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第二节无形的市场边界

无形的市场边界是抽象的，是难以被感知的，所以其往往难以得到企业的重视，因为它很难被理解。正因为如此，谁能够真正理解无形的市场边界，便能够挖掘出空间无限的蓝海，便能找到战略差异性，提炼出独特的战略定位，从而获得巨大的竞争优势。

二、价值创造的理论流派

事实上，任何产业都不可能仅仅依赖股东的长期投入来生存，只有厂商组织能在股东所建设的基础架构下找出生存利基与价值创造(valuecreation)战略，才能让厂商组织永续发展，并使事业发展产生正向循环(Bodily&Venkataraman,2004)651。从厂商理论(TheFirmTheory)的观点来看价值创造，战略管理学家必须回答一个问题：厂商战略和价值创造的基本逻辑是什么？对这一问题的回答，不同的战略管理学家有不同的论述，主要分为强调不同价值创造“活动”的理论，与强调不同价值创造的“结果”及其如何“分配”的理论两大类。一般来说，强调不同的价值创造“活动”的理论，认为不同厂商的战略行为或“活动”的不同会造成厂商在“价值创造”上会不一样，对其进行理论解释的有两种理论逻辑：一是以美国哈佛大学商学院波特教授(Porter,1980;6521985)653为代表的“竞争”逻辑(CompetitiveLogic)；二是近年来非常流行的厂商组织间的“合作”逻辑(CooperationLogic)。所谓的“竞争”逻辑，有美国哈佛大学产业组织学派(IndustrialOrganization)迈克尔·波特(Porter,1980,6541985)655“价值链理论”(TheValueChain)、资源基础观(Resource-basedView,RBV)(Barney,1991)656及动态竞争理论(DynamicCompetition)(Chen,Smith&Grimm,1992)657等主流理论的解释。“竞争”逻辑推崇的是英国十八世纪哲学家大卫·休谟(DavidHume,1711-1776)的名言：“高尚的竞争是一切卓越才能的源泉。”按照产业组织理论(IndustrialOrganization)(Porter,1980)658、资源基础观(ResourceBasedView)(Barney,1991)659及动态竞争(CompetitiveDynamics)(Chen,Smith&Grimm,1992)660的论点，所谓的竞争是指厂商组织个体力图在市场上胜过或压倒竞争对手的心理需要和行为活动过程。也就是说，厂商组织在相同(似)资源(包括要素、市场与经济租金等)的竞争角逐上，超越(outperform)竞争对手，以获取经济租金的行为过程。这是一种零和博弈(zero-sumgame)，属于非合作博弈，它是指参与博弈的各方，在严格竞争条件下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”，双方不存在合作的可能。波特(Porter,1985)661认为，厂商组织必须通过一连串的价值活动产出商品与服务，建立厂商组织的竞争优势，以创造顾客价值和获取更大的经济租金。因此，波特提出了审视厂商组织的竞争优势并寻求改善企业素质的基本工具——价值链(thevaluechain)。波特将厂商组织的价值活动区分为“基本活动”与“支持活动”两部分，其中基本活动是指对最终商品有贡献的部分，如进货、制造、出货、物流、营销、售后服务等；支持活动则是间接性的辅助活动，对于厂商组织的价值创造有很大的帮助，如厂商组织的基本设施、人力资源管理、技术发展、采购活动等。在此基础上，波特提出了厂商组织获取竞争优势来源于其在价值链上定位的观点。波特的厂商组织价值链具有如下特点：（1）运用价值链分析厂商组织价值活动的基础是价值(value)，而非成本(cost)，因而价值的来源在于厂商组织外部，而非内部。因此，厂商组织对价值创造活动的着眼点应当放在厂商组织的外部——由上下游厂商组织共同构建的垂直整合价值链(theverticalintegrationchain)662上，价值创造的成果取决于厂商组织在价值链上的定位(positioning)。（2）价值链主要由各种价值活动构成。价值活动分为两大类，即基本活动和辅助活动。（3）上下游厂商组织价值创造活动的总和构成了价值链的总价值。（4）厂商组织的价值链不是孤立存在的，上下游厂商组织的价值链对厂商组织自身的价值创造活动有很大的影响。（5）在同一产业中，不同的厂商组织有不同的价值链，即不同的厂商组织合作的上下游厂商组织是不同的。（6）对同一厂商组织而言，在不同的发展时期也存在不同的价值链，这说明价值链会伴随着厂商组织的成长而不断发生变化。资源基础观(Resource-basedView,RBV)把厂商组织看作是一系列有价值的(value)、稀少(rareness)、不可模仿(inimitability)與不可替代(non-substitutability)，(value)、稀有的(rareness)、不可模仿的(inimitable)与不可替代的(non-substitutable)核心资源的组合(coreresourceprofile)，而不是同质的追求(Wernerfelt,1984)663，这种资源是厂商组织进行价值创造的来源。资源基础观强调，厂商组织控制的独特资源是厂商赢得持续竞争优势的关键，而能力则是厂商组织最重要的资源(Barney,1991)664。因此，厂商组织需要发展出独特的竞争战略，以获取更大的李嘉图租金(RicardianRent)，否则很可能就会被新进者取代而居于竞争劣势地位(Barney,Wright,&Ketchen,2001;665Kelliher&Reinl,2009;666Prahalad,1993;667Wagner&Weitzel,2007)668。我们认为，资源基础观所强调的资源组合，实质上是一种创新组合(newcombination)，動搖現有市場的均衡狀態，以破舊立新的創造性破壞(creativecombination)。美籍奥地利经济学家熊彼得(Schumpeter,1939)669将创新组合的形式分为五种类型，分别为开发新产品、革新生产方式、開拓新市場、取得新原料來源，以及創立新組織(Schumpeter,1912)。方式、开拓新市场、取得新原料来源，以及创立新组织。熊彼得也是最早强调通过资源组合，创新产品开發活動重要性的經濟學家之一(Trott,2005)。发活动重要性的经济学家之一(Trott,2005)670。我们认为，在价值创造过程中，资源组合不仅可以产生李嘉图租金(RicardianRent)和彭罗斯租金(PenrosianRent)，还可以产生基于资源组合创新的熊彼得租金(SchumpeterianRent)。由于企業必須面對市場中隨時推出新商品的潛在挑戰，因此需要不斷地自我檢驗、探厂商必须面对市场中竞争对手随时推出新商品的潜在的和持续的挑战，因此需要不断地自我检验、探索和搜寻索內部的資源稟賦(endowment)與餘裕或閒置資源(slack)(Penrose,1959；Nohria&组织内部的资源禀赋(resourceendowment)与富裕资源或冗余资源(slackresource)(Penrose,1959;671Nohria&Gulati,1996)，重新組合既有資源，以開發創新產品來回應競爭者的行動Gulati,1996)672，重新组合既有资源，以开发创新产品来回应市场中竞争对手的行为(Dougherty,1992；Normann,2001)。(Huck,Muller&Normann,2001)673。因此，资源组合也是价值创造(valuecreation)的主要驅動因子(Moran&Ghoshal,1999；Amit&Zott,2001；Jacobides,Knudsen&主要驱动因素(Moran&Ghoshal.,1999;674Amit&Zott,2001;675Jacobidesetal.,2006)676。如果一个产品能补充不同設計參數(designparameter)，例如調整材質、物件配置，及視覺色彩等充不同设计参数(designparameter)，例如调整材质、物件配置及视觉色彩等(Baldwin&Clark,2000)，加以重新安排、開啟更為寬廣的設計空間(design(Baldwin&Clark,2000)677，加以重新安排、开启更为宽广的设计空间(designspace)(Baldwin,Hienerth&vonHippel,2006)，以堆砌較為卓越的功能或更吸引人space)(Baldwin,Hienerth&vonHippel,2006)678，以较为卓越的功能或更吸引人的美感，使消費者願意接納比現有產品更為優異的新一代創新(Rindova&的美感使消费者愿意接纳比现有产品更为优异的新一代创新(Rindova&Petkova,2007)，即可打開更大的策略選擇權。Petkova,2007)679，这就可以为厂商拥有更大的战略选择权。动态竞争理论(DynamicCompetition)认为，所谓竞争就是指通过对相同(似)资源(包括要素、市场与经济租金等)的竞争角逐，超越(outperform)竞争对手，以实现价值获取的行为过程(Chen,Smith&Grimm,1992)680。该理论主要是针对竞争行为的研究，基本涉及了一对一竞争关系、一对多竞争关系、多对多竞争关系等多个视角，认为厂商组织之间的市场竞争具有极强的不确定性、动态性，传统的战略理论研究多是以相对稳定的经营环境为假设条件，并不适合今天厂商组织面临的是快速变化的、日趋动荡且复杂的竞争环境。面对这种复杂性环境，新竞争战略理论的一个共同发展趋势是应当更加强调“动态化”。因此，战略理论应当对厂商组织在动态条件下的非完全理性竞争行为展开的研究，研究厂商组织如何在激烈的竞争环境中创造价值的问题(Kim,1994)681。理查德·达维尼(D’Aveni,1994)682认为，今天的厂商组织之间的竞争是一种“超竞争”(hypercompetition)，厂商组织面临的是快速变化的、日趋动荡且复杂的竞争环境，产业中竞争正在迅速升级。美国管理学家艾森哈特和布朗(Eisenhardt&Brown,1998)683的边缘竞争战略理论认为，厂商组织正面临日新月异、高速变化和不可预测的经营环境，战略管理最重要的是对变革进行管理、对变革做出反应，领导变革，甚至是改变竞争的游戏规则。厂商组织应当采用处于紧密式和松散式之间的组织结构，这是支持边缘竞争战略获得成功的基础设施。应变能力、改造企业的能力是该战略能够成功的关键指标，厂商组织借此在无序和有序之间保持微妙的平衡状态。有关动态竞争理论主要有“超竞争论”(thehypercompetitiontheory)、边缘竞争战略(edgecompetitivestrategy)、动态能力观(dynamiccapabilityview,DCV)等。所谓的“合作”逻辑，是指合则两利(Gulati&Wang,2003;684Hansenetal.,2008)685，或借用博弈理论的说法，这是双赢(win-win)的变和博弈(variable-sumgame)(Chatain,2011)686，它是指随着博弈参与者选择的策略不同，各方的得益总和也不同。参与者之间的利益既对立又统一，既竞争又合作，各自收益之和是一个变量(variables)，因此不会出现经济租金的竞争角逐现象。厂商组织间的“合作”逻辑的代表性理论主要是组织间关系理论(InterorganizationalRelationships,IORs)。组织间关系理论的学者主张，建立在组织间竞争/合作逻辑上的价值创造活动，合作导向的价值创造与竞争导向的价值获取，以及特定组织间关系形式的价值创造与价值获取，如合资经营(jointventure)的价值创造与价值获取(Gulati&Wang,2003;687Kumar,2008)688，以及战略联盟的价值创造与价值获取(Dyer,Singh&Kale,2008;689Adegbesan&Higgins,2011)690，厂商组织可以通过外部网络资源的杠杆式运用(byleverage)，以获取更大的关系租金(Dyer&Singh,1998)691。组织间关系理论中强调“价值创造”的学者(Zajac&Olsen,1993;692Dyer,1997;693Ghoshal&Moran,1996;694Madhok&Tallman,1998)695多以资源基础观(Resource-basedView,RBV)、知识基础观(Knowledge-basedView,KBV)、社会逻辑观(SocialLogicView,SLV)等理论视角来探讨组织间价值创造和价值分配等问题。这些学者大多认为，“价值专属”或“价值占有”(valueappropriation)的战略思维，太过强调联盟伙伴的机会主义行为对厂商与合作的影响，而忽略了厂商组织及管理者的其他行为特性，如学习与信任机制等(Ghoshal&Moran,1996)696。也就是说，强调“价值创造”的学者认为组织间的合作关系是一种具有价值的特殊资源，正是这种特殊资源才使组织间“价值创造”成为可能，因为组织间合作关系可以提供厂商无法从市场交易，或无法立即与有效地由组织内部自行发展的资源(Madhok&Tallman,1998)697。应当指出的是，强调“价值创造”的学者并没有否定在合作过程中“机会主义”的存在，但强调厂商组织并不认为机会主义的存在就一定会拒绝合作，因为即使合作伙伴有机会主义的倾向，但并不代表合作伙伴一定会有投机行为。恰恰相反，应该视机会主义是一个不可避免的事实，且是一个可以管理的变量(Ghoshal&Moran,1996)698。可以看出，强调“价值创造”为主要战略思维的学者认为，厂商组织应以组织间关系对交易双方所能创造的价值作为战略制定与执行的依据，而不应将合作伙伴的机会主义视为必定会实现的预言(Ghoshal&Moran,1996)699，而投入太多时间与资源在监督与制定契约上。由此说明，价值专属危机的极小化并非价值创造极大化的充分条件。我们认为，组织间关系既是价值创造的来源，但也可能是导致“价值专属”危机的来源。在既定的组织间关系下，“价值创造”是厂商组织建构组织间合作关系的主要目的，而“价值专属”的危机是厂商组织极欲避免的。因此，厂商组织如何在组织间合作的过程中同时极大化价值创造，极小化价值专属危机，将是厂商组织通过组织间合作以创造竞争优势所必须同时思考的管理课题。组织间关系理论的学者对资源基础观提出了严厉的批评，认为资源基础观忽视组织间关系这一重要的资源。他们认为，组织间关系是由组织节点之间的联结所生成的资源，是一种无形的关系资源。正是这种无形的“关系资源”和“网络资源”，产生了“组织间竞争优势”和“关系能力”，也揭示出资源基础观对资源认识的不足。在我们看来，这种无形的关系资源反映的是一种社会认知资源、组织的外部资源和无形资源，恰恰没有纳入资源基础观的分析框架，但它们的确会影响到厂商组织战略行为的选择和组织的经营业绩。厂商组织获得竞争优势的最根本原因是如何利用资源，特别是利用厂商组织间的网络资源，而非拥有资源。我们认为，厂商的重要资源可以拓展厂商的边界，这些资源可能镶嵌于厂商组织间的资源与惯例之中，资源与厂商间的关系联结有非常密切的关系。在过去的二十年里，厂商战略联盟的数量剧增，组织间关系或厂商网络已成为日益重要的分析单位。网络经济学一般把厂商组织间关系这一重要的资源称为网络外部性，把它看成是阿尔弗雷德·马歇尔(Marshll,1890)外部经济性(externaleconomy)在组织间关系网络中的表现。美国经济学家奥利弗·威廉姆森(Williamson,1985)700认为，在合作过程中投入专用性资产，并以适当的共同学习、知识交换或更有效的治理机制，可以期望获得准租金(quasi-rent)，而这种准租金就来源于关系专用性资产，它具有互补性的稀缺资源或能力，因而也是“关系租金”(relationalrent)的来源(Dyer&Sigh,1998)701。强调不同的价值创造的“结果”及其如何“分配”的理论，重点强调了如何共创经济大饼与如何分饼(sizeofthepieandshareofthepie)。较著名的有租金或“经济馅饼”(rentorpie)的创造与竞争角逐学派的理论(Gulati&Wang,2003;702Dyer,Singh&Kale,2008)703和有关组织间私人利益与共同利益(privatebenefit/commonbenefit)的区分理论(Lavie,2006;704Kumar,2008;705Chatain&Zemsky,2011;706Chatain,2011)707。除了上述两大类价值创造的理论外，还有从其他视角解释价值创造的理论。例如，美国德克萨斯基督教大学(TexasChristianUniversity)教授理查德·普雷姆(Priem,2007)708借用市场营销学的视角，从消费端进行价值创造的研究，认为厂商组织进行价值创造的成功标准应当是厂商能够给消费者带来尽可能大的消费者剩余或消费者体验利益。所谓的消费者体验(experienceconsumption)虽然不能像产品和服务一样可以单独出售，给消费者带来直接收益，但它能够满足消费者的情感需求，激发其对厂商提供的产品和服务的惠顾动机和冲动性购买，间接地帮助厂商组织进行价值创造和价值获取(Pine&Gilmare,1998)709。普雷姆(Priem,2007)710提出了8种增加消费者体验利益的战略，以增加消费者利益。我们认为，解释价值创造的理论事实上是一个多元、多维度和多层次的理论。美国管理学家戴维·列帕克等人(Lepaketal.,2007)711在《美国管理学会评论》(AcademyofManagementReview,AMR)中有关“价值创造”的专刊(SpecialTopicForum)绪论中以多层次的观点来看待价值创造。他们认为，个人可通过开发被使用者认知为新的、适当的产品，组织可通过采用新方法、新程序，社会可通过奖励投资的方式来创造价值。列帕克等人(Lepaketal.,2007)712强调，必须分清价值创造(valuecreation)与价值获取(valuecapture)这两个概念。也就是说，我们首先应明确地区分价值的“目标”(target)与价值的“来源”(source)。所谓的价值的“目标”，是指谁认知(perceived)与体认实现了(realized)价值获取；所谓的价值的“来源”，是指谁以什么样的方式让价值产生(generate)或创造了附加价值。应当强调的是，上述“目标”与“来源”的概念所衍生的价值获取与价值创造，也各有其不同的机制与流程。例如，供货商通过原材料的生产与提供价值的“来源”(即“source”)，而实现了制造商与消费者的价值体认(即“target”)。其中，供货商的价值创造机制主要是其所采取的活动(activities/actions)；制造商的价值实现机制，或消费者的价值实现机制，则可能包括竞争机制、谈判机制与隔离机制(isolating)(Brandenburger&Stuart,1996;713Lepaketal.,2007;714Pitelis,2009)715。

三、卸货管理

卸货管理是货物进行验收的必备环节，是一个看似简单，但容易造成混乱的环节。因此，要对卸货环节进行统一的管理，避免送货司机随意卸货，造成混乱。

二、预算与财经专业能力不足

（二）南北土地制度的差异

自东汉以来，土地制度的总体趋势是封建大土地所有制的发展。进入东晋南北朝以后，这个大方向并没有发生逆转，但南方和北方却经历了很不相同的发展过程，从而使南北朝的土地制度各具特点，表现出明显的差异性。先来看南方。早在孙吴时期，江南的豪门地主势力就有了很大发展，后来虽然经历了西晋灭吴，但江南豪门地主在经济上，却基本没有受到影响。及司马睿南渡，建立东晋政权，就更加不敢触动江南豪族的利益，因此江南豪门势力在原有的基础上，有了进一步的扩展。“永嘉之乱”发生后，北方士族大批南迁。他们在失去了北方的家园之后，也迫切地想在江南获得土地。然而，北方士族所聚居的三吴一带，恰恰又是江南豪族势力最强大的地区，因此，他们就没有办法在这里“求田问舍”。于是，他们只好退而求其次，转而向尚未开发或刚开发不久的地区进军，从而形成了东晋南朝历史上特有的“山泽占领”的景象。“山泽占领”，是唐长孺先生对南下侨姓士族在江南占有土地过程的精准描述。这主要是由于已开发土地早就被江南土著豪强瓜分完毕，侨姓士族要实现重建田园的愿望与梦想，就只能通过对尚未开发的原始山林的占领来实现。其实，豪强私占山泽的情况，两汉时期就已有之，只不过，两汉在法律上从来就没有承认过这种行为的合法性，当时的山林湖泊，除非皇帝下令封禁，一律要对所有人开放。时至东晋南朝，在侨姓士族的带领下，豪门大族纷纷禁封山泽，将大片山林湖泊占有己有。面对豪族封山占水，东晋南朝政府开始还曾下令禁止，但是没有任何效果。到后来，政府干脆下令，承认山林川泽的私人占有。于是，大量的田园别墅就纷纷建立起来。东晋南朝的庄园屯墅，是一种封建大土地所有制的组织形态，在经营方式上表现出高度的自给自足。据谢灵运（385—433，原名公义，字灵运，小名客儿，世称谢客，祖籍陈郡阳夏即今河南太康，出生于会稽始宁即今浙江嵊州市三界镇，南朝诗人、文学家、旅行家）《山居赋》的描述，他的别墅庄园包括田亩、竹林、果园、菜圃，可以提供一切生活必需品，是一个对外界基本没有依赖的经济实体。田园别墅的劳动者主要是佃客、奴婢及其他各种依附人员，都是出于逃避赋役或丧失土地的人。这些依附者和封建国家基本上没有关系，而只对田园的主人有依赖性。东晋南朝大土地所有制的发展，对封建政权具有一定的危害性，对皇权来说是一种挑战，因为这些庄园别墅需要大量的劳动力，这样一来，他们和国家争夺编户齐民就在所难免。不难想象，大量人口流入私家的庄园别墅，国家的力役征发、兵役负担、赋税收入，又该由何人来承担呢？针对豪强势族大肆招聚佃客私附的行为，早在西晋的时候，政府就想加以治理，为此政府特别推出了“给客制”。“给客制”干脆直接规定了各级官员可以荫客的数量，显然政府是想通过制度建设，一方面承认和保障官员豪族招聚佃客私属的特权，另一方面希望通过限定荫客的数量来保证国家控制人口的数量。按照“给客制”占有相应数量的私属人口，是政府承认的合法行为。但是，由于对“给客”的人数有限制，因此“给客制”并不能满足豪强势族的需要，因为他们所占有的土地也在迅速增加。为此，南朝的豪强地主不惜与政府对抗，放手招集流亡失地的农民，使之重新附着于封建大土地上，只不过，这些依附人口全都是不记入国家户籍的豪强私属。所以，“给客制”到后来也实行不下去了。讲东晋南朝大土地所有制的发展，除了豪强地主的庄园别墅以外，还应该说到各种形式的官府土地。按照制度规定，东晋南朝的军府和州郡县都拥有数量不等的“公田”，分别是：都督20顷、州10顷、郡5顷、县3顷。除地方军府、州郡县有“公田”外，中央各个机构也都有“公田”。官府“公田”上的劳动者，是所谓的“文武吏”。由此可知，东晋南明中央、地方各级机构中都有为数众多的“吏”，他们要承担“公田”上的力役。这样一来，各级长官也在某种意义上成为地主了，而且是一种拥有官位的地主，在“公田”上劳作的“吏”也就在事实上变成其长官的依附农民了，从而也就具有了私属的性质。再说北朝的情况。我们首先必须明白的是，十六国以至北朝前期，由于一直处于战乱动荡之中，因此北方黄河流域的大片土地都荒芜了，这是土地自然状态所发生的变化；另一方面，西晋末年的战乱中，大批豪门地主抛弃田地逃往南方，大量土地变成无主，其后的十六国政权又进行了无休无止的战争，结果造成土地所有权乃至使用权都十分的混乱和不稳定，这是土地所有关系所发生的变化。土地所有权的不稳定状况，一直延续到北魏孝文帝太和改制以前。太和改制的一个重要内容，是实行“均田制”，最初的提议者是李安世（443—493，赵郡平棘即今河北赵州人，北魏名臣李孝伯兄李祥之子，均田制的首倡者）。李安世提出均田的建议，是因为他发现当时有一个很奇怪的现象，那就是：一方面土地兼并的情况比较严重，另一方面却又存在着大量荒芜的土地。造成这种奇怪现象的根本原因，就是由于土地所有权的混乱，因为土地所有权不明确，就为豪强“侵凌”提供了方便。对于一些有争议的土地，豪强即使不能霸占到手，也宁愿任其荒芜，而不许别人耕种。除此而外，由于长期的战乱，在一些地广人稀的地方又确实存在很多无主荒地。如何解决“地有遗利，民无余财”这种土地与劳动力严重脱节的现象？这就要求一方面肯定现实的土地关系，也就是承认现在的耕作者对所耕土地的使用权；另一方面让那些没有土地的农民有权耕种一定数量的荒地或无主之田。孝文帝太和九年（485），北魏政府采纳李安世的建议，颁布均田令。均田令共有15条内容，主要包括：男子15岁以上，给露田40亩，妇人20亩，奴婢也按照良民一样授予田地；丁牛一头给田40亩，以四头牛为限；男子给桑田20亩，不适合种桑养蚕的地方，男子给麻田10亩，妇人给5亩；男子另外给田1亩，用来种植榆树或枣树；如果原先没有宅基地，则三口之家给宅田1亩。在这些田亩中，只有桑田是可以“身终不还”的“世业”，也就是在本人死后可以传给子孙，其他土地则“老免及身死则还田，奴婢、牛随有无以还受”，也就是说，桑田以外的其他土地在受田者年纪大了或者死后，都要归还给政府。除此而外，均田令还对老小、残疾、寡妻妾等受田、宽乡狭乡的区别、罪犯流放及绝户的土地处理等方面，都有详细而严密的规定。为保证均田制的实施，北魏政府还根据李冲的建议，在太和十年（486）建立了党、里、邻三长制。“三长制”取代宗主督护制，根本目的就在于，将原先三五十家方为一户的大户，分成一户一户为基础的小户。与“宗主”带有部落酋长色彩的身份不同，“三长”乃是政府的乡官——政府管理乡里的基层工作人员，是本地户口检查和赋税徭役征发的负责人。均田制所体现的精神，是国家对土地占有的干预权，而且在北魏得到了很好的执行。那么，均田制对于广占土地的豪强势族，是不是一种遏制或打击措施呢？是不是有助于抑制土地兼并与扩张呢？实际上，均田制并没有能够很好地抑制土地集中的趋势，这个制度也没有损害豪强地主的利益。原因很简单，“均田”并非简单地“均分土地”，并不是把全国土地都收归国有，然后再平均分配。所均之田，只是政府手中掌握的那部分荒地，对豪门势族已经拥有的土地丝毫没有触动。另外，豪强地主也可以得到国家均田所分配的部分，而且所得到的更多。因为按照均田制度的规定，牛和奴婢都可参与分田，对于丁牛授田，虽然有四头的数量限制，但奴婢受田则没有限制，这样一来，拥有的奴婢越多，所得到的田亩也就越多。所以，均田制度对于拥有众多奴婢的高门大族来说，自然十分有利。正因为均田制没有触动豪门大族的利益，所以即使在均田制度全面推行以后，大土地所有制仍然在向前发展。到孝文帝迁都洛阳以后，拥有大量耕牛奴婢的鲜卑贵族与土地的关系进一步密切。他们便开始竞相扩占土地，建立田庄，据当时人的描述：“其时强弱相凌，恃势侵夺，富有连畛亘陌，贫无立锥之地。”这表明，均田制度并没有能够遏制土地的兼并，大土地所有制度依然没有停止前进的步伐。不过，我们对均田制度还是应该肯定，因为作为一种新的土地制度。它先后经过几个王朝的更迭，直到唐代中期两税法实施之前，一直都是国家法律认可的土地制度，从而构成了三百年间至少是北方的一种最基本的土地所有制形式。作为一种封建土地制度，均田制没有也不可能完全逆转魏晋以来大土地所有制发展的趋势，但它毕竟促使北方自耕农的大量增加，使得无主荒地与无地农民在一定条件下结合起来，从而有利于北方农业生产的恢复发展，并在一定程度上迟滞了北方大土地所有制发展的速度。南北朝在土地制度方面所存在的差异，概括起来可以这样说：南朝大土地所有制继承了魏晋以来封建大土地的发展趋势，基本上呈直线上升，与大土地所有制发展过程相对应，就是国家编户齐民的日益缩减，表现出来就是，南方人口在实际上日益增加，而登记到国家户籍上的人口却在减少。北朝情况不一样，由于少数民族的介入及其他一些特殊情况，北方实行了均田制，从而使得大土地所有的发展过程更加迟缓，也更加曲折，与之相对应，户口主要还是控制在国家的手中，大部分仍然登记在国家的户籍册上。

四、机制导向

无规矩不成方圆，要用机制实现对人才的高效率任用。虽然每一个任用的决策都是由管理者做出，但这并不意味着可以随意发挥，都必须要遵守管理规则和要求。在岗任用目的是要实现对员工绩效产出的管理，那目标的设置，过程的跟踪辅导，事后的反馈提升这些都需要有相关工作机制作为保障和支撑，例如在什么节点启动什么工作，相关工作的要求标准是什么等等。一旦失去机制的控制和约束，势必造成混乱和无序，将可能带来毁灭性的管理灾难。

2.给完美泼冷水

人行动最大的内在阻挡者是完美。天下没有完美之事，更没有完美之人，追求完美只是一种梦想或理想化的意识。追求完美有积极作用，但当人的这种意识过强时，会影响人行动的积极性。任何工作都没有一件会做到完美，领导者对于执行的要求是速度第一，完美第二。抗战题材的电视连续剧《亮剑》应是近年来拍摄最成功的作品之一，人们很喜欢男主角李云龙。然而，李云龙却是一个“毛病”非常多的人，说话粗俗，甚至满口脏话；不守规矩，我行我素；霸道自大，难搭班子等，还有很多。但是，他对作战有独到的见解，能够捕捉到瞬息万变的战机，有效地消灭敌人，指挥部队取得胜利。战争中衡量人最重要的标准就是胜与败，企业虽然不能与战争相比，但道理相通，完不成任务，就无法得到利润，事情做得再漂亮也没有意义。只有在条件许可的情况下才有可能，我是说有可能，而不是必须，去追求将事情做得更好。完美信念的背后隐藏着诸多的消极内涵，它会强调事无巨细地进行计划，做好充分保障的准备、技术能力的支持、排除环境的干扰……总之，等所有条件具备时，机会已经消失得无影无踪，或者成本已经膨胀到无法支持。科莱特曾是英国利物浦市的一个有志青年，他在1973年考入了美国哈佛大学。和他在一个课堂里还有一位18岁的美国小伙子，大学二年级那年，这位小伙子和科莱特商议能不能一起退学，开办公司，开发财务软件。对此提议，科莱特感到非常惊诧，因为他明白来这儿是求学的，如此辍学简直是在闹着玩。再说对开发Bit财务软件的知识，他认为自己掌握得太少，不学完大学的全部课程不可能进行开发。他委婉地拒绝了那位小伙子的邀请。10年后，科莱特成为哈佛大学计算机系Bit方面的博士研究生，那位退学的小伙子则登上美国《福布斯》杂志亿万富翁排行榜。此后科莱特认为自己的知识还是缺乏，选择了继续攻读博士后，他拿到学位时，那位美国小伙子的个人资产则仅次于华尔街大亨巴菲特，达到65亿美元，成为美国第二富翁。当科莱特认为自己已具备了足够的学识，可以研究和开发财务软件时，那位小伙子已绕过Bit系统，开发出比Bit快1500倍的Eip财务软件，且只用了两周的时间，即占领了全球市场。这个美国小伙子在这一年也成了世界首富，他就是比尔·盖茨。完美的信念让许多人认为，只有具备了相关的知识、条件才能做好工作，完成好任务。然而，现实中的很多成功者都是在做中学，边做边准备，而不是万事俱备时才开始行动。孙正义说：“我不会等所有的条件都成熟时才采取行动，只要方向正确，我感觉可以做就会下决心。”3.澄清对能力的误解有人很乐于拿智商说事，也相信智商对人成就的决定性作用，于是当有困难挡住了前进之路时，便立即回头向内观看自己的智商，认为凡事成否都与自己的智商高低有关。工作中更是如此，甚至在分配任务时，智商也会第一个跳进领导者的头脑里，告诉领导者任务对象的智商能否担当此任。其实，智商只是影响能力的一个要素，但并不完全等于能力。研究表明，影响人能力的有三个主要因素：实践的积累、对事的专注力、智力。实践的积累易于理解，它是指人有无做某事情的实际操作经验。同类工作做得越多，熟练程度则越高，效率越高。人们常说的熟能生巧，即是对实践积累的形象概括。现实中90%以上的工作属于重复性工作，只要是重复性工作，任何一个智力正常的人，经过一段时间的操作练习后都能应对自如。对事的专注力，是指人对某事物的心理倾向程度，即持续注意或做的时间与兴趣保持。专注力可以理解为意志力，人对事物的理解，决定了做事的效果，理解越透彻、越深入，行动时对事物的把握越精准。持续的专注力还有一项更大的作用，就是能激发出人的潜能，许多人的成功离不开专注。智力是指人认识、理解客观事物并运用知识、经验等解决问题的能力，包括记忆、观察、想象、思考、判断等。通常认为智力由两个部分构成，遗传与后天习得。美国心理学家雷蒙德·卡特尔把智力的构成区分为流体智力和晶体智力两大类。流体智力依赖于先天的禀赋，是随神经系统的成熟而提高的，如知觉速度、机械记忆、识别图形关系等，不受或较少受教育与文化的影响，属于人类的基本能力，受先天遗传因素影响较大。流体智力的发展与年龄有密切的关系：一般人在20岁以后，流体智力的发展达到顶峰，30岁以后随着年龄的增长而降低。晶体智力是指对从社会文化中习得的解决问题的方法进行应用的能力，是在实践（学习、生活和劳动）中形成的能力。这种智力在人的整个一生中都在增长，因为它包括了习得的知识和技能，例如词汇、一般信息和审美问题等。从雷蒙德·卡特尔的研究中，我们不难发现，先天性的要素并不是智力的第一因素，它仅仅是一种思维的模式或者架构，或者记忆与理解的路径，属于智力的基础要素。呈现人能力的智力的大部分应是后天习得，并一生持续增长的晶体智力。人对自己的认识，即是找到自己的优势，发挥自己的优势，挖掘潜能。我们不能因为某一件事没有做好，就给自己树立起一个“智商低”的信念。爱迪生于1847年2月11日诞生于美国中西部的俄亥俄州的米兰小市镇。父亲是荷兰人的后裔，母亲曾当过小学教师，是苏格兰人的后裔。爱迪生8岁上学时，仅仅读了三个月，就被老师定性为“低能儿”并撵出校门。从此以后，他的母亲成了他的“家庭教师”，决定自己教儿子读书识字，并教育他要诚实、爱祖国、爱人类。教育中，他的母亲发现他对读书产生了浓厚的兴趣，到9岁时，他能迅速读懂难度较大的书，如帕克的《自然与实验哲学》。大量的学习为其今后的发明奠定了坚实的基础。我们不能否定智商对能力的影响，但也绝不能被其绑架，用这一信念锁住自己的能力。领导者不能做给部属重重一击的“玻璃瓶壁”、让人口干舌燥、失去信心的太阳、压得喘不气来的各种困难。领导者是员工动力条件的制造者，如同跳蚤试验中的酒精灯、探险队的水壶。不要劝人改变，设计条件促成其改变，才是高明领导者的选择。人不是不想追求更高、更好，而是不敢去追求，因为心里就默认了一个“高度”。这个“高度”常常使他们受限，对更高的目标自认望尘莫及。有人问正在砌墙三个泥瓦匠：“你们在干什么？”甲说：“砌墙。”乙说：“挣钱。”丙说：“造世界上最有特色的建筑。”后来，前两位的一生碌碌无为，第三位成为知名的建筑师。因为他清楚自己砌每块砖这小目标同未来一座宏伟建筑之间的关系，坚信自己能够到达这个目标。心有多大，舞台就有多大。有些人自己早就怀揣一颗很大的心，这些人奋斗、努力无需太大的外力；有些人由于自我设限，在信念的篱笆墙内打转，不能突破。这时就需要外力刺激，而最恰当的施力者就是其直接的领导者。信念最害怕情感的“教唆”，情绪可以促成人打破自己的信念枷锁。当一个小伙子爱上一个姑娘后，而姑娘却没有意思时，他不会就此止步，他认为“只要功夫深，铁杵磨成针”。当遇到诸多困难而未能成功时，他还会认为好事多磨。当一个人抱有坚定的信念时，就会全身心投入到信念所要求的事业中，精神上高度集中，对追求的事业全神贯注，态度上充满高度的热情，行为上坚定不移、始终不渝。当一个人执着于自己的人生信念和理想时，就会超脱个人名利，成为心胸宽阔、精神自由的人。

5、偷梁换柱来品牌没商量

“听说有的车加过后，喷油嘴就坏了。”我提出了一个棘手的找茬问题。“啊，不会的，你看这里每天加七八百瓶”她指着地上的一筐空瓶子说，“我们服务中国十五年了，是进口品牌，世界500强。他加的是什么牌子？他加的是这个牌子吧？（XX品牌的销售员不在，她拿起XX品牌的）这就不一样了，这个是中XX的，还有壳牌的，三个品牌的都是不一样的，你就是不加也该清洗油路了，清洗一次也要七八百块钱。【张小虎点评】瞧见没有，人家是大品牌，堪比同仁堂的老字号。真应了一句话，大品牌财大气粗，站着说话不腰痛，小品牌偷梁换柱，瞒天过海没商量。

（一）只有物质激励的效果不理想

前面已经讲过要想让员工有意愿去改善、提高业绩，就要给他一定的动力，也就是我们要给他做激励。但是很多企业在做激励的时候都会有这样一种现象，老板觉得为了激励员工已经付出了很多，但是员工做出的业绩也并不理想，而且员工还变得特别能算计，但凡多干点工作就要找老板要钱，不然就觉得自己亏了。我就曾经遇到过一个很触动的案例，当时我们在一家企业做暗访，暗访结束之后给老板看到那些员工的真实表现，老板非常吃惊，这位老板是一位五十多岁的男士，当时就哭着说，我为了让他们能好好工作，在薪酬上给他们付出了很多，现在的经营压力这么大，他们不出业绩，给我造成了巨大的损失。现在我才知道他们也根本就不干活呀，我对他们这么好，他们居然这么对我……这位老板非常的苦恼和无奈。或许很多企业家都会有这种感受，就是员工干点活就要一份钱，当然这种事情在上面这家企业里尤为明显。这也是我们想强调的，企业家给员工们付出了薪酬，但员工却没有真正把企业当成家，对企业没有任何的感情，认为这就是个赚钱的地儿，甚至说还是一个可以利用各种手段来赚钱的地方，这样的激励就失去了原本的初衷，完全达不到我们激励的目的。更严重的是，员工在企业里只考虑自己的利益，根本不会为企业考虑存在的危机及未来的发展，更不存在对企业的忠诚度与企业共同发展的拼搏心态，一旦企业面临生死存亡的危机，需要大家忍受暂时的利益损失共渡难关的时候，员工们就会纷纷离开企业另谋高就。实际上，从理想的角度来说，激励最理想的目标是让员工为了企业适当地受点委屈。当然让员工接受太大的委屈是不现实的，但如果员工一点委屈都不能接受，丝毫不能为企业付出，一定要做一点事就拿一点钱，这个企业里的所有人都是唯利是图的，没有人关心企业的命运，企业怎么可能会好？所以，真正做好的激励一定是员工为了企业的利益能够受点委屈，损失一点个人短期利益，这是企业通过激励完全可以实现的。现实中，员工一点委屈都不能受，处处和企业计较个人利益得失，就是因为企业在激励的过程中只给员工奖钱，员工就只跟企业讲钱了。大家扪心自问，企业家除了给员工钱之外还给了员工什么？如果没有给员工其他形式的激励，员工除了想要得到钱之外还能得到什么呢？他凭什么要去给你免费付出？这才是问题的根源。很多企业进行激励模式设计的时候出现的核心问题，就是完全以钱为主导进行相应的激励，而没有其他的激励形式。如果企业想建设实用有效的激励模式，自己的钱不再打水漂，就一定要考虑长短结合的激励系统。我们可以想象这样一个员工，他现在面临着工作上巨大的压力，为了工作、为了业绩前期付出了很多，但是这些付出并不能使他今天就可以直接赚到钱，甚至他有些事做得很好，但是公司没有认可他，他感觉到很委屈。此时，他是完全有理由去找公司讲条件、提要求的。可事实恰恰相反，很多优秀的员工都是默默承受着，不会去找领导说自己多么委屈。他不去找的原因很简单，是因为他还能看到在这里还有职业发展空间，在这个企业还有很多希望，这就是激励最好的一个状态。

2. 真凭实据“过招”理智型顾客

小静是A药店店员，一天，一位先生进店买K含片，小静问询后说：“其实，您也可以带C含片，同样适合您，而且这个产品更好！”顾客回道：“我用K含片挺好的。”“今天C含片还有活动可以享受85折。”小静补充道，“不用！”那位先生回道。到收银台时，小静建议顾客带些胖大海，“为什么？”“因为胖大海可以清热润肺，利咽开音，泡水喝就好，很方便的。”没想到那位先生居然要了。顾客走后，小静在想，刚才推荐C含片为什么这个顾客不要，而自己都没有信心的胖大海，这位顾客却要了呢？真有意思。在小静感受销售乐趣的时候，各位药店亲们是否也有类似的体会，是的，小静接待的这个顾客非常理性，是理智型顾客。理智型顾客有什么样的特征呢？一、表现冷静从容。在与理智型顾客交流时，我们会发现这类顾客不会因为一时的冲动而消费，正如当小静说“今天C含片还有活动可以享受85折”时，这位先生马上否定了。这类顾客不会因为有优惠而买，而只是考虑到自己到底要不要。二、行为举止多受理智支配。当小静推荐C含片时，顾客并不动心，自己的原有购买意愿坚定，不随意相信店员推荐。三、善于思考、推理。理智型顾客对营业员的建议多会问：“为什么？”正如当小静提及胖大海时，顾客马上问“为什么”，当小静解释了之后，没想到这们先生居然买了，小静都觉得有些意外，但是，其实只是因为找对了顾客的心理分析过程。理智型顾客属于分析型的人，总爱问为什么，在性格色彩中，他们偏向于蓝、绿色。接待理智型顾客时，有哪些技巧呢？我们先来看看小静的表现。在门店现场推荐时，小静向点名购买K含片的顾客推荐C含片，想要置换一下，在我们门店，这也是提升毛利的一种方法，但是小静只是说“这个产品更好”，却没有解释为什么更好，这说明对于顾客当时的心理状态把握还不够到位，只停留在推荐产品的想法上，之后又用促销来“推动”顾客购买，但是，对于理智型顾客来说，这两招不管用。之后推荐胖大海时，顾客问了为什么时，才点到了重点，结果成交了。小静的推荐方式，适合那些不问为什么的顾客，凭感觉，对了，情绪型顾客或许可能会感兴趣，但是对于理智型顾客来说，则无效。我们来看一下应对理智型顾客的“正确姿势”？一、态度冷静从容，不强迫。理智型顾客是比较淡定的，我们在接待顾客的时候，用同步心理，也要表现得冷静理性，态度温和（过度热情可能会被这类顾客理解为背后有什么目的），不要强迫顾客，其实强迫也没有用，还是由顾客自己决定吧。二、在提出建议时，要说明原因。理智型顾客内心遵循条理，一是一，二是二，为什么，要讲清，有道理，就认可。三、要善用数据、例证，用事实跟顾客进行沟通。在与理智型顾客交流时，我们可以用产品的质量报告、产品的批准文号、说明书等这些信息展现有力证据，这样会取得更好的沟通效果。四、有条不紊应对问题。顾客提出问题，我们应仔细分析，回答时要有条理，这样才能取信于顾客，不能凭感觉说，因为理智型顾客能在较大程度上识别出店员说的有没有道理。我们来看一下，换一方式接待这位先生，结果会如何？1、态度温和，淡定从容。2、推荐时解释为什么。“您好！您要的K含片有的，挺好的，不过，您要的这个是西药的，我们店里还有一个C含片，是纯中药含片，中药更安全，也可以两个交替含，效果会更好！不妨看一下，了解一下。”3、用说明书与体验推动顾客下决定。“您看一下，这里有产品的说明书，您了解一下，我们店里有试用的，您可以体验一下（拿试用品给顾客）。”4、用顾客实例等。5、顾客如果提出问题，不要急着回答，仔细思考一下再一一回复。我们在与理智型顾客交流时，始终是在做一个顾问，决定者是顾客自己。门店打造的活性化氛围与促销等对理智型顾客影响较小，这也可以说明，为什么我们在做活动时，有些顾客怎么也不动心，理智型顾客更注重于那些“看不见”的“原理”，所以，专业的技能与真凭实据等才能撬动这部分顾客的购买需求。

企业档案怎么管

随着计算机的普及，许多材料都存储在计算机或U盘里，不少企业忽略了档案管理，文件随处可见，资料用过就扔，没有一点安全保密意识。一个没有档案的企业就像一个没有历史的国度，没有历史的国度迟早会消亡，没有档案的企业如何积累企业的历史、完善和总结企业的成功经验，这是一个难题。我们先说档案管理的好处，即档案管理的作用和意义，再说新时期企业档案怎么管。档案管理的作用和意义（一）准确反映企业的成长历程档案记录着企业成长的点点滴滴，何时开业、创业者是谁、何时盈利、何时扩大规模、战略目标调整过几次、掌门人有无变动等，都可以从企业档案中找到答案。企业发展何时平稳、何时动荡、什么原因，都可以从中找到规律和答案。（二）防范企业商业秘密外泄企业档案无不涉及商业机密，如果没有统一管理，任凭管理者个人处置，很容易丢失，丢失就有泄密的可能。企业不仅要统一管理档案，还要增强保密意识。（三）决策的参谋和帮手企业做决策、做方案，往往都要查找历史数据，进行同比分析或方案对比，没有档案就无法进行。档案管理良好的企业，死档案强过活帮手，好记性不如烂笔头，人脑记忆总有失误的时候，做决策离不开档案资料。（四）企业文化的活标本很多企业建设企业文化总喜欢请专家帮忙，殊不知，企业文化是企业成员思想意识在企业制度规范、员工行为、厂容厂貌等诸多方面的折射或反映，是企业员工自己培养创建起来的。档案管理做得好的企业，在完善企业文化时，不需要搜肠刮肚、不需要绞尽脑汁、不需要编造，只需要将所有员工认可的价值观、制度、规范、行为准则进行梳理、补充、完善，企业文化的基本内容就形成了。再结合企业发展史上的重要事件，以及总结优秀员工代表的事迹，企业文化就丰富了。（五）企业宣传的资料库档案管理做得好的企业需要做宣传时，只需在档案室调取资料就行了，不需要临时抱佛脚，打乱正常工作，也不需要像演员彩排似的，劳民伤财，准备道具、背景资料。档案管理做得好的企业，宣传资料真实可信，对宣传和扩大企业影响力有百利而无一害。（六）员工成长的断代史很多企业员工入职时一张表，离职时还是一张表。更有甚者，员工一走，这张表也不知什么时候就消失得无影无踪了。人力资源部应该将已经离职的员工的档案定期移交给档案管理部门，离职员工不一定都是企业的敌人，说不定企业的离职员工成了名人，他的档案就成了“珍贵史料”。这有点夸张，但并非没有可能，人力资源部应该加强员工档案管理，每年补充、更新员工档案内容，准确、及时地记录员工成长历程。员工在企业多少年，档案就应该记载多少年的主要成长历程，企业人力资源部档案应该成为员工成长的断代史。企业档案怎么管（一）分类整理，统一存放一个有规模的企业应该有专门的档案室或资料库，特别是计算机的普及运用，档案管理显得更加重要了。凡使用计算机软件的企业，都会定期产生大量的报表，这些报表一经领导审阅，多数就成了废纸，有保密意识的企业，会撕碎扔掉；没有保密意识的企业，通常就是揉搓后随手一扔，给企业的商业机密安全工作带来了极大的隐患。企业必须建立健全档案管理制度和保密守则，对各种各样的资料收集、发放、登记、分类、回收、存档、保管、保密等级、保管期限、销毁等工作，做出详细而明确的规定，这些资料包括文字资料、影像资料、光碟资料等。（二）集中管理，信息共享企业档案必须集中管理，但是一定要方便共享。数据资料设定权限密码，以方便查阅而又不易泄密为原则；数据库管理必须严格复制、传播登记手续；文字资料一律实行审批制度，原则上以在资料室阅读为主，因工作需要必须借出时，执行先批准、登记，再借用的流程，严防资料丢失。（三）电子档案，文字目录凡是只有电子文档，而没有文字资料的重要资料，必须编写文字目录，列明文档生成时间、起草人、审核、批准及生效时间、资料保管人。电子文档最大的好处是不易被篡改，哪怕更改一个标点符号，文档都会自动更新时间，所以能够进行电子文档处理的企业都应该进行电子化处理。同时，企业的文字资料也要编制电子目录，方便管理、方便查找。（四）每年编写企业大事记企业档案管理部门应该每年组织一次企业大事记编写工作，这既是对企业全年工作的回顾和总结，也是为后人了解企业成长提供方便。当然，企业也要事先确定一个大事记的入选标准。（五）保守机密，人人有责企业档案管理绝不是档案管理部门的事情，而是企业人人有责的大事。商业机密关系企业存亡，企业内部员工都在享用企业机密，每天的早会、晚会都在通报企业的运营数据，这些都是商业机密，人人有责不是空话。

一、初期有红利

广东有句老话：要喝就喝头啖汤。说的就是，事情前期，你得到的回馈，是后头跟进的人所没有的。大概也就是红利的意思。这波移动互联浪潮，前期确实有些红利。一些早期跟进此次移动互联浪潮的，也基本顺应了移动互联的最大特点：移动互联使人与人能在互联网上随时随地沟通。所以，只要让目标客户与用户纳入到自己的公众号、APP上，即能满足将来互联互通的基本条件——客户资源。所以，“吸粉”（即吸纳粉丝）成了所有企业组织的最重要工作。“吸了粉”以后，这些粉丝消费你的产品或服务，是免费的，但是，你可以卖给他们主体产品或服务之外的东西。这就是“羊毛出在猪身上”的内在涵义，也是与传统经济不同的地方。于是，一些创业企业吸纳了一些相当不错的粉丝。前两年直到今年年初，以粉丝数论英雄说成败，按粉丝数算估值！可是，粉丝还没变现，潮水退去，却发现，原来设定的赢利模式，完全不可能是那么回事！

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