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（三）如何沿着流程架构建制度
1．总体要求（1）​ 纲领性文件编写要求公司应建立流程架构总图、流程清单各1份，并对每一个一级流程建立一份一级流程架构图。每一个一级流程可以建立相对应的一份流程视图。其他的流程视图根据管理需求建立，不作强制要求。每一个一级流程根据管理需要可以建立相应的管理手册，如流程管理手册、质量管理手册、供应链管理手册等。对于复杂的二级流程也可以根据管理需要建立相应的管理手册，如变革与IT流程下的二级流程——IT运维流程可以建立相对应的IT运维管理手册。（2）​ 管控层流程文件编写要求严格按流程清单编写相应的流程说明文件，原则上一个三或、四级流程（如果没有四级流程，则按三级流程）对应编写一份流程说明文件，不允许将多个三、四级流程合并编写在一份流程说明文件中，也不允许将一个三、四级流程分拆成多份流程说明文件。如果编写的流程说明文件不在流程清单范围之内，则要求先对流程架构进行调整，在流程清单中增加相应的三、四级流程之后，才能够开始流程说明文件的编写。流程说明文件编写必须严格遵从流程架构确定的流程边界，并按流程视图要求，体现与外部流程之间的接口关系，确保流程说明文件之间相互集成。严格按流程清单中规定的流程管理策略执行流程说明文件的编写：对于关键流程采取精细化管理策略，流程文件建设不仅要做好流程说明文件及管理规定的编写，同时要做好作业层流程文件（操作指引、表格/模板与细则标准等）的编写；对于一般流程采取抓关键的策略，管住流程的绩效指标、活动之间的衔接及关键控制点管控措施等，对作业层面流程文件不作强制要求；对于无须流程文件的流程，可以不编写相应的流程文件，但必须将相关的职责及业务结果要求体现在相关的制度中。流程说明文件应当成为管控层流程文件的主体，管理规定作为流程说明文件的补充，并且要以流程说明文件将相关的管理规定进行集成，将管理规定的相关内容与具体操作活动及岗位进行关联，以利于管理规定的落地执行。流程文件编写的责任要遵从流程架构要求，由流程所有者来负责编写流程文件，而不是部门负责人。部门负责人没有权利编写相关管控层流程文件，他们只能基于管控层流程文件要求，丰富与本部门活动相关的作业层流程文件，如操作指导书、表格、模板等，为三、四级流程高效运行提供充分的能力支撑。采取这种方式可有效保证流程文件之间的一致性，杜绝各部门文件之间相互冲突及不一致的现象。流程关键控制点的识别与对应管控措施建设须遵循流程架构要求，应从一级端到端流程全局视角，全面识别流程存在的风险点，评估出其中的高风险点，进而识别出需要重点管控的关键控制点。不能直接针对三、四级流程去识别关键控制点以及建立相应的管控措施，以避免陷入细节，偏离了端到端流程整体管控目标。流程绩效目标指标设置须遵循流程架构要求：根据公司战略目标确定各一级端到端流程绩效目标与指标，再将一级流程绩效目标分解到相应的二级流程，确定相应的二级流程绩效目标，然后进一步分解到三、四级流程上，最后将三、四级流程绩效目标要求分解落实到关键活动的管控要求上。不能脱离一级流程大目标，直接定义三、四级流程绩效目标。流程问题分析需遵循流程架构要求，须先对一级流程整体进行端到端问题分析，识别出全流程设计及运行过程中存在的问题，将这些问题分解转化为具体的三、四级流程优化目标，然后对三、四级流程进行展开分析，找到深层次的问题及相应的解决方案。不能脱离一级流程层面问题直接针对三、四级流程进行问题分析，否则虽然解决了很多三、四级流程的问题，但由于偏离了一级流程绩效目标与策略导向，无法为一级流程客户带来价值改善的回报，使得整体的流程问题分析工作无效。（3）​ 作业层流程文件编写要求作业层流程文件编写必须遵从管控层流程文件要求，通常是对三、四级流程中某个活动的展开。各部门编写的操作层流程文件需要经过流程所有者审批方能发布，保证了操作层流程文件编写符合一级流程的管控导向与建设要求。2．沿着架构建制度stepbystep（1）梳理流程架构如果企业还没有开展流程规划，没有完成流程架构的搭建，则需要先完成流程规划工作。如果企业已经完成了流程规划，已经输出了一份公司流程架构文件，在真正开展沿着架构建流程文件时，仍然要对已有的流程架构进行梳理。流程规划项目组输出的企业流程架构图及全流程清单不能满足流程文件建设的需求。因为流程规划往往是从上而下的，没有接受操作层业务逻辑的检验，相对而言，一、二级流程设计是比较到位的，但三、四级流程是基于推理，对标借鉴而来，更多处于概念阶段，并没有转化为操作层一步一步地活动。三、四流程划分是否合适还没有经过实践的检验，真正到了根据架构建设流程文件时，你也许会发现这些三、四级流程规划的不合理，没有可落地性，需要重新设计。流程架构梳理关键点如下：第一，原则上一、二级流程不允许调整，只能够调整三、四级流程。第二，对每一个二级之下的三、四级进行分析，是否符合流程规划的原则：不重不漏、相互独立、内在逻辑清晰、集成共享等；如果发现问题，及时进行调整二级架构规划逻辑。第三，由三、四级流程所有者分析三、四级流程是否具备可操作性，可结合实际在用的流程文件进行比对分析，对于偏理论、偏概念的三、四级流程，根据实际业务操作进行相应的转化。第四，对三、四级流程边界合理性进行分析，每一个流程是否有相对完整的产出，通常分析结果有两种，一种是流程边界太长，则进行适当拆分；另一种情况是边界太窄，即流程切分得太碎，则进行相应的合并。第五，对三、四级流程分类合理性进行分析，是否能够满足不同业务场景的需求。通常分析结果有两种，一是分类太多，则根据业务本质对其进行合并；另一种情况是分类不足，则根据业务实际需求进行相应的细分。第六，完成流程架构梳理之后，同步调整三、四级流程所有者名单，更新三、四级流程所有者任命文件。（2）绘制流程视图绘制流程视图目的是理顺一级流程与其他相关一级流程之间，以及一级流程内三、四级流程之间的接口关系，为三、四级流程梳理并理顺上、下游流程及外部流程之间接口关系提供清晰的指引。（3）确定流程梳理范围不是所有的流程都需要建立流程文件，都适合用流程管理方式。根据经验通常有两类流程可以不需要建立流程文件：第一，流程成熟度低，必须依靠从业者的专业能力来保障，无法梳理出一套固化的操作流程，比如决策过程。第二，流程重要度低且流程使用频率低，这些流程可管理的价值不高，也没有必要建立相应流程文件，通常可以采取管理结果或管理人员能力的方式，而不是管理过程的方式。（4）确定流程梳理计划如果要保证流程梳理的质量，企业通常很难在一年内完成全部流程梳理，建议企业用2-3年的时间完成流程制度体系全面建设，根据不同流程的重要或紧急度排出先后顺序，分阶段有序开展梳理。流程梳理计划编制关键点如下：明确流程梳理的责任与职责。流程所有者是流程梳理的主责方，流程所有者支撑团队是流程梳理的协助者，流程管理部门是流程梳理的管控方及专业教练。一级流程所有者定位为架构层流程文件梳理责任人及管控层流程文件梳理关键点把控者，三、四级流程所有者负责管控层流程文件梳理。明确流程梳理操作步骤及时间安排。沿着流程架构建设流程文件要求采取端到端流程梳理的方式，而不是直接去开展单个三、四级流程梳理。包括的步骤有：​ 流程架构梳理；​ 端到端流程问题分析；​ 端到端流程梳理方案设计；​ 单个流程梳理；​ 流程文件评审；​ 流程文件会签与发布。
第一节 授人以渔不如授人以欲
九、物美价廉——大豆油
（一）大豆油的市场概况大豆具有很高的营养价值和经济价值，还具有一定的药用价值，大豆是世界上最主要的蛋白饼粕和植物油的“提供者”，国际上大豆主要用于榨油，所占比例85%左右，东亚和东南亚地区由于消费习惯关系，大豆的食用比例略高。大豆的蛋白质除了应用于食品加工外，还可用于畜牧饲料或化学工业。大豆粉是家禽饲养中的最佳配料，能比其他原料提供更多的蛋白质，家禽约消耗一半左右的豆粕，猪的消耗量为20%左右。脱脂的豆饼还可以用来造纸、做涂料、制造人造纤维和塑料等。大豆油的色泽较深，有特殊的豆腥味；热稳定性较差，加热时会产生较多的泡沫。大豆油含有较多的亚麻油酸，较易氧化变质并产生“豆腥味”。从营养价值看，大豆油的脂肪酸构成较好，富含亚油酸和亚麻酸。这两种人体必需的脂肪酸具有降低血脂、胆固醇及促进孕期胎儿大脑的生长发育的作用。8大豆中还含有维生素E、维生素D以及丰富的卵磷脂，对人体健康非常有益。另外，大豆油的人体消化吸收率高达98%，所以，大豆油营养价值很高，从性价比来看高于其他油种。大豆油毛油一方面经过精炼形成供食用的精炼大豆油，另一方面经过加工还可形成：大豆卵磷脂、起酥油和人造奶油、硬脂酸、甘油、氧化大豆油等产品，广泛应用在食品、医药、造纸、制革等工业，甚至还可以替代润滑油，供汽车、轮船、机械使用。我国农业开始于新石器时代，据考证，当时栽培的主要作物中就有大豆，距今已有五、六千年历史。在商代的甲骨文上也发现了有关大豆的记载。春秋时期，齐桓公曾将北方山戎出产的大豆引入中原地区栽培。《诗经》等诗篇和书文记有：“中原有菽，庶民采之”。“大豆”一词最先见于《神农书》的《八谷生长篇》，其中载：“大豆生于槐。出于泪石云山谷中，九十日华，六十日熟，凡一百五十日成。”汉代《氾胜之书》载：“大豆保岁，易为宜,古之所以备凶年也”。可见当时大豆的播种面积已相当可观了。如今，除了青海省外，我国各地均有大豆种植，是世界上大豆品种最齐全的国家。可以毫不夸张地说，中华民族创造了大豆，大豆养育了中华民族。中国的东北、内蒙古和黄淮海地区有丰富的大豆种植资源，是世界上最适宜种植大豆的地区之一，被称为大豆种植的黄金地带。黑龙江出产了全国1/3的大豆，其他主要大豆产区是吉林、河南、山东和内蒙古等地区。尽管中国1936年大豆产量即达1130万吨，但后60多年大豆生产总量徘徊不前，直到1993年，我国大豆的播种面积出现飞跃性增长，达945万公顷，产量达到1531万吨。2004年大豆产量达到最高值1740万吨，随后不断下降，在2011年仅有1350万吨。受进口廉价大豆的冲击，中国大豆的种植效益不如玉米，种植面积不断下降。国产大豆主要用于食用，基本退出了豆油市场，豆油的进口依赖度高达95%左右。国产豆油主要局限在东北地区销售，虽然有非转基因概念，但是和进口转基因豆油的差价太大，豆油的消费者又注重价格，在市场上处于很不利的地位。东北同时也是风味三级豆油的主销区，其他不少地区的消费者非常排斥豆油的豆腥味。如表5-8所示。 表5-82004~2011年中国豆油理论供应量（单位：万吨） 年份国产大豆榨油进口大豆榨油大豆榨油量合计占食用油总供应量比重豆油进口依赖度种植面积（万公顷）亩产(公斤/亩)大豆产量榨油大豆百分比榨油大豆量国产大豆榨油量进口大豆量进口大豆折油进口豆油小计　② ②=③/①×1000/15③④=⑤/③⑤②=⑤×16.5%③ ④=⑦×18.5%⑨⑩=⑧+⑨⑾=⑥+⑩　⑿=⑩/⑾2004999116174044%774128202337425262675439%83%2005959114163546%756125265949216966178636%84%2006930108150846%698115282752315467779236%85%200787597127348%606100308257028285295242%90%2008913114155523%352583744693259951100942%94%2009919109149820%3035042557872391026107640%95%2010852118150840%60099548010141341148124744%92%2011765118135030%4006652649741141088115440%94% 为了保护豆农的利益并且保障国家粮食安全，政府对国产大豆实施收储制度。从2008年至2011年4月大豆临储收购数量达到1063万吨。在国际豆油价格高涨时，向市场定向销售或拍卖储备大豆维持物价。但是，政府对国产大豆的收储变相抬高了国产大豆的价格，为进口大豆让出了市场，打击了东北地区的油厂采购国产大豆的积极性。为了限制豆油价格，2011年政府累计向市场投放了334万吨临储大豆和152万吨食用植物油。只有大型油厂才能拿到低于市场价格的临储大豆，而且临储大豆定向销售也倾向于国企，拿不到低价大豆的小油厂只能停工避免亏损。如此“国进民退”，等于是用政府之手来提高豆油市场的行业集中程度。大豆压榨企业操作的基本流程是:签订进口大豆采购合约，通过银行开出信用证，进口大豆后付清货款，然后加工大豆，再快速地将大豆油和豆粕销售出去，归还银行的信用证资金。如此不断循环，虽然利润率很低，每吨只能赚取一两百元加工费甚至更低，但由于主要靠银行资金流转，投资回报很高。这一操作流程有两个关键点：对持有大豆原材料数量及下游现货预售量之间的净持有量进行套期保值，以规避原料采购和产品销售价格波动的风险；有效利用财务杠杆，在原料采购上依靠银行信用卡贷款，在销售模式上远期预售和现贷现售相结合，尽可能减少占用自有资金。（二）小包装豆油的市场操作手法小包装豆油主要有两种操作方法。（1）贸易化操作。充分发挥成本优势，以一天一个价格的速度紧贴原料行情的变化，以贸易手段灵活占领市场。虽然卖得便宜，但因为销量大、周转速度快，赚钱能力也不差。（2）品牌化操作。建立一套价格体系、物流管理、经销商管理等作业流程，通过中高端油种的广告投放和推广活动促进豆油的销售。豆油产品的同质化程度很高，面对的又是对价格很敏感的低端消费群体，品牌化操作往往不如贸易化操作容易成功。在豆油中添加维生素A，借助公众营养与发展中心、中国疾病预防控制中心食物强化办公室等国家相关部门的权威推荐，推广眼部保健概念，走差异化道路，也是品牌化操作的一条道路。金龙鱼维生素A大豆油品类依靠全国爱眼日、全国开学日等活动有效地提高了豆油产品的溢价能力。8中国营养学会编著《中国居民膳食指南》，2011年版，55页。
附 录 A
缩略语对照表缩略语英文全名中文解释ADCPAvailabilityDCP可获得性决策评审点CDCPConceptDCP概念决策评审点DCPDecisionCheckPoint决策评审点GAGeneralAvailability一般可获得性（批量供货点）IPDIntegratedProductDevelopment集成产品开发IPMTIntegratedPortfolioManagementTeam集成组合管理团队KPIPerformanceIndicator关键绩效指标KRAKeyResultArea关键结果领域LDCPLifecycleDCP生命周期决策评审点LMTLifecycleManagementTeam生命周期管理团队PDCPPlanDCP计划决策评审点PDTProductDevelopmentTeam产品研发团队PIRBProductInvestmentReviewBoard产品投资评审委员会PLProductLine产品线PMTPortfolioManagementTeam组合管理团队TDTTechnologyDevelopmentTeam技术开发团队TRTechnicalReview技术评审参考文献[1]深圳汉捷研发管理[M].北京：咨询有限公司.研发管理文集（2005年合订本），2006.[2]深圳汉捷研发管理[M].北京：咨询有限公司.研发管理文集（2006年合订本），2007.[3]深圳汉捷研发管理[M].北京：咨询有限公司.研发管理文集（2007年合订本），2008.[4]深圳汉捷研发管理[M].北京：咨询有限公司.研发管理文集（2008年合订本），2009.[5]深圳汉捷研发管理[M].北京：咨询有限公司.研发管理文集（2009年合订本），2010.[6]胡红卫.研发困局[M].北京：电子工业出版社，2009.[7]迈克尔·E·麦格拉思.培思的力量[M].徐智群，朱战备译.上海：上海科学技术出版社，2007.[8]米周，尹生.中兴通讯[M].北京：当代中国出版社，2005.[9]周全，卢毅.组织级项目管理体系规划构建与IBM全球实践[M].北京：电子工业出版社，2009.[10]程东生，刘丽丽.华为经营管理智慧[M].北京：当代中国出版社，2005.
4.2把握大势
个人干不过团队，团队干不过组织，组织干不过政府，政府干不过趋势，没有成功的企业，只有时代的企业，昨天成功的企业，今天不一定会成功，今天成功的企业，明天不一定会成功，企业只有不断的跟随时代的变化、时代的趋势，顺应大势，调整思路，才能成为一直成功的企业，我们今天看到昨天辉煌的诺基亚，摩托罗拉、索尼等明星企业，今天已经不知所踪了，中国每十年一个时代，每十年一个消费群体，每十年一个大趋势，未来时代的更迭速度还可能变得更快，五年一个时代，三年一个时代，80年代是乡镇企业家的天下，90年代是制造企业家的天下，00年代是房地产企业家的天下，10年代是互联网企业家的天下，20年代有可能是智能企业家的天下，我们只有跟随时代的脉搏跳动，才能使企业保持活力，保持青春。与时代为敌，与趋势为敌，就是与自己为敌。为帅之人的风采在于对于趋势的分析，对趋势的判断，对趋势的把握，趋势分为宏观环境大趋势，消费趋势、产品技术发展趋势、客户需求趋势等等内容，今天就是昨天的趋势，从今天可以看出昨天的趋势是如何变成今天的，从今天的细微变化可以洞察明天的趋势，今天红红火火、轰轰烈烈的东西并一定成为明天发展的趋势，反而今天细小的一些变化有可能成为明天的趋势，趋势从一开始都是很微小的，趋势从来都是局部的，趋势从来都是小众的。刘备一生颠簸流离，寄人篱下，干了二十年还是老样子，要人没人，要地没地，直到遇到了诸葛亮，二人隆中对，“自董卓独掌大权以来，各地豪杰同时起兵，占据州、郡的人数不胜数。曹操与袁绍相比，声望少之又少，然而曹操最终之所以能打败袁绍，凭借弱小的力量战胜强大的原因，不仅依靠的是天时好，而且也是人的谋划得当。现在曹操已拥有百万大军，挟持皇帝来号令诸侯，这确实不能与他争强。孙权占据江东，已经历三世了，地势险要，民众归附，又任用了有才能的人，孙权这方面只可以把他作为外援，但是不可谋取他。荆州北靠汉水、沔水，一直到南海的物资都能得到，东面和吴郡、会稽郡相连，西边和巴郡、蜀郡相通，这是大家都要争夺的地方，但是它的主人却没有能力守住它，这大概是天拿它用来资助将军的，将军你可有占领它的意思呢？益州地势险要，有广阔肥沃的土地，自然条件优越，高祖凭借它建立了帝业。刘璋昏庸懦弱，张鲁在北面占据汉中，那里人民殷实富裕，物产丰富，刘璋却不知道爱惜，有才能的人都渴望得到贤明的君主。将军既是皇室的后代，而且声望很高，闻名天下，广泛地罗致英雄，思慕贤才，如饥似渴，如果能占据荆、益两州，守住险要的地方，和西边的各个民族和好，又安抚南边的少数民族，对外联合孙权，对内革新政治；一旦天下形势发生了变化，就派一员上将率领荆州的军队直指中原一带，将军您亲自率领益州的军队从秦川出击，老百姓谁敢不用竹篮盛着饭食，用壶装着酒来欢迎将军您呢？如果真能这样做，那么称霸的事业就可以成功，汉室天下就可以复兴了。”没有这段对天下大势的趋势分析，刘备还是无头苍蝇，四处乱撞。自从有了这个趋势分析，刘备不到五年之攻，就三分天下有其一。苹果能够成为今天的王者，是因为看到了市场的趋势，诺基亚之所以被时代所淘汰，是因为忽略了市场的趋势.
一、案例背景
XX有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。人力资源部总监决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，来确定销售经理的最后人选，以提高人才选拔的有效性。
基于知识理解与思维方法的数学解题
10.3 工艺管理流程
6．家长都来投诉我
【换位思考是一种豁达、一种理解、一种尊重，也是一种激励，更是一种智慧。这跟我们企业经营管理一样，老板一定要站在对方的角度考虑问题。只有具备了这样的素质，才能由己度人，推己及人，做到“己所不欲，勿施于人”，才能由此及彼，达到“知己知彼，百战不殆”。】　　美国的教育不提倡死记硬背，注重开发学生思维，鼓励学生动手创新，经常让学生走出校门，去参加一些社会活动，让学生在实践中得到感悟和启迪，从而提升智力。在美读书期间，有次课外活动给我留下很深印象。导师组织同学们到一所小学给小学生上课，一人一个题目，类似于个人演讲。这所小学为了从小开阔孩子们的视野，经常会请一些外国人上课，讲一些学生平时听不到的文化风俗之类的知识。我讲的题目只有一个字“茶”。于是，我用英文写了一个大大的“tea”，然后把自带的几小袋子不同的茶叶贴在展板上。我向他们介绍了中国茶的种类，产地分布，中国人的饮茶习惯和主要方法，喝茶的很多好处，等等。学生们听得津津有味，我看他们很感兴趣，就把茶叶给他们每人分了一点，让大家含在嘴里，品尝一下中国茶的味道。　　我当时感觉这堂课上的很成功，心里还有一点得意。谁知，第二天却受到了系主任批评。起因是我课堂上给孩子们的茶叶，他们手里还剩一点，就拿回家也让家长品尝。家长听说中国人让孩子吃茶叶，生气了，就到我们学校来投诉，指责我们“怎么可以给我的孩子乱吃东西！”所以系主任就告诫我们，以后再出去，千万不要给孩子们吃你们的土特产之类的东西。挨批之后，我不理解，甚至还有些委屈，心想，茶叶清心明目，滋养身体，好处一箩筐，孩子们吃点有什么关系，值得这么大惊小怪？美国人真是无知！　　过了几天，通过看书及和同学聊天，我慢慢知道，不让孩子随便吃外国人的东西，是宾夕法尼亚地区几乎所有家长的习惯认识，这是许多美国人都很看重的一件事。站在人家的角度再想，我们中国的年轻父母，不是也经常交代孩子，不要吃陌生人的东西吗？我自己不是也这样教育过儿子吗？　　“换位思考”这个词在我脑子里一出现，我便想起了一个古老的中国故事。以前，有个盲人，他有个奇怪的习惯，在夜里出行，总要提着一盏明晃晃的灯笼。开始的时候，人们皆迷惑不解，说这不是瞎子点灯白费蜡吗！终于有一天，一个年轻人忍不住上前问道：“大哥，您眼睛看不见，打这个灯笼有用吗？”“有用，有用，”盲人道：“我是让你们看到我，以免在黑暗中把我撞倒。”　　接着，在翻阅有关换位思考的文章时，我又看到，美国汽车大王福特也这样说：“假如有什么成功秘密的话，那就要学会换位思考，了解别人的态度和观点。因为这样不仅能更好地与对方进行沟通，而且可以更清楚地了解对方的思维轨迹，从而有的放矢，击中要害。”　　换位思考，让我释怀。我理解了那些家长为什么这样做了，我的怨气消了，心情舒畅了，生活又美好起来。　　美国家长的投诉，对我来说很有价值，使我深刻感悟：换位思考是一种豁达、一种理解、一种尊重，也是一种激励，更是一种智慧。这跟我们企业经营管理一样，老板一定要站在对方的角度考虑问题。面对客户、同事和上司，我们是否时刻站在他们的角度思考自己怎样去做呢？在做每一件事的时候，我们是否都能够像关心自己的亲人那样去关心他们的利益、满足他们的需求呢？所有这些，都直接决定我们工作的效率和业绩。只有具备了这样的能力，才能由己度人，推己及人，做到“己所不欲，勿施于人”，才能由此及彼，达到“知己知彼，百战不殆”。
三、系统制胜的核心：企业商业模式的打造
企业系统制胜其实就是企业商业模式制胜，换句话说，企业打造成功的商业模式源自企业运营系统的构建。所谓企业的商业模式就是企业创造价值、传递价值及获取价值的基本原理。MBA智库·百科给商业模式下的定义是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。百度百科给商业模式下的定义是：商业模式是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。可见，商业模式的核心是系统、传递价值、获取价值，即企业通过为客户提供价值，客户在接受价值的同时感到满意，乐意为企业所提供的价值买单，从而使企业收获价值。这一过程的完成需要企业系统的支撑，从这个意义说，企业系统制胜的核心是企业商业模式制胜。商业模式设计的关键环节是价值设计，企业如何围绕价值设计打造成功的商业模式？成功的商业模式的核心是什么？（一）找到目标客户企业要根据自身的特性对客户进行细分，明确哪些客户才是企业真正的客户和企业收入的主要来源。这一点非常重要，因为只有确定了企业的真正客户，企业才能有针对性地进行后期的宣传，才能更准确地切中客户的需求。例如，快捷酒店的崛起，不是所有的旅行者或出差者都能住得起五星级酒店，如家、7天连锁、锦江之星等一批快捷酒店正是看到了中档、中低档消费人群的巨大潜力，继而将自己的目标客户群体定位为消费水平一般的客户，并迅速发展起来。因此，企业必须对客户进行细分，找到企业的目标客户。（二）精准定位消费需求企业要重点研究目标客户的需求，了解目标客户想要什么。例如，如家快捷酒店知道客户要的是一个干净卫生、环境安静、价格适宜的旅行居住环境，因此他们取消了酒店中不必要的服务，去除了酒店房间里烦琐的装饰品，在为顾客打造舒适环境的同时，大大降低了顾客居住的成本，满足了顾客的核心需求。例如，茅台的目标客户分两种，一种是茅台的购买者，另一种是茅台的使用者，而且二者往往不是同一个人。购买者把茅台作为礼品，因此看重茅台所代表的社会价值，希望通过品牌价值非凡的茅台彰显购买者的诚意。而茅台的使用者经常是收礼者，且多是位高权重者，他们看重的是茅台对自己身份、地位的彰显。因此，无论是购买者，还是使用者，他们都看重茅台所代表的社会价值。所以，茅台集团要准确把握客户的需求，在打造茅台稀缺性、高价值属性的同时，还要不断地塑造茅台奢侈品的形象，从而满足目标客户的需求。（三）找到企业核心优势企业对自己的资源进行梳理、整合，并通过对企业核心资源的评估，找到企业核心资源与目标消费者需求的对接点，或在核心资源与客户需求的对比中找到企业的不足之处，然后企业根据目标客户的需求补齐企业的短板，使客户的需求与企业的核心资源陪衬，进而打造创新性营销理念，吸引目标消费者。企业要做自己擅长的事情，才更容易取得成功。企业的发展受资源、环境、技术等因素的制约，因此，在商业模式选择上，企业一定要充分利用自身的优势，在核心优势的基础上设计商业模式，这样才能使企业规避很多风险，少走很多弯路。例如，黄土高原的农民想发家致富，那么，在黄土地上种什么作物比较合适呢？根据黄土高原的地理条件，当然是种玉米、谷子等北方作物比较适宜。如果农民偏要种植经济价值较高的芒果、榴莲等南方作物，那么产品的产量一定不高，农民也就不可能发家致富。总之，因地制宜，发挥自身的优势，才能取得良好的成效。（四）用创新性思维思考企业的创新性思维对企业来说是非常重要的，企业以创新性思维找到顾客还未被满足的核心需求。此需求未被竞争对手发现或不受竞争对手的重视，此时，企业可以通过创新性思维赋予企业一个核心的商业概念和定位，并在保证其他方面不弱于竞争对手的情况下，放大此定位概念，给客户提供全新的感受，以此占领目标消费者的心智资源，完成企业在行业内的占位。在发挥创新性思维的过程中，企业还是要以目标客户的需求为基本依据，有的客户看重产品的性能，有的客户享受产品的定制化，有的客户比较看重产品对身份、地位的彰显，有的客户则看重产品的价格。企业要在对其目标客户的需求进行分析的基础上，发挥创新性思维。例如，格力空调，格力电器股份有限公司发现节能是客户最关注的一点，因此，在品牌宣传的过程中，一直强调格力空调的省电特性。很多火锅店都是靠火锅的口味抢客源，而海底捞餐饮股份有限公司则是通过提供一流的服务，为消费者打造全新的火锅消费体验，让每一位顾客都感到亲切、舒适，这就是海底捞火锅的成功之处。创新性思维是商业模式打造过程中的关键因素。（五）优化运营管理系统商业模式的打造不仅仅是对某个要素的锻造，商业模式的成功也不仅仅是单个点的成功，而是企业整个运营管理系统的成功。企业运营管理系统决定着企业的运营成果。从长远来看，企业运营管理系统关乎企业未来的发展，为企业找到合适的商业模式及商业模式的不断完善提供了保障。企业运营管理系统的各个环节相互配合、协调运作，从而保障了企业运营管理的顺畅。例如，如果一家企业以优质的服务作为其产品的核心卖点，那么企业就要具有相应的配套系统，如高素质的服务人员、优质的服务环境、优质的服务项目、优质的产品服务附加值。企业运营管理系统涉及企业的产、供、销、行政、财务、人力资源、公共关系、企业文化等多方面，在这个系统结构中，每一模块的运营状况直接影响着整个企业系统的运营效率。系统结构的优化不应该只是企业的一句口号，它关乎企业的发展命运。1.明确盈利模式商业模式的核心还是盈利模式，企业首先要明确自己的盈利模式。企业的盈利模式是企业的生存之本，也为企业的发展指明了方向。2.确定组织架构每个企业都有自己的组织架构，而组织架构的设计一定要建立在企业的盈利模式明确的基础上，企业要以对企业发展有战略意义的部门为龙头，规范组织部门的职责及对接流程。例如，苹果手机以产品的完美体验打动消费者，那么企业的核心板块就是产品研发；白酒企业通过细分渠道、扩大市场提高产品的销量，那么企业的核心板块就是市场营销。位置决定话语权，企业一定要把最能推动企业发展的部门放在最重要的位置。3.做到战略资源聚焦企业的资源都是有限的，因此，企业必须实施战略资源聚焦，以战略发展的眼光管理企业的资源，确保资源流向最有利于公司发展的方向。（六）追求运营高效协同对企业运营系统的考量终究是对企业运营效率的考量，企业运营系统的效率决定着企业的成败。高效协同的系统能够帮助企业节省资源、抓住时机、快速发展。相反，低效的系统则会使企业丧失市场机会，浪费时间和资源，严重阻碍企业的发展。为了提高企业的运营效率，企业可以采取以下四个措施。1.明确各部门及人员的责权利企业每个部门、每个人员都要明确自己的职责和权利，这样不仅可以促使大家履行自己的工作职责，而且还能在工作出现问题时避免相互推诿、逃避责任等不良行为。2.规范部门对接制度及流程制度不明、流程不清往往是企业系统运行效率低的重要原因，规范的制度和流程是企业系统高效运作的保障。很多企业，特别是中小企业还停留在人管人的状态，工作随意性强，毫无章法，这样很容易造成时间和资源的浪费，进而影响整个企业的运营效率。3.强化考核评估体系人们只做领导检查的事情。所以，如果没有人遵守，再好的制度和流程，也不会有效地提高人们的工作效率。企业应完善考核评估体系，实施严格的奖惩制度，对优秀工作者给予奖励，对严重影响企业运营效率者给予惩罚。4.加强培训，强化效率观念制度与考核是硬性的、刚性的，观念的转变则是软性的、柔性的。企业要做到刚柔并济，通过对员工的培训，强化员工的效率观念，提高员工的能力和素质，在此基础上，提高员工的工作效率。在实际运作过程中，系统效率的高低还与领导力、资源投入、市场大环境等因素相关。企业要在长期的探索和研究中才能找到推动企业发展的商业模式。

29.​ 基业长青的前提：对三大割据时代的思考

基业长青依赖于一定的社会环境，如果社会给企业家吃的是三聚氢胺，企业家的血管中肯定不会有道德的血液。在中国历史上，有三大混乱时期。一是春秋战国，二是魏晋南北朝，三是五代十国。这三个时期，“有枪便是草头王”，乱哄哄你方唱罢我登场，甚至连专家有时候也难以厘清那些林林总总各色各样政权的头绪。许多小王朝，转眼间就在历史的长河里失去踪影，连个水花都没有溅起。包括一些治理得十分出色、短期内欣欣向荣的王朝，也逃不脱昙花一现的宿命，如几乎统一了中国的苻秦、创造了元嘉之治的刘宋、基本保住了一方平安的吴越等等。那么，他们为什么不能做到“基业长青”？难道是由于他们不努力？追古思今，前些年坊间有一本十分流行的管理著作，就是柯林斯等人写的《基业长青》。该书的基调就是“创建恒久的伟大公司”、“建立真正值得长青的事业”，并列举了18个号称卓越非凡、经久不衰的公司样板。这类书籍，很能吸引那些胸有大志的企业家。所以，这类读物在管理类图书中往往走红。问题是：如果我们做个跨越时空的联想，假如把那些“基业长青”、“追求卓越”等图书精心选出的企业老总放到中国历史上的三大混乱时期试试，看看他们能不能扭转局势？平心而论，这三大混乱时期，恰恰也是人才辈出、竞争获胜的时期。春秋战国的五霸七雄，哪一个的成就总结不出十条八条来！但恰恰是这一时期，“人存政存，人亡政息”也最明显。魏晋南北朝的故事，更是“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄，是非成败转头空”。就是那些游牧民族马背起家的文盲皇帝，事迹也可圈可点。比如创立后赵的石勒，不识字却让人给他读《汉书》，有一次心血来潮同手下讨论，问部下他可以和古代的哪位君王相比？部下吹捧说，您的英明神武超过了汉高祖，其他的君王无法同你相比。而石勒却说：“人须有自知之明。我如果碰上汉高祖，会向他北面称臣，而与韩信、彭越争一个高下。如果碰上光武帝，当同他逐鹿中原，尚不知鹿死谁手。大丈夫行事应当光明磊落，终不能像曹操和司马懿父子欺负别人孤儿寡母。所以，我排名应该在刘邦刘秀之间。”就凭这句话，石勒就是一个不亚于汉唐雄主的领袖。至于刘宋文帝，《资治通鉴》中的一句话就足以说明他的杰出：“后之言政治者，皆称元嘉焉。”五代吴越的钱缪，他修建的捍海石塘，倒确实是“基业长青”存留至今，而他的政权却“长青”不起来。我们有理由怀疑，即使把柯林斯在《基业长青》中大加赞扬的通用电器、3M、沃尔玛、惠普等等转化为古代技术条件下的政权组织，恐怕也不过尔尔。说到底，“基业长青”不仅需要企业自身的努力，而且需要一定的环境条件。如果没有这种外在条件，仅仅依靠内在努力，是无法“长青”的。中国历史上的三大混乱时期，几乎所有的政权都比较短命，这显然有组织的内部因素在起作用，但忽略了外部条件就不够实事求是。那么，这三个时期的共同外在环境是什么，就值得琢磨了。春秋战国时期，是古代国家和社会的一个剧烈转型时期，最明显的特征就是“礼崩乐坏”，旧的价值体系失灵了，而新的价值体系尚未建立。魏晋南北朝时期，文化经历着又一个重要变化，社会价值观念失范，民族冲突严重。唐末五代时期，武人跋扈，文化堕落，连基本的行为规则都失去了控制，那些武将只好用认干儿子的做法来笼络部下。这三个时期的共同特征，就是文化与社会的混乱，权谋与投机的盛行，缺乏稳定的价值观念和行为准则，即“礼崩乐坏”。而任何一个“基业长青”的组织，不管是公司还是政府，都需要有一个占主导地位、被社会认可、而且可以支配多数人多数事的价值体系与行为标准。没有这一点，哪怕是再出色的人物，恐怕也只能“人亡政息”，更不要说这种环境下得势的往往是奸雄。社会是在不断变化的。要取得稳定长久的发展，不怕物质变化，更不怕技术变化，只害怕行为准则飘忽不定。在今天，要使企业能够形成长久优势，单纯靠企业自身远远不够。如果社会的血管里流淌的不是“道德的血液”，那么，企业家就无法形成道德的“惯习”。中国曾经的毒奶粉事件，反映出来的不仅仅是企业黑心甚至犯罪的问题，而是更深远、更广泛的社会问题。所以，社会伦理是企业伦理的前提。
第二节VIE原因：为何近路不走走远路
中国市场和美国市场，分别都有自己的游戏规则。而中国的企业家和以美元基金为背景的投资人，就像两个高明的玩家，在两个相对独立的游戏场之间找到了一种巧妙的跨界方式，玩一个资本游戏。这个游戏的名字叫作海外上市，这种跨界方式叫作VIE。话说当初，我国为发展经济，大力欢迎外商投资。但基于国家安全的考虑，对某些敏感领域，是限制甚至禁止外商介入的，最典型的就是互联网领域。互联网企业的发展有一个特点，前期主要是烧钱，后期才能盈利，尤其在2000年左右那段互联网泡沫的时期。对这样的企业，看不见盈利，又提供不了担保，银行是不肯承担这种风险的。但互联网企业的发展又需要钱，不然就无法生存，会因资金链断裂而倒闭，怎么办？国内融不到钱，只好转向国外。有一些外资看好国内的互联网企业，希望入股。于是双方经过讨价还价，终于达成了投资协议。但是问题出现了。1999年，新浪筹划海外上市。当年9月底，时任信产部部长吴基传，在一次讲话中认定互联网内容服务（ICP）为电信增值服务，根据中国的政策法规，这块不允许外资进入！不允许外资进入，融资就会泡了汤，企业也会因为资金枯竭而倒闭，怎么办？你不得不佩服当时人们的创造力！新浪很快便提交了一份重组方案，将原有的ICP业务、资产从原母体四通利方剥离出来，成立全新的纯内资公司。剥离后，两家纯内资的公司不参与上市，仅把四通利方拿去上市。但是，四通利方和这两家公司签订了软件技术服务、顾问服务、股权质押等一系列控制协议。这就是大名鼎鼎的VIE，俗称新浪架构，或者叫协议控制。根据该架构，投资人并不持有企业的股份，只是通过一系列协议实现对企业的控制和利益转移。从国内的法律来看，外资并没有成为企业的股东，所以并不构成“对限制或禁止外商投资领域的投资”，并不违反中国的法律。而从拟上市的美国的法律来看，这种架构能够将国内企业的利润并入在国外上市企业的报表（会专门在国外设立上市主体公司，全资持有与国内企业有协议控制关系的外商投资企业），也是符合美国法律的。这样，一个跨越中美的资本链条就形成了。使用此模式，国内的企业能够顺利融资；而国外的投资人，也能间接实现对国内限制或禁止领域企业的投资，并能实现海外的上市。而国家也发展了互联网经济，这是一个多赢的局面。正因为VIE实现了多赢，所以自它被发明出来，就一直被后来需要融资和海外上市的互联网企业沿用，但也仅限于互联网企业。
  
    
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