供应到体检、医疗乃至健康险，都融入在赋能体系当中，旨在为药店顾客提供一站式健康综合服务。在这一过程中，也将同步提升药店对大数据的综合管理和运营能力，这也是药店未来竞争的核心能力之一。2.平权赋能体系（SIC）的平权是什么“平权赋能体系（SIC）”中的“平权”是指“平等市场权力”，对应的是“非平等市场权力”。提出这一概念主要是针对两种现象。现象一：实体药店尤其是大中型连锁药店对于和以BATJ为代表的互联网企业合作往往保持高度戒备心理，原因在于双方在销售上有直接竞争，而互联网企业掌握线上入口和线上流量，如果开展全方位合作，实体药店担心自己的顾客群会被互联网企业抢走。这种担心不是空穴来风，通过流量分配权决定各种网店命运的说法近些年一直没有平息过。现象二：中小型连锁药店及单体店无法独自完成药品新零售自我赋能，要实现这一转变，往往只能出让控股权，对于想独立发展的部分企业主来说，这是一个痛苦的选择。“平权赋能体系（SIC）”针对性地解决了以上两种顾虑，因为体系的核心发起方中康资讯不会涉及任何实体商品的销售，而且所有的服务环节不会直接向顾客提供，都是通过赋能体系中的成员单位提供。选择谁提供服务，完全由顾客或其利益代言人（保险公司）决定，和中康资讯没有任何关系。中康资讯提供两种服务，一是各个服务主体之间的连接，二是大数据管理与分析。随着网状多元化交互式的健康产业新生态形成，共享式生存将成为所有实体药店生存和发展的必然选择。大中型连锁药店自建的小闭环可以生存，但其发展将由于没有融入产业大闭环而受限；中小型连锁药店和单体店不融入共享式生存，则连生存权都会丧失。总而言之，共享式生存将使得大小药店都处于同一竞争平台，控费增效的服务能力将成为竞争的核心因素。
第二节 2008年，鲤鱼跃龙门
2006年在深圳，观澜湖举办大型年会，这是当时深圳发展最好的房企之一，观澜湖的老板朱书豪与李嘉诚私交颇深。因为加多宝斥资赞助了此次活动，我有幸到活动现场，并且见了崇拜多年的偶像。作为活动策划和相关负责人，我提前知道李嘉诚的房间号，同时也打听了他一贯早起的生活作风。于是在餐厅蹲点等待偶遇，他知道我是赞助方的人之后，倒很和气，可隔着一排保镖警惕的眼神，我只有一个问题能问，我问：“李先生，您平时那么忙，在有限的时间内最关注什么呢？”他说他最关注是哪个国家换总统。身为首富=，与他合作伙伴的大多是一国或地区的掌舵人。那我们关注什么？县级企业，还是国际化企业。这是考验企业家格局的技术活。反观可口可乐的成长，与两次世界大战都有关系，第一次促成它走出本土迈向全球，第二次让它成为全球化企业。美国大兵骆驼牌香烟、午餐肉、可口可乐、雀巢咖啡等，都是在那时成长起来的全球化的品牌。百年的企业都会经历民族与历史的洗礼，以标志性的事件来铭刻。终于，加多宝也站上了命运的起跑线上。2008年5月12日，加多宝集团定于在香港举办集团高管会议，商定奥运会结束后的动作打法，及2009年如何冲击全球化品牌的核心节点。五一假期过后，5月8日，我正式提交辞职报告。并得到阳生批准，于当年8月离开加多宝，在加多宝工作十年之际，我决定离开。怀着将去之人的轻松惬意，我跟随阳生、陈强等前往香港。至今仍清楚地记得，下午两点忽然天旋地转，猛烈摇晃，所有人都想到在日本考察时，经历7级地震时的场景，于是我们急速从17楼跑到1楼空地。此时，香港媒体已经铺天盖地的爆出相关新闻，四川发生9.2级地震，远隔千里居然能感受到如此之大的共振，可想见现场的惨烈情况。陈生首先跟小阳说，你快联系四川那边的员工看看有没有伤亡？厂里电话不通，所有人都握着电话拼命拨打，等待确认与我们息息相关的每位驻川兄弟的安全。不幸中的万幸，是那天，本该在都江堰召开的西南大区的第四季度会议，因本次香港更高议题的会议而改期。否则，加多宝的有60多位员工生死难料。煎熬的时间慢慢流逝，陈生与我们挤在一个大排档餐馆里，大家都沉默不语。临走前陈生说，咱们捐点钱吧。阳生用粤语问他，捐多少？陈生说了一个所有人想不到的数字：一个亿！大家在沸腾之余却又犯难了：怎么捐，钱给谁？当时中央成立了赈灾委员会，由温家宝总理担任组长，央视正在筹措募捐晚会，为赈灾委员会现场输送善款与物资，我们立即订了当晚的机票，直飞北京。虽出自佛教慈悲，但从老板的内心来讲，也希望看到这一个亿的善款能为企业带来的正面效应。如何大张旗鼓，却又不能让外界批评国难财。距离捐款仅有3天时间，要做出一个激活1个亿捐款的事件营销和公关传播的案例，谈何容易。当时我们从未想到，加多宝从20世纪90年代至2008年，累计的营销费用总计高达70亿元，都没有做出这一个亿的效果。我们市场部十几个人，在熬夜开会后，去雍和宫旁边的金鼎轩吃夜宵。作为项目负责人，我也知道这将是自己在加多宝的最后一战，精神分外抖擞。深夜两点，远处黑暗沉闷的雍和宫，让我想到了清朝的和珅与嘉庆，乾隆在位时为何不杀掉和珅？他非常清楚和珅巨贪，却放任其贪腐数年，在临走前交代儿子杀鸡取卵。嘉庆上位第一件事就是杀掉和珅，交由内务府查办抄家，却让世人觉得未捞到私库之中。许多事不说透，反而会用大家的好奇心和同情心来酝酿并爆发。我跟大家喝着加多宝，商量着在捐助过程中，不出现王老吉的品牌，用加多宝的名义，既无商业广告之嫌，也为品牌丧失做了铺垫。在央视募捐晚会上，阳生短短几句话，仅代表加多宝集团，祈福灾区人民早日离苦得乐。而当晚，百度的加多宝搜索量就突破了1亿7千万次。加多宝的官网被访问到瘫痪。第二天，在各大论坛上，却诡异的出现了大片封杀王老吉的帖子。各路水军喊着不让红罐加多宝出现，各大卖场红罐王老吉断货了，很快餐饮饭店也跟进。结果反而激发了民众的逆反心理。在这个时候，王石被动做了垫脚石。晚会当晚，万科掌舵人王石捐出200万元，被网民铺天盖地的嘲弄，同样都是姓王，差距咋这么大呢？据说王石曾在万科内部放言，政府不应该让企业承担赈灾责任，又被网民抓住把柄，狠狠炒作了一番。据说王石给了百度1000万元公关费用来封杀此事。可民众舆论已经山呼海啸，公关也控制不住了。以至于后来王石在灾区捐赠3亿元筹建学校都于事无补。借助于这场完胜万科的公关事件，加之与奥运会的紧密结合，北京市场的深耕，加多宝的市场占有率像做了火箭般飞蹿。外界有不少人觉得，加多宝的这份成功，基本是运气使然，这未免太过于浅显乐观。在加多宝从幼儿至青年的二十年间，有的时候经济景气一点，销量好一点，营销打法上，也有深一脚浅一脚的探路期。但我始终坚信，作为经营企业的大方向一定要有确定性，在推进过程中，有时候好运会促使奇特走得更顺利一些，而如果大方向靠运气，那只能是风雨飘摇，无根无基。加多宝的咨询公司，特劳特中国公司总经理邓德隆，甚至专门拜访了哈佛大学搞案例的教授，在商学院号称世界最全案例库中，也没有找到一个这样戏剧性的案例，因为它是从来没有出现过的商业事件。加多宝退出尽管不是重点，放弃红罐，才是这个战略的重点，因为红罐有竞争对手，就容易产生混淆。把这个做了20年的消费者不用动脑筋看到就拿的红罐放掉，并不容易。推一个金罐看起来容易，放掉红罐只推金罐，这一战略决策具有很高的风险性，很不容易。可口可乐总裁讲过一句话，“你把我所有的工厂设备都烧掉，只给我省下可口可乐四个字，一夜之间可以再造一个奇迹!”大家都会觉得此言不虚，因为金品“可口可乐”四个字，全世界投资银行或世界500强企业，甚至优秀人才都愿意抛出橄榄枝。因为这个品牌随着百年积淀已经成为美国的精神符号，全世界范围内的文化遗产。但是加多宝恰恰出现了一个截然相反的局面，就是什么都有，但却被拿走了那几个字，拿走了辛苦积累二十年的品牌!而且更残酷的是，你还得跟它竞争，原来的品牌还在，还很强大!在这种紧要关头，加多宝做出了让人为之动容的决定:不想裁员，不想违约。如果这个时候想要平稳过渡，最简单的做法就是裁员一半，下滑后从头再来也行，而且在当时，终止上下游产业链合同，也是一种合乎情理的选择。而加多宝顶住了多方压力，当很多经销商都在观望，能不能顶得住，靠不靠谱的观望中，加多宝没有裁掉一个人，上下游产业链所有合同完全如约完成，所有人都看着是不是我要把钱拿回来的时候，加多宝顶着重重压力，实现了高速增长。2012年，加多宝先把品牌分解为两部分，比如，可口可乐，除了字面商标外还有客户心理认知，即这四个字在客户心中代表的位置。加多宝将品牌一分为二，前面这个品牌还有客户头脑中的位置，前面没有了，用加多宝这个新品牌对应到客户心智中的位置，将加多宝和凉茶合二为一，是两个品牌共享客户头脑里的一个位置。实话说，这是一种不得已而为之的选择!越成功越同质化，越同质化对品类增长越不利。在加多宝选择放弃红罐的同时，也是再次告别同质化，又要一分为二，从原来的品牌中独立出来，虽然这意味着十几年辛辛苦苦，培养消费者的习惯和行为需要重来，但这也是在跟远游强大品牌竞争之下，仍需保证高速增长的必然之路，结束了不得已而为之的品牌。企业的成功模式都不可复制，任何企业都要明白这个道理。加多宝的第一步战略，在于从众多的领域集中到只在一个领域做到第一，在中国，70%-80%的企业都做不到。加多宝在2000年也有红茶，绿茶和其他速食业务，甚至还可以做可乐。当年可乐是个很红火的盈利之选，特别是加多宝只需要依靠现有的网络，很容易就可以做。但是加多宝只选择做凉茶，凉茶当时那么小的市场份额，小道市场上的调研公司走一圈下来都会说，对不起，没人要喝凉茶，市场真的很“凉”。他们说，北方人觉得凉茶就是隔夜茶，让他试饮一喝都能皱起眉头；有些人问这么苦的口感是有中药吧，是药三分毒，怎么能做饮料日常喝呢？现在，国家提倡供给侧改革，从追随客户需求，创造客户需求出发定义生产要素，找到市场上哪个能做到极致的品类，把这个定位做大，是加多宝无心插柳柳成荫的“供给侧改革”试水，虽然这个时间整整提前了14年。2002年，加多宝把所有红茶绿茶乌龙茶的业务都放弃了，把公司资源全部集中在凉茶，而且在凉茶里，只集中在做红罐凉茶!当然还对它重新定位，从一个地方药饮变成了主流饮料，从传统凉茶铺向现代人的方便饮用、预防上火的饮料，这可以说是历史的选择，同时放到世界范围内看，又有着惊人相似的规律。如今，可口可乐在市场上有着丰富的产品线，除了芬达和雪碧等附属品牌外，可乐这个单品，有大包装、罐装、PET各种容量包装。但这是它成功后给我们能够看到的结果，很少有人意识到，可口可乐在长达45年内只卖一个瓶子。6.5盎司的细腰玻璃瓶，只卖这一个瓶子，可口可乐坚持了45年，这是它成功的关键，因为当他开创了一个全新品类的时候，如果生产眼花缭乱的附属品，消费者会无所适从。消费者注意力是非常稀缺的资源，我们一定要用一个固定的单一产品，来诠释这个品类。当我们真正在消费者心智中，把品牌和消费者定位建立牢靠后，再推出更多的产品才能够锦上添花，否则很容易给新生品牌带来一场灾难。虽然处于不同的时代，但加多宝的20年红罐凉茶之路，与可口可乐的玻璃瓶何其相似，现在消费者可以在市面上选择PET或纸盒包装，原因是加多宝跟可口可乐一样实现了品类从无到有，并在消费者心智中打下了烙印。人们已经把凉茶从一个边缘的品类，认可为饮料行业的主流产品之选。那么作为主流的饮料要在各个场合消费，为了方便，当然得有材质不同、大小各异的包装，只有一个罐子就不那么贴心了。横向比较，红牛的成功，中国劲酒的成功，都经历了这个过程。劲酒一款小瓶装白酒，在白酒严重产能过剩的大背景下，市场萎缩的行业现状中销售量逼近百亿大关，与它保持少品项，与顾客产生一种良好的，稳固的认知有密切相关。一个产品，在清晰认知定位后，先把单一产品做到龙头老大，适当开发新单品，甚至启动新的品类都是顺理成章的。加多宝的野心一直都挂在嘴边，打造中国的可口可乐。所以它从不满足于在国内市场超过可口可乐，虽然这已经是很了不起的成绩，但未来的路还很长。要成为全世界最畅销饮料之一的品牌，国际化之路非走不可。目前加多宝正在试水国际化布局，这艘百亿巨轮将如何扬帆起航，闯出一片更广阔的天地，所有中国人，请拭目以待。
2.照明、网络和办公设备等
照明、网络和办公设备是按照仓库的实际情况及人员的配备情况去核算。小结仓库内的设备是最直接的固定资产，是仓租以外的第二笔大的支出，在这上面精打细算是非常值得的。可以减少浪费和物资闲置，又可以避免设备备置不够造成运营效率下降。对于仓库内的生产能力，设施设备的规划起到基础作用。
三、如何做营销方案，赢得供应商的信任
按照销售渠道分为临床与零售，基于产品特性和个体资源进行操作方案的列示。1.做产品销售预算首先进行一个产品销售和费用的基础测算：保本销量=固定费用/(开票价-变动费用)以某产品为例，假设开票价格为6元/盒，每盒促销和人工费用折算为1.5元/盒，固定费用为3000元。那么保本的销量=3000/(6-1.5)=666盒。也就是说，销量必须大于666盒，才有盈利。固定费用，简单理解就是不卖这个产品也要分担的费用；变动成本，就是这个产品的销售必须支出的费用。有了平衡点销量就能够有目标，有进度的开展工作，也能够非常明确地测算自己的销售贡献率。此外，费用控制上需要注意内控费用算小账，做临床的人经常会猜测老板的实际空间有多大，给自己分了多少。实际上，这个也好猜，因为扣率基本上有个大概的评估，各项费用的分摊都是算过账的，所以相对比较固定。最怕的就是刚刚入手做代理。对于费用的分配缺乏仔细核算。比如只算大数，忽略小费用。容易忽略的费用有配送费、库存资金成本、客户回款周期等，这些手指缝里的窟窿，往往造成不经意的流失。外部投入算大账。消费者是懒惰的，习惯需要培养。投入的目的是产出，这个时候就容易急功近利。外放费用包括市场培育、媒介与公关投入、客情维系等，属于典型的长线钓大鱼的做法。回报的过程是在不断地投入积累中获得的。2.营销方案营销方案是一个产品进入执行层面需要落地的策略和方法，营销方案是销售导向性的问题，一定是基于现实做出理性分析后的明确判断。（1）产品分析。产品是盈利的载体，是代理商价值实现的通路，所谓精细化招商，在基于底价大包制的粗放招商模式基础上进行产品规格细分及品牌塑造，区别以往的底价购入后加成销售。梳理并分析现有市场格局，如果品规较多，按照产品包装规格与剂型细分，分属不同渠道推动产品保量与盈利两种类别。保存一两个主流包装为自营推广，提升产品绝对价格，留出营销投入及活动的空间，以高于价格本身的附加值投入市场活动。第一，需要将目前各区域市场代理协议进行分析，按照协议要求淘汰无法按照约定执行协议的客户。对所有协议客户摸底沟通，分析市场情况，由业务负责人拿出协议客户市场沟通情况分析已经该协议客户完成情况说明。包括客户覆盖地区、零售价格、最主要三家竞品价格情况、单产品区域市场销售占比（与竞品对照）、代理商终端分布，将协议客户调研纳入区域经理绩效考核。第二，明确市场覆盖情况，列出空白市场。产品销售的增长：一是靠成熟地区对竞品的挤压获得更多份额；二是靠增加空白地区的覆盖，实现新增长点。因此，在人力具备的条件下，明确出空白市场，以大区经理负责制，集中时间在空白市场撬动。一方面，在协议范围内，通过代理商沟通及促成，带动覆盖空白市场。另一方面，以自身人力条件调研空白区域竞品销售情况与操作方式，总结分析，做出应对策略。第三，产品销售，终究是要考虑品牌化，首先要对你的品牌明确定位，就是到底有什么与众不同的地方。对于产品包装来说，品牌化还有一个重点，就是要设计一个有吸引力的、与品牌相符的标识物。如果是典型的普药口服产品，彼此之间无法从产品名称上区分，这个时候体现差异化的产品包装需要一个与其他企业有明显区别的标识，一般的商标很难起到这个作用，而品牌标识物则可以起到这个作用。此外，销售持续性需要营销服务体系的持续支持，所以，品牌化就需要在自营产品推广上弱化绝对价格的概念，拿出足够的营销费用投放市场，以获得持续稳定客户和企业掌控权。（2）价格体系设定。传统招商体系中最大的武器就是价格杠杆，但是在供过于求的市场关系下，价格是最无奈的武器。因此，坚持走提高价值、弱化价格的路线是绝对正确的，无论付出多大代价，都必须坚决做到高价高质高附加值，否则，销售只是昙花一现，无持续性可言。第一，协议客户坚持以量作价，制定明确的分级价格。第二，自营产品定价，作为区域市场保护的基础，综合考虑竞品市场表现，明确该产品市场定位，制定价格体系。集中所有人力，在自营产品上推进。以县区市场为点状机会进行开发，逐步提高目前的产品价格，导入市场服务，提高附加值（物流提供、促销活动支持、培训旅游、拓展互动）。（3）商业渠道布局与直供终端。以定制化加工、区域市场直供和KA部门联合形成三条渠道推进：第一，以国内强势销售队伍或大型连锁为载体，推进产品基础量的保障和强势渠道的优先占领，为保障工业的正常开工提供后盾。第二，加强自营队伍建设，彻底甩掉依靠过票挂靠等不符合时代发展要求的操作方式，利用区域终端资源优化和完善自营队伍，进行产品的有机组合，实现企业资源合理使用。第三，配合公司KA部门，服务重点客户。（4）促销与品牌传播。现代市场环境下，铺货与压货已经不再是焦点，动销才是真正的难点。客户动销需要解决，分析影响动销的要素，逐一列明，分析客户的真实需求。促销靶向性要非常明晰，明确指向竞品，对竞品进行对标比照，提高动销水平。（5）市场督导与反馈。以市场部为核心，由行政、客户、质量、招标、财务等部门人员组成市场督导小组，不定期随机独立走访市场，了解价格执行情况，市场覆盖情况，以及与竞品的差距等，并及时反馈给公司。（6）样板市场。在如此不容乐观的医药市场环境及严峻的销售状况下，应该最大限度地激发公司全员的销售心态和战斗欲望，全民服务销售。甚至可以大胆尝试一下，组建样板市场分区协调机制，公司各部门部长以上级领导划分负责区域，重点考核产品环比销售增长率和产品盈利率（开票价以上贡献部分），纳入考核项目。
一、治疗结束是转介绍的开始
当患者从牙椅上起来，由助手带去交费时，医生大大松了一口气，终于送走了，我们的阶段目标是不是完成了呢？不一定，患者这次治疗可能是满意的，但是医生希望患者有其他问题能再来找自己，能介绍其他患者。很多医生困惑的是患者满意，但是转介绍很少，那么怎么推动患者给我们做转介绍呢？有的医生干脆说身边有牙齿不舒服的可以介绍过来，凭借我们做这么多项目的经历看，做到这步的医生比其他医生有了突破和进步，他开始要求患者给自己做转介绍了，是不是医生说了患者就会给转介绍呢？未必！因为患者不知道怎么做？总不能到处问别人牙有没有问题，这很奇怪，所以要反思，是我们没有给患者转介绍的方法。其实，治疗结束应该成为转介绍的开始，怎么做才能实现这个开始呢？
（二） 自古帝王多败德
再来看“私德”，即所谓贪色荒淫、贪玩误事、猜忌臣僚。其实，说到贪色荒淫、贪玩误事和猜忌臣僚，实为封建君主之通病，并不只有“荒主”如此，所谓的明君也无一例外，更何况“荒淫、猜忌，为江左不振之大原。”若以此立论，则南朝皇帝莫非“荒主”。而就我看来，在这些方面，比起这些所谓的“荒主”，那批成年皇帝做得更加不堪。赵翼曾以“宋世闺门无礼”为题，讲述刘宋宫廷的淫乱情况。实际上，宋、齐两朝在这方面都差不多，这主要是因为宋、齐两朝的皇室出身社会下层，文化素养较差，因此，宫闱之乱、乱伦奸通等丑秽之事，屡见不鲜。就实际情况来看，这批年轻“荒主”的荒淫程度，也是不及那些年长君主。例如，孝武帝刘骏就是一个“门庭无礼”的皇帝。据史书记载，他经常在母亲路太后那里和嫔妃们做爱，根本就不回避，以至于“人间咸有丑声”，也就是说普通老百姓都知道了。南郡王刘义宣（415—454，宋武帝刘裕第六子）是孝武帝刘骏的六叔，后来因为犯了“谋反罪”而被杀。可是，刘义宣为什么“谋反”呢？史书是这么记载的：“帝又与南郡王义宣诸女淫乱，义宣因此发怒，遂举兵反。”可见，刘义宣“谋反”，主要就是不堪忍受孝武帝刘骏对自己女儿的侮辱。我们要知道，他们是血缘关系很亲近的堂兄妹呀！刘义宣“谋反”被压平以后，孝武帝刘骏又暗中将刘义宣的女儿纳入后宫，假冒姓殷，拜为淑仪。宋明帝刘彧的荒淫无度，比起孝武帝刘骏，丝毫也不逊色。他经常在后宫宴会上，让嫔妃集体裸舞，还让大家围观评论。每逢这种场合，王皇后总是以扇障面，这时候宋明帝就会十分生气：“宫廷外面这类游戏很多，现在大家一起欢乐，你为什么不看？”王皇后说：“取乐的方法很多，哪有让姑姊妹聚在一起，让妇女裸体来找乐子的？据我所知，外面并没有这样的取乐法子。”每当这个时候，宋明帝就会更加气愤，直骂王皇后败兴。实际上，不仅宋孝武帝、宋明帝荒淫成性，就是号称有为之君的宋文帝刘义隆、齐武帝萧赜等人，在这方面都有问题，更不用说其他皇帝了。其中很重要的原因，就在于宋、齐两朝皇室出身于社会下层，本来就没有什么文化教养，所谓礼义廉耻等观念，根本就没有真正进入他们的脑海。至于说到猜忌大臣，宋文帝刘义隆的猜忌心就十分严重。扶持他上台的徐羡之、傅亮、谢晦、檀道济等人先后被杀，彭城王刘义康（405—451，宋武帝刘裕第四子，宋少帝刘义符、宋文帝刘义隆异母弟）被赐死，都是由宋文帝的猜忌心所造成。尤其是檀道济，他只是一个头脑简单、毫无政治野心、只知道以性命拼杀疆场的武将，宋文帝杀害檀道济毫无道理，完全是出自出于猜疑。难怪檀道济死前说出了“乃汝自坏万里长城！”檀道济被杀，最高兴的莫过于北魏太武帝拓跋焘，因为最让太武帝头疼的刘宋将领，就是檀道济！不过，总体上看，宋文帝的猜忌心还属于正常范围，宋孝武帝刘骏、宋明帝刘彧、齐明帝萧鸾则是南朝猜忌心最重的三个皇帝，已然到了变态的程度。可以想象，如果不是病态的猜忌，怎么会怀疑一个只有10岁的孩子，甚至是哺乳中的婴儿也要“谋反”呢？！
道是一个永远装不满的空筐
那么这个象帝之先的道，是个什么“形象”呢？本章对道的“拟象”给出了以下描述：渊兮，幽深如深渊啊，好像是万物的祖宗；湛兮，清澈安静啊，好像有又好像没有。这两句形容式描述，是诗人的语言，而不是描述的语言，它想传达的意思是，这个道很深、很大、很清、很透，但是你又不能说看得明白。这是一种惚兮恍兮、恍兮惚兮的状态。这里的道，不再是道路，也不是道理，不是逻辑，而是可以容纳宇宙万物的容器，无论如何取用、灌注，道这个深渊都不会满溢。就好像宇宙空间，无论多少物体、星球，无论多久多远，永远填不满、走不完。我觉得，老子此处对道的赞叹，是源于对人世间无限远方、无限时间、无限探索、无限思考的一种综合感受。因此，老子的道，在其落地的层面看，是万物之宗、人为之道、德性之源；在其形而上感知的层面看，就是“无限”。无限如何能认知呢？只能用诗的语言去赞叹！挫其锐，解其纷，和其光，同其尘。这四句话在德篇第十九章（通行本第五十六章）也出现，顺序略有不同：塞其兑，闭其门，和其光，同其尘，挫其锐，解其纷，是谓玄同。可以看到，本章里的四句话，与上下文的逻辑更加顺畅。由前文的渊兮，似万物之宗，进一步指出道的具体作用或更具体的拟象：道锉掉了它的尖锐棱角，解除了纠缠在一起的纷乱，与天地万物融为一体，与世俗人间无处不在，所有它是既透明又深邃，若隐若现，若有若无（湛兮，似或存）。这当然与十九章一样，可以用“玄同”来指称道。挫锐解纷、和光同尘，后世成为中国隐士的最突出特征，有人称之为中国式隐逸哲学，即小隐隐于野，大隐隐于朝，中隐隐于市。司马迁称老子是“隐君子”，我们已经说过，并不准确。老子作为周守藏室之史，虽是个闲官，但位置、名望都不低，并非可有可无的角色。他老年退休，返回家乡或者云游无踪，是人生命的自然结束，哪里能算得上隐士？隐士的历史可以上溯到尧舜时代的巢父、许由，西周初期的伯夷、叔齐，春秋以下隐士更多，据统计，从尧舜至清末的中国历史，隐士有一万多人，其中言行事迹历历可考者数以千计，但拒不出仕、离群入深山，这些都被视为小隐，唐代以王维、白居易为代表的大隐、中隐，更符合古代士大夫的生活口味。王维代表出身名门、少年得意、中年退隐的一种类型：中岁颇好道，晚家南山陲。兴来每独往，胜事空自知。行到水穷处，坐看云起时。偶然值林叟，谈笑无还期。白居易则更直接：大隐住朝市，小隐入丘樊。丘樊太冷落，朝市太嚣喧。不如作中隐，隐在留司官。似出复似处，非忙亦非闲。不劳心与力，又免饥与寒。终岁无公事，随月有俸钱。君若好登临，城南有秋山。君若爱游荡，城东有春园。君若欲一醉，时出赴宾筵。洛中多君子，可以恣欢言。君若欲高卧，但自深掩关。亦无车马客，造次到门前。人生处一世，其道难两全。贱即苦冻馁，贵则多忧患。唯此中隐士，致身吉且安。穷通与丰约，正在四者间。显然，白居易的中隐，更符合老子和光同尘的逻辑。中国隐士哲学从老子此句及庄子的引申而来，但老子原意，并没有隐退、隐士的意思，而是指做人（或做王侯、圣人）的一种修为境界。
5.​ 疗程用药引导4句金话术
小灵是K药店的店员，一天，一位先生进店说：“帮我拿一瓶普乐安片。”小灵卖了6瓶给这个顾客。”问一下各位同事，她卖了6瓶用的什么方法？很多同事都想到了，那就是说疗程，不过，疗程用药到底应该怎样说？说的关键点是什么？让我们一起来看一下疗程用药的金话术：1、这个产品有疗程，按疗程服用效果更好！我们在销售疗程产品前，要先告诉顾客这个产品是有疗程的，这样说，目的是让顾客明白这个产品的不同，因为有些产品是没有疗程之说的，当然，这也跟顾客的疾病有关，一般来说，多数是慢性的疾病如骨性关节炎、良性前列腺增生、慢性胃炎等会有疗程用药的建议。另外，我们要告诉顾客，按疗程服用的收益是什么，那就是“效果好！”，虽然只是简单的三个字，但是能影响到顾客。2、我来帮您算一下这个产品一个疗程的盒数。具体来说，可以这样细细说明：“您看一下普乐安片，一瓶60粒，用法是一次4粒，一天3次，一盒可以服用5天，一个月一疗程，正好需要6瓶，所以建议您带6瓶。”这里面，需要帮顾客说明一瓶的粒数，用法用量，可以服用几天，一个疗程需要几盒，看，这才是导购，说的都是实打实的。3、您也可以先买*盒，在服用完前再来买，会员日来买优惠更多！如果有些顾客觉得多了，不想一下买这么多，那我们就这样说：”也可以先买3盒，在服用完前再来买，会员日来买优惠更多！”这句话，威力很大，为什么呢？因为一是站在顾客的角度来说，顾客一听，这个人还会替自己省钱，不错，难得呀！二是，让顾客少买一些，这样购买的压力小了，自然愿意付钱。不过，要提醒的是，有时候，一些中成药服用起效相对慢，所以，要嘱咐顾客，如无特殊情况，坚持服用完疗程再说。4、您看一下，说明书上也有写的（拿说明书展示相应的疗程写的位置指给顾客看）。这是指说明书上有写疗程天数等信息的，但也有一些产品说明书上并没有写明，这个时候，我们可以根据顾客的具体病情，以常规的疗程时间给顾客建议。在现场，门店货架插卡也可以写上疗程盒数，导购时说起来也更方便，这是疗程的陈列了。疗程用药，看起来简单，能每个顾客都说到位可不简单，门店还需要常做疗程用药的培训，这样员工说起来才会更溜！话术就是这样，越说就越顺口，高手都是说出来的，没有捷径！
4、员工岗位级安全培训
员工岗位安全培训是指由班组长对在岗位工作的工人进行的上岗前或在岗时的安全教育。教育内容主要是：班组安全生产概况，工作性质和职责范围，应知应会，岗位工种的工作性质，安全技术操作规程，各种安全防护设施的性能和作用，工作地点的危险源控制方法，个人防护用具的性能和使用方法，典型事故案例。不同岗位的员工，都要具备该岗位所应有的技术，应此安全技术教育是每个岗位员工必须掌握的基本知识。它主要是指对从事各种作业的员工进行的安全操作技术教育。包括岗位安全操作规程规范与操作训练，特殊工种的操作培训，新技术、新设备、新设施的使用操作等教育。在企业里面，不同岗位的操作要求与安全风险点也不一样，因此车间主管需要定期与员工一起去现场识别与更新危险源，同时对照员工的操作是否跟操作规程的一致，对风险点制定一系列的整改措施以起到保护员工的作用，对于一些安全隐患则需做停产检修以保证安全运行。对于任何一个新环境或设备，都需要提前做危险源识别与安全分析，对设备做全面的“拆解”，把设备的关键控制点标记好制定完操作规程后按要求培训员工，并让员工做现场操作考核。除此之外，还可以把操作规程制作成流程看板，把最标准的操作要求以图片的形式于现场展示。对于一些设备控制的关键点，利用DCS的报警监控功能进行实时监控，超高限与超低限的温度或压力等做实时报警，让工艺技术员及时对问题进行反应整改，以防止事故的发生。如生产现场的设备有统一性的，可选择同理的设备做微型的生产现场模拟，把缩小版的“反应釜”与现场环境作为员工培训的资料，让员工的安全操作培训能在真实的环境下进行，还可以模拟更多“操作事故”的应急处理措施，防患于未然。劳动法第55条有规定，对于拥有特殊作业资格证书的人员，还必须进行定期的特殊工种教育，它要求从事特种作为的劳动必须经过专门的培训并取得特种作业资格。特种作业人员必须按照国家有关规定经专门的安全作业培训，并取得特种作业操作资格证书的方可上岗作业。在企业里面，如果有涉及以下特种作业的，均需要安全进行特殊工种教育并取得证书方可上岗：如电工作业、金属焊接切割作业、起重机械（含电梯）作业、企业内机动车辆驾驶、登高架设作业、锅炉作业（含水质化验）、压力容器操作、制冷作业、爆破作业、矿山通风作业（含瓦斯检验）、矿山排水作业（含尾矿坝作业）、由省，自治区，直辖市安全生产综合管理部门或国务院行业主管部门提出，并经国家经济贸易委员会批准的其作业。企业要对拥有特殊作业资格证书的人员建立档案，定期组织他们进行证书复审，日常对操作做好跟踪，以便审查持证人士能满足特种作业要求与制止无证人员的私自上岗操作。
一、新材料企业IPO项目
该公司主要从事聚苯乙烯高分子新材料的研发、生产和销售，自2014年正式投产以来，已经逐步发展为国内生产、销售聚苯乙烯规模较大、技术水平较为领先的国家高新技术企业，在聚苯乙烯行业具有重大的市场影响力，并被工信部认定为第四批国家级专精特新“小巨人”企业。公司GPPS产品按类型可以划分为普通料和专用料，而GPPS专用料按照具体用途，又可以进一步细分为导光板系列、扩散板系列、冰箱专用料系列，可用于生产背光模组所需的扩散板、照明模组所需的导光板与扩散板，以及低温环境下的冰箱透明内件，在液晶显示、LED照明及冰箱内件等中高端领域具有广泛的应用前景。公司GPPS产品具有应用针对性强、系列化程度高、质量相对稳定、综合性能突出等特点，在导光板、扩散板等对高透光、抗黄变、耐紫外照射有特殊要求的专用料市场具有较高的知名度。公司HIPS产品基本以普通系列为主，并逐步向高光泽系列和耐低温系列过渡，在电子电器外壳、冰箱内胆及门衬等高端领域，以及部分对树脂基材有抗冲要求的领域均有广泛应用，在主要技术指标上亦能达到行业相对领先水平，产品质量具有较高的稳定性，投产后取得了良好的市场反响，具有良好的发展前景和更高的产品利润。在此次IPO项目中，我们通过与上市公司董事长、总经理和董秘面谈，详细地了解公司发展战略及各项业务发展现状，并结合化工行业同类上市公司，如天原股份、星辉环材、华锦股份等公司的历次募投项目，制定了有针对性的项目建议书。首先，确定公司的发展战略。公司致力于聚苯乙烯的研究、生产和销售，未来提高中高端聚苯乙烯的产能，形成新的利润增长点，提高毛利率，通过完善的国内直销和经销网络，全面提升公司的品牌影响力。未来公司仍将立足于主业，加大市场推广力度，巩固和提升现有产品的市场地位。未来公司计划进行产品横向拓展战略，二期和三期项目将会新增HIPS的产品，同时GPPS中高端产品牌号将会增加，未来GPPS和HIPS都将增加数十种牌号，涵盖高中低产品，并以中高端牌号为主。下游客户横向拓展战略，下游行业一是深挖现有行业应用，在现有行业应用中挖掘更多需求，争取从单一需求到多需求发展；二是横向拓展行业跨度，从电子电器行业、包装容器行业、日用品行业、汽车行业拓展到建材行业、铁路交通行业等细分行业。公司当时以GPPS产品为主，当年（2018年）的产能为12万吨/年，产能利用率已经达到100%，生产装备达到满负荷状态，急需扩充产能来满足市场订单的需求。另外，公司的技术水平和研发实力不断增强，公司不再以GPPS普通料为主，而是逐渐转移生产更高端的GPPS专用料的方向。同时，公司研发成功了HIPS新产品，急需将HIPS研发成果产业化，并培育成为公司新的盈利增长点。因此，GPPS产品扩产和HIPS产业化项目非常适合作为本次募投项目的方向。同时，我们注意到旧的生产装置已经使用十几年，逐渐老化，生产效率越来越低，停工检修的时间越来越长，已经影响到正常的生产经营，因此，老旧生产装置的更新改造项目可以作为本次募投项目的方向。最后，公司为了推出越来越多的新产品，吸引了行业技术专家加盟，研发课题越来越多，研发投入力度也越来越大，研发中心将是公司未来资金投入的另一个重点，因此研发中心项目可以作为本次募投项目的方向。其次，IPO融资规模的匡算，结合公司当年（2020年）的净利润为1.3亿元左右，近一个月行业市盈率23倍左右，发行比例25%，我们匡算了此次IPO发行的融资规模为7.4亿元左右。由于该公司在会时间长且经历过撤材料，后又重新申报，时间跨度长，为了不影响公司的发展战略，公司通过银行贷款和自有资金先行投入部分项目，有些项目已经投资完毕投入使用，上会时候募集资金额扣除了部分先行投入的资金，实际募资金额为6.29亿元。项目前期，我们通过“倒金字塔”模型一步步分析研究，解决了募投项目“做什么”和“多大规模”的关键问题。因此，此次IPO募投项目的方向确定为“年产18万吨聚苯乙烯新材料扩建项目”“新材料三期建设项目”“聚苯乙烯1号和2号生产线设备更新项目”和“研发中心建设项目”。由于篇幅有限，我们在这里仅展示其中一个项目“聚苯乙烯1号和2号生产线设备更新项目”的执行情况。
四、总结与核心观点重申
4.1激励系统的底层逻辑激励系统的本质是“组织与员工的价值交换”——员工提供贡献，组织提供回报（经济回报+精神回报+机会回报），所有模块设计均需围绕“如何公平、高效地实现这一交换”展开，避免脱离“价值交换”谈“工具与技巧”（如单纯设计KPI而不与激励挂钩）。4.2七重旋律的核心关联七重旋律并非独立模块，而是层层递进、相互支撑的整体： 激励哲学是“顶层指引”，决定激励的方向（如“贡献导向”还是“资历导向”）；经济性回报是“核心基础”，是员工参与交换的核心诉求；精神激励+机会激励是“重要补充”，用低成本实现高激励效果；贡献衡量引擎是“关键工具”，确保贡献评价公平、准确；认知管理是“效用放大器”，提升激励的感知价值；激励组合与布局是“落地保障”，确保激励适配不同员工与企业阶段。4.3企业落地建议先定方向，再谈工具：企业需先明确“激励哲学”与“贡献定价逻辑”（如按成果还是按产出定价），再设计KPI、奖金池等工具，避免“本末倒置”。从小处着手，逐步迭代：中小企业无需一开始搭建完整的七重旋律体系，可先从“经济性回报+贡献衡量引擎”起步（如明确奖金与绩效的挂钩规则），待运行成熟后再逐步完善精神激励、机会激励等模块。重视案例学习，避免闭门造车：华为、腾讯、Netflix等企业的激励实践，提供了丰富的参考样本——企业可借鉴其核心逻辑（如华为“没有战功，一切免谈”、Netflix“职业俱乐部定位”），结合自身行业特性与文化，打造适配的激励系统，而非盲目照搬细节。会员权益利用：深化学习落地本次直播PPT（含案例、工具、步骤）、回放及文字版，已通过实干家会员渠道发放。建议会员结合上半部分直播内容（激励哲学、经济性回报），系统梳理企业现有激励体系的短板，针对性落地（如先绘制“机会地图”解决机会暗箱操作问题，再设计“精神激励荣誉体系”提升员工归属感），实现激励系统从“零散”到“系统”的升级。
  
    
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