1．总体要求

（1）​ 纲领性文件编写要求

公司应建立流程架构总图、流程清单各1份，并对每一个一级流程建立一份一级流程架构图。

每一个一级流程可以建立相对应的一份流程视图。其他的流程视图根据管理需求建立，不作强制要求。

每一个一级流程根据管理需要可以建立相应的管理手册，如流程管理手册、质量管理手册、供应链管理手册等。

对于复杂的二级流程也可以根据管理需要建立相应的管理手册，如变革与IT流程下的二级流程——IT运维流程可以建立相对应的IT运维管理手册。

（2）​ 管控层流程文件编写要求

严格按流程清单编写相应的流程说明文件，原则上一个三或、四级流程（如果没有四级流程，则按三级流程）对应编写一份流程说明文件，不允许将多个三、四级流程合并编写在一份流程说明文件中，也不允许将一个三、四级流程分拆成多份流程说明文件。如果编写的流程说明文件不在流程清单范围之内，则要求先对流程架构进行调整，在流程清单中增加相应的三、四级流程之后，才能够开始流程说明文件的编写。

流程说明文件编写必须严格遵从流程架构确定的流程边界，并按流程视图要求，体现与外部流程之间的接口关系，确保流程说明文件之间相互集成。

严格按流程清单中规定的流程管理策略执行流程说明文件的编写：对于关键流程采取精细化管理策略，流程文件建设不仅要做好流程说明文件及管理规定的编写，同时要做好作业层流程文件（操作指引、表格/模板与细则标准等）的编写；对于一般流程采取抓关键的策略，管住流程的绩效指标、活动之间的衔接及关键控制点管控措施等，对作业层面流程文件不作强制要求；对于无须流程文件的流程，可以不编写相应的流程文件，但必须将相关的职责及业务结果要求体现在相关的制度中。

流程说明文件应当成为管控层流程文件的主体，管理规定作为流程说明文件的补充，并且要以流程说明文件将相关的管理规定进行集成，将管理规定的相关内容与具体操作活动及岗位进行关联，以利于管理规定的落地执行。

流程文件编写的责任要遵从流程架构要求，由流程所有者来负责编写流程文件，而不是部门负责人。部门负责人没有权利编写相关管控层流程文件，他们只能基于管控层流程文件要求，丰富与本部门活动相关的作业层流程文件，如操作指导书、表格、模板等，为三、四级流程高效运行提供充分的能力支撑。采取这种方式可有效保证流程文件之间的一致性，杜绝各部门文件之间相互冲突及不一致的现象。流程关键控制点的识别与对应管控措施建设须遵循流程架构要求，应从一级端到端流程全局视角，全面识别流程存在的风险点，评估出其中的高风险点，进而识别出需要重点管控的关键控制点。不能直接针对三、四级流程去识别关键控制点以及建立相应的管控措施，以避免陷入细节，偏离了端到端流程整体管控目标。

流程绩效目标指标设置须遵循流程架构要求：根据公司战略目标确定各一级端到端流程绩效目标与指标，再将一级流程绩效目标分解到相应的二级流程，确定相应的二级流程绩效目标，然后进一步分解到三、四级流程上，最后将三、四级流程绩效目标要求分解落实到关键活动的管控要求上。不能脱离一级流程大目标，直接定义三、四级流程绩效目标。

流程问题分析需遵循流程架构要求，须先对一级流程整体进行端到端问题分析，识别出全流程设计及运行过程中存在的问题，将这些问题分解转化为具体的三、四级流程优化目标，然后对三、四级流程进行展开分析，找到深层次的问题及相应的解决方案。不能脱离一级流程层面问题直接针对三、四级流程进行问题分析，否则虽然解决了很多三、四级流程的问题，但由于偏离了一级流程绩效目标与策略导向，无法为一级流程客户带来价值改善的回报，使得整体的流程问题分析工作无效。

（3）​ 作业层流程文件编写要求

作业层流程文件编写必须遵从管控层流程文件要求，通常是对三、四级流程中某个活动的展开。各部门编写的操作层流程文件需要经过流程所有者审批方能发布，保证了操作层流程文件编写符合一级流程的管控导向与建设要求。

2．沿着架构建制度step by step

（1）梳理流程架构

如果企业还没有开展流程规划，没有完成流程架构的搭建，则需要先完成流程规划工作。如果企业已经完成了流程规划，已经输出了一份公司流程架构文件，在真正开展沿着架构建流程文件时，仍然要对已有的流程架构进行梳理。

流程规划项目组输出的企业流程架构图及全流程清单不能满足流程文件建设的需求。因为流程规划往往是从上而下的，没有接受操作层业务逻辑的检验，相对而言，一、二级流程设计是比较到位的，但三、四级流程是基于推理，对标借鉴而来，更多处于概念阶段，并没有转化为操作层一步一步地活动。三、四流程划分是否合适还没有经过实践的检验，真正到了根据架构建设流程文件时，你也许会发现这些三、四级流程规划的不合理，没有可落地性，需要重新设计。

流程架构梳理关键点如下：

第一，原则上一、二级流程不允许调整，只能够调整三、四级流程。

第二，对每一个二级之下的三、四级进行分析，是否符合流程规划的原则：不重不漏、相互独立、内在逻辑清晰、集成共享等；如果发现问题，及时进行调整二级架构规划逻辑。

第三，由三、四级流程所有者分析三、四级流程是否具备可操作性，可结合实际在用的流程文件进行比对分析，对于偏理论、偏概念的三、四级流程，根据实际业务操作进行相应的转化。

第四，对三、四级流程边界合理性进行分析，每一个流程是否有相对完整的产出，通常分析结果有两种，一种是流程边界太长，则进行适当拆分；另一种情况是边界太窄，即流程切分得太碎，则进行相应的合并。

第五，对三、四级流程分类合理性进行分析，是否能够满足不同业务场景的需求。通常分析结果有两种，一是分类太多，则根据业务本质对其进行合并；另一种情况是分类不足，则根据业务实际需求进行相应的细分。

第六，完成流程架构梳理之后，同步调整三、四级流程所有者名单，更新三、四级流程所有者任命文件。

（2）绘制流程视图

绘制流程视图目的是理顺一级流程与其他相关一级流程之间，以及一级流程内三、四级流程之间的接口关系，为三、四级流程梳理并理顺上、下游流程及外部流程之间接口关系提供清晰的指引。

（3）确定流程梳理范围

不是所有的流程都需要建立流程文件，都适合用流程管理方式。根据经验通常有两类流程可以不需要建立流程文件：

第一，流程成熟度低，必须依靠从业者的专业能力来保障，无法梳理出一套固化的操作流程，比如决策过程。

第二，流程重要度低且流程使用频率低，这些流程可管理的价值不高，也没有必要建立相应流程文件，通常可以采取管理结果或管理人员能力的方式，而不是管理过程的方式。

（4）确定流程梳理计划

如果要保证流程梳理的质量，企业通常很难在一年内完成全部流程梳理，建议企业用2-3年的时间完成流程制度体系全面建设，根据不同流程的重要或紧急度排出先后顺序，分阶段有序开展梳理。

流程梳理计划编制关键点如下：

明确流程梳理的责任与职责。流程所有者是流程梳理的主责方，流程所有者支撑团队是流程梳理的协助者，流程管理部门是流程梳理的管控方及专业教练。一级流程所有者定位为架构层流程文件梳理责任人及管控层流程文件梳理关键点把控者，三、四级流程所有者负责管控层流程文件梳理。

明确流程梳理操作步骤及时间安排。沿着流程架构建设流程文件要求采取端到端流程梳理的方式，而不是直接去开展单个三、四级流程梳理。包括的步骤有：

​ 流程架构梳理；

​ 端到端流程问题分析；

​ 端到端流程梳理方案设计；

​ 单个流程梳理；

​ 流程文件评审；

​ 流程文件会签与发布。