热门：快消品零售营销老板
三、市场重构
企业进行战略重构、品牌重构之后，接下来要进行市场重构。
三、分析
（1）路线客户分级别、数量、不同级别客户拜访频次设定。（2）确定不同客户的单次拜访时间。（3）计算业务代表每日有效拜访总时间。
第二节 招商外扩系统的关键指标
第二节 招商外扩系统的关键指标所谓外扩系统，是整个营销系统中最具侵略性的系统，也是企业这艘大船能够乘风破浪的根本动力，外扩系统软弱无力，结果一定一败涂地。常说的企业外扩系统，到底包含哪些部分，而这些部分又包含哪些指标，正是本节需要重点解决的问题。在招商计划中，外扩系统包含两个部分：一是项目运营模式本身的张力，一是推动项目运行的动力，对它们的评价指标，统称外扩系统的关键指标。在实际的操作中，由于使用习惯和行业差别，评价指标参差不齐、种类众多，将通用性的指标提炼出来，控制在5个以内，作为对这两部分评估的关键指标。一、项目张力评价指标体系招商项目的张力，主要指项目本身的自我运营能力，即项目价值。在对项目背景、项目概况进行介绍后，阐述项目的运行原理是招商对象最感兴趣的部分，由于某些行业的特殊性，技术背景过强的项目，招商对象不一定能够马上明白，用以下几个关键指标将项目运营原理进行简示，通常能够达到事半功倍的效果：（1）投资回报率＝年利润或年均利润/投资总额×100%投资回报率指标是对项目整体评估指标，一般以年为单位，计算项目的利润回报情况，有些项目本身具有特殊性，如明显有淡旺季的电风扇经销项目，销售时间主要集中在每年6-8月，投资回报率的计算周期也集中在这个时间段。（2）损益平衡点＝固定成本/（单位售价－单位变动成本）项目的损益平衡点是很多中小经销商非常关注但又不常进行统计的一个数据，一份好的招商计划，如果能清楚地告诉招商对象最低销量要求，则能有效引导经销商将注意力放在销售结果上。固定成本：包括员工底薪、商场和库房租金、管理费、装修费分摊、水电等每月固定不变的费用项目。变动成本：包括商品成本、商场扣点、销售提成、税点等随销售额变化的相关费用。（3）样本受众体验满意度正如上文所说，所有的招商项目必须要有样板市场的打磨，项目有没有价值，样板市场受众的良好评价，会很大程度上打消招商对象的疑虑，而样本受众体验满意度的量化也是模式创新后，常用来评价项目价值的三个指标（体验、增值、降本）之一。对样本受众体验满意度指标的确认，通常采用调查问卷的方式完成，在受众体验满意度的调查设计中，以下三个问题是必须要涉及的：第一，相比以往的产品（服务），这次消费过程最满意的地方是哪？第二，这个最满意的地方在其他产品或服务中，有感受过吗？第三，您在消费过程中还期望得到怎样意外的惊喜？对这三个问题的汇总和统计，基本能将消费者对消费的真实体验提炼出来，有助于发现业务模式的卖点和新的商业机会。（4）增值服务比较增值服务主要指在设计好的商业闭环中，交易总额有没有一个增长过程。这包括两个部分：一是买卖之间的交易总额有没有发生变化，一是交易对象的数量有没有发生变化。这是评价增值服务的重要标准，通常用“1单位商业闭环图”来表示这个过程。以早期粮食流通渠道的改革为例，国家将收粮的粮站和售卖生产资料的销售网点进行合并，粮农向国家卖完粮食的同时，还可以在收粮网点买回生产所需要的化肥、种子、农药等必需的生产资料，原来两者之间的单向售卖关系，变成了双向买卖关系，提高了渠道的流通价值，也为粮农提供了消费便利（如图4-1所示）。                    图4-1中国早期粮食流通渠道的改革模式 假设改革前交易总额为1，改革后交易总额为1+X，通过前后渠道环节交易总额的虚拟比较，就可以完成增值服务的比较。（5）成本降低比较成本降低是衡量渠道价值的第三个指标，以家电卖场的形成为例：20世纪90年代，消费者购买大宗电器产品，是一定要试用的，送货员把空调、冰箱、彩电等货品送货上门后，消费者一定要把空调、冰箱制冷几十分钟，彩电要每个频道调出图像后，才肯在货品签收单上签字，放送货员离开。而今天，无论是哪家电器大卖场的送货员，只需要把货送到消费者家中，就能让消费者签收。这种时代变化，一是基于大家电产业的日渐成熟，消费者对产品的熟悉是信任的基础；二是服务竞争的惨烈，已经迫使大部分家电卖场都推出了7天内任何产品质量问题，可以无条件退换货政策。两个时代的不同消费行为，其实都基于“我是不是会买到有质量问题的产品”、“买到了问题产品是否能够及时解决”这两个问题展开。过去一天售后服务人员只能为10户消费者配送，现在由于验收程序的简化，已经变成一天可以为15户消费者配送，配送效率大幅提高。以销售1万台冰箱为例，如果产品的事故率为1/10000，检验1台冰箱是否能正常工作需要10分钟，按上世纪90年代的销售效率，这个销售过程要完成，不眠不休也要将近70天的时间；而如今，只要提供1台冰箱的售后服务就能让1万名消费者满意。销售效率的提高，是渠道成本最大的节约。二、项目动力评价指标体系项目的动力指标主要是能够驱使这个项目持续向前的指标，如产出指标和覆盖率指标，具体如下：（1）费销比=销售额/费用额在样本市场的建设中，从费销比指标可以看出每投入1元钱，能够带来的销售额，这里的费用总额主要指广宣费用和人员费用，费用明细如下：广宣费用：广告费用、物料费用、场地费、公关费、演出费、管理费、活动杂费等；人员费用：正式人员工资、提成、差旅、餐补、意外保险、临促人员工资等。这个指标主要帮助招商对象预估投入费用。（2）人均产出指标=销售总额/销售人员数量除了从利润指标来衡量项目外，销售总额指标更为直观和具有冲击力，当然，这个指标从原来单纯的销售额指标更多的调整为人均产出指标，而这也能帮助招商对象预估人员的投入情况。注：这里的销售人员数量指直接背负销售指标人员数量，还有公司会将整个后台人员也计入人均产出指标中，这种方法不利于后台人员的控制，也会影响销售人员的积极性。（3）目标人群覆盖率=预计可接触人群数/整体目标人群数整体目标人群数的预估，其实是整体市场容量的预估，预估方法可以参考市场容量的计算。预计可接触人群数则是根据对样本对象的流量数据和转化数据进行测量后，设立的一个参考数据。如：某样板门店门前的日人流量是10000人次，进店咨询人数100人，实际成交人数23人。就有两种方法计算目标人群覆盖率指标：目标人群覆盖率=预计可接触人群数/整体目标人群数=100/10000=1%，将之称为浅目标人群覆盖率。目标人群覆盖率=预计可接触人群数/整体目标人群数=23/100=23%，将之称为深目标人群覆盖率。（4）推广转化率=推广购买人数/实际到达的推广人数推广转化率和目标人群覆盖率的主要区别是：推广转化率的人数和到达人数统计都是基于活动的统计结果，而目标人群覆盖率是基于正常销售的统计结果。如：某样板门店门前的日人流量是10000人次，进店咨询人数100人，实际成交人数23人，在某次活动当日，进店咨询人数为350人，实际成交人数为133人，请确认推广转化率。推广转化率=推广购买人数/实际到达的推广人数=133/350=38%。（5）推广利益点比较利益推广点的比较，主要是新旧模式的比较，如携程在早期推广中，推广的产品和服务实际上是已经成熟的机票订票业务，但携程在介绍招商模式时，明确提出了新旧模式利益点的差异（如表4-3所示）。表4-3 机票订票业务新旧模式的差异新模式旧模式网络订票，足不出户电话或前往代售点订票一次订票，终生会员订票后无法进行后续跟进强大的地面推广人员，坐商（开店营业的商人）改行销传统广告消费行为分析，连带产品销售无配套服务为了更清楚地将招商系统的外扩系统的各类指标展示出来，如图4-2所示。图4-2 招商系统的外扩系统
三、跟随中的竞品导向思维
从达利食品的品牌运营策略来看，达利食品从来不是市场的拓荒者，而是习惯作为跟随者挑战行业老大，瞄准时机实施弯道超车。典型的竞品导向思维优点是消费者市场已经被培育，竞品的套路玩法很清晰，只需要挑战者或者跟随者找到领导者的软肋，就从营销4P中直接实施截拳道，大打出手就是了，整个市场蛋糕做大了，自然就有饭吃！可比克，就是要干掉品客。达利食品似乎总能敏锐地找到市场空档，发现消费者在市场中暂时得不到的满足并迅速切入。2003年达利食品进入薯片市场时，当时薯片主流市场被品客、乐事少数几个跨国品牌主导。尤其是宝洁旗下售价18元桶装品客主导整个市场，找到品客的弱点，达利食品作为跟随者，从包装、价格、渠道、广告各个方面直接秒杀老大。达利食品认为既然薯片老大是品客，经过挑选将“可比克”作为薯片品牌最为合适，寓意就是干掉品客。品牌定位年轻一族的市场，因为年轻人对新鲜事物喜欢尝新，而且有很强的消费能力。品牌个性是“个性，自我，张扬”！先后请个性十足的陈冠希与周杰伦代言品牌。　　　  针对第一品牌品客采用的是时尚的桶装，可比克采用分渠道定制产品策略。虽然薯片一样，但是充气包的成本要比桶装低很多，可比克桶装成本比充气包高百分之二十五。一线市场打进桶装，直面品客竞争，性价比更高的充气包填补二线、三线市场。可比克薯片的上市，让品客这个薯片老大哥再也坐不住了。可比克上市后的第二个月，品客的价格就从原来的零售18元一桶降到了12元一桶，但同样可比客薯片却只要6元一桶。至于2011年品客被宝洁卖掉则是后话。和其正的借力打力博弈王老吉。2007年达利食品推出和其正凉茶，经过王老吉培育后的凉茶市场一片兴旺，邓老凉茶、白云山凉茶等品牌无不是以“更好的凉茶”亮相参与角逐，但是谁会相信呢？因为在消费者心智中，只有王老吉才是正宗的凉茶，其他不是正宗的。和其正认为“怕上火”概念自然不用打了，比“正宗”范儿更是吃力不讨好的事情，最明智的做法就是借力打力，最上策的玩法就是“你（王老吉）好我（和其正）也好”，在技术层面打了一个漂亮的组合拳。和其正凉茶第一步旗帜鲜明地亮出了自己的品牌主张——“清火气、养元气”，从心智认知上区分凉茶市场领导者，帮助消费者清晰地辨识和记忆和其正品牌。第二步在包装形式上区隔王老吉，，避开领导品牌王老吉的310ml铁罐包装，重点推广容量更大的PET瓶装凉茶。王老吉是以餐饮渠道带动通路，和其正避实就虚重在通路，将其消费定位在家庭消费，避免同领导品牌的正面对抗。和其正一句“瓶装更尽兴”大声吆喝，大瓶装及在终端上的实惠价格相辅相成。达利贵族食品走平民化产品策略。达利食品的产品策略并不仅仅是直接与江湖老大争夺既有消费者，而是利用成本优势直接将价格拉下来，直接做大蛋糕扩充市场潜力，吸引更多的消费者有能力成为实际购买者。可比克PK品客、达利园蛋黄派PK好丽友乐天就是这个道儿。好吃点杏仁饼干同样高质量低价格，价格比同类产品低三分之一，很快就抢占了中高档饼干市场的半壁江山。达利园金麦圈、萨其玛同样表现得可圈可点。
第二节 管理部门考核流于形式
关键问题不是KPI在管理工作中，最难的是考核；在考核中，最难的是非一线人员的考核，考核结果“满堂红”或平均主义。企业都在纳闷，那么多先进的绩效理念与方法，如平衡计分卡、KPI等引入到考核中还是不起作用。同样的考核方法在不同的企业甚至在不同的部门，效果完全不同。笔者认为，常规的KPI考核办法很难生效，因为管理部门具有以下显著特点。（1）工作难以量化。（2）工作繁杂。（3）临时性工作较多。（4）具有被动工作特点。（5）很多服务性工作。（6）多个领导安排任务。（7）行为决定结果。……要保证考核效果，管理部门及个人考核的突破重点并不是KPI，而是要充分考虑企业文化特点及考核执行人的主观能动性，建立有效的考核责任机制。考核乱象笔者经过与多家企业集团沟通和研究后发现，多种考核方法很难在国内企业奏效的原因是，国人“公私难分”“护短激励”风气盛行。有些企业甚至“前院是办公楼，后院是家属楼”，工作、生活长期在一起，考核时掺杂的感情因素太多，考评者面临的情感压力过大。（1）考核人照顾“部门兄弟”或者不愿得罪员工，结果是“满堂红”或平均主义，这是企业考核经常出现的问题，也是企业最头痛的问题。（2）部门之间评分标准不一致，横向难以比较；往往不是本单位或本部门比较结果就结束了，还需要在企业集团范围内进行横向比较，这就引发了部门间的“非良性对比”问题。大家发现，越是严格考核、客观评价的部门越“吃亏”，“满堂红”的部门“最赚钱”，员工个人绩效与部门绩效脱节，业绩差的部门经常出现很多业绩好的员工。这由于各考核主体评价标准不同、要求不同，再加上横向“非良性对比”，最后导致考核失效。（3）考核主体本身压力不大，没有认真对待员工考核，敷衍了事。至今还有很多企业的直线业务部门认为考核方案是人力资源部做的事情，效果好坏跟自己没有关系，考核本身也是得罪人的事情，所以抱有敷衍了事的心态，不及时考核、不认真对待考核、不按规范考核。（4）上级领导掌握员工的工作业绩信息，导致定量指标往往被定性评价；除了财务类的量化指标，大多数量化指标信息很难获取，大多数信息掌握在直接上级领导手中，而直接上级领导往往将量化指标通过定性评价的方式进行处理，导致“量化指标定性评价”，考核效果大打折扣。（5）副总经理对主管部门的评价过高。我在研究企业案例后发现，副总经理对分管部门的评价过高几乎成了“铁律”。所以，常规方法，如KPI很难奏效。一方面，员工KPI难以量化；另一方面，大多数量化指标被主观评价。企业集团还得从根源上寻找解决问题的方法。PCRD绩效落地模型笔者通过多年企业绩效考核咨询与实践研究，寻找中国企业考核难的根源，对照分析绩效效果理想与不理想的企业与部门，创造性地提出PCRD绩效落地模型。它主要从四个方面保障绩效体系落地，如图5-1所示。  图5-1PCRD绩效落地模型 P（Press考核者压力）：给予考核者足够的压力，绩效考核就成功了一半。C（Collective高管集体评价）：对部门考核的客观性是关键，是绩效落地的枢纽环节。R（Resultapplication结果应用）：合理的结果应用能从根本上解决板块间的可比性问题。D（Distribution灵活的部门内强制）：灵活的部门内强制能减小刚性指标的不合理性，从而减小阻力。（一）内部员工均分不超过部门绩效得分机制（P）企业经常出现部门领导给下属员工高分的现象，尤其是在部门绩效得分很低而部门员工绩效得分很高的情况下，更能说明员工绩效考核结果失真。产生这一现象的原因：一是部门领导做“老好人”，二是员工奖金多少与部门领导无关。我们通过将这种考核差异程度与部门领导或上级主管考核得分挂钩，给考核主体增加压力，以使考核主体在评价下属业绩时更客观、真实。具体机制如下。（1）副部长的分值不得高于部门绩效分的10％，高出部门绩效分规定的部分不计算在内。（2）本部门员工的绩效平均分不得高于本部门绩效分，否则，部门员工绩效平均分高出部门绩效分的部分（如为Y分），正部长绩效得分将扣除Y分，副部长按Y×50％扣除绩效得分。 某部门有部长1人、副部长1人、主管1人、专员2人，企业领导给该部门的考核分值为90分，部长的考核分值为93分。该部长给该部门员工评分时，要注意4人的平均分值最高不能超出90分，可以分别给他们95分、90分、80分、85分。如该部长给4人的分值为90分、95分、100分、85分，4人的平均分值为92.5，高出部门考核分值2.5分。则部长的最后得分是93-2.5＝90.5分，副部长的得分是90-2.5×50％=88.75分。这样做的目的是为了解决中国企业普遍存在的考核执行人不愿得罪人或者不认真对待考核，从而使考核失效的问题。（二）高管集体考核部门结果核算机制（C）部门绩效考核的客观性是总部绩效管理有效的关键，既决定了部门绩效工资实际发放总额，又影响个人年度评优结果。此项机制可有效避免副总经理照顾分管部门而给分管部门打高分的现象，具体措施如下。1.考核主体平均分核算方式设分管领导的评分为A、去除总部其他高层领导中的最低分为B（∑）、去除总部其他高层领导中的最高分和最低分为C（∑）、去除总部其他高层领导中的最高分为D（∑）、参加评分的人数为N。2.被考核部门的综合评估分（1）如分管领导在考核主体中分值最高，该分管领导的评估分不计，核算方式：综合评估分＝B/（N－1）（2）分管领导对部门的季度重点绩效评估分在考核主体中既不是最高分，也不是最低分，核算方式：季度重点绩效评估分=A×40％＋60％×C/（N－2）（3）如分管领导在考核主体中的评估分最低，核算方式：综合评估分＝A×40％＋60％×D/（N－1） 考核部门领导的考核者为总经理、主管副总经理、其他副总经理，其中，主管副总经理权重设为40%、其他副总经理权重为60%。在考评时，采用去掉最高分和最低分的原则，促使主管副总经理给主管部门一个相对合理的高分，若想保证主管副总经理评分有效，可以为80分、90分、95分、85分、70分，此时，该部门的考核分数为90×40%+（80+85)/2×60%=85.5分。若主管副总经理给主管部门分数最高，则会被去掉，如85分、95分、90分、80分、75分，此时，该部门的考核分数为(85+90+80)/3=85分。 （三）个人绩效考核应用机制（R）在部门之间横向比较时，由于部门之间评分标准不一致，造成部门之间的相对绩效结果失真，跨部门员工绩效评比同样存在这个问题。为避免因评分标准不一致导致考核结果失真，我们可以采用考核系数核算方法，具体如下。部门考核系数＝部门综合考核得分/（∑部门综合考核得分/部门数量）员工个人考核系数＝个人综合考核得分/（∑员工个人考核得分/部门员工人数）员工综合考核分值系数＝个人绩效考核系数×部门绩效考核系数（四）更加灵活的部门内部强制分布机制（D）部门内部尤其是职能部门，考核评分经常出现考核结果“满堂红”或平均主义现象，通常的强制分布做法是限定员工优劣比例，但过于刚性，很难适用于不同的情况。此项机制是通过强制拉开最高分与最低分的差距，真实地反映员工的工作绩效，具体机制是，部门员工（除部长、副部长外）最高分与最低分之间的分值差距为4＋0.5×n(其中n表示部门员工人数)。 某部门有部长1人（除外）、副部长1人（除外）、主管1人、专员4人，则最低分和最高分差距为4+0.5×5=6.5分。 考核需借鉴其他管理模式（一）第三方访谈式绩效管理模式 （1）企业聘用外部机构为长期绩效顾问。（2）工作完成效果由第三方认定，可以聘请外部机构定期进行管理审计（也参与制定工作计划），定期跟踪各部门工作完成情况，给高管提供更客观的第三方工作认定报告，以供高管参考。（3）引入第三方访谈式绩效管理模式。很多领导即使对部门业绩有客观认识，但在实际考核时，碍于情面，往往不会在考核结果中体现出来。他们在与第三方单独访谈时都会客观地指出各部门的不足之处，因此，企业可以引入第三方访谈式绩效管理模式。即第三方对各高管进行一对一的访谈，就各部门的业绩情况展开讨论，由第三方给出对各部门的评价意见。（二）将“谁主张谁取证”模式应用在企业绩效管理中我在研究中发现，企业普遍存在的现象是考核评价缺乏依据，很多绩效数据来自于日常管理中，主管上级往往没有精力也不愿意整理员工的日常绩效数据。有些企业人力资源部曾经推广过《工作日志》《工作周志》，目的是强化日常绩效数据的收集，便于考核时有证可查，但都遭到直接领导尤其是高管的抵制，认为这样做会增加他们的工作量。通过应用“谁主张谁取证”模式，让部门或员工自己搜集平时的绩效数据，既能避免强制性的要求引发各层级员工的反感，又能减少管理层日常搜集数据的工作量，使日常绩效数据日臻完善。
二、业务领域选择关系到经销商能否获得领先的竞争优势
选择业务领域的正确与否，直接关系到经销商能否获得良好的发展，所谓选择大于努力，如果选择出现了偏差，再努力也不会有很好的结果。这是非常重要的问题，在现实中都被经销商低估了，常常是随意应对，也是很多问题产生的源头，但经销商浑然不知。所以，经销商必须将其放在策略规划中作为头等大事来对待，选择业务领域就是选择竞争的战场，这决定着经销商能否在竞争中获取最大化的优势。之所以选择业务领域如此重要，是因为经销商的资源和能力有限，外部的商业机会也各有大小，由此使得经营过程中存在一定的边界，如果这个边界过窄，经销商就有可能失去更多的增长机会；如果边界过宽，则会分散经销商的精力和资源，反而会削弱整体的竞争力，所以，业务领域选择的重要性怎么强调都不会过分。无论一个业务领域的构成因素是什么，都具有一个被限定的消费群体和消费需求，由此就形成了一个一个的市场。由于消费群体和需求的构成不同，也就决定了这些市场的消费规模（也即市场容量）各不相同。对于经销商来说，需要对选定业务领域的消费规模大小和发展趋势进行判断，如果市场容量和未来发展的空间都不大，这就意味着未来的成长会受到局限，必须想办法调整业务领域。经销商要抓住市场中的机会，首先就必须判断哪一个业务领域具有较大的消费规模和发展潜力（增长速度），两者之间的乘积越大，就代表这个业务领域中存在的机会越多。这种选择对于经销商的发展至关重要，如果经销商选择了消费规模大和发展潜力大的市场边界，就极有可能抓住整个行业快速发展的契机，顺势而为实现突破性发展；如果选择了消费规模和发展潜力小的业务领域，经销商做得再好，也不可能实现快速发展。当然，一个消费规模和发展潜力较大的业务领域只是给经销商提供了一种抓住机会的可能，最终能否将市场机会变为现实，还必须衡量这个业务领域中的竞争态势与经销商的核心能力。-​ 从竞争态势来看：如果某个业务领域的市场集中度很高，比如行业CR5市场集中度高于70%，即累计销售额排名前五位的品牌所占的市场份额在70%以上，就意味着这个业务领域处于充分竞争状态，市场竞争格局已成形，后来者将面临较高的竞争门槛。如果经销商要进入这个业务领域，就需要慎重考虑。相反，如果这个业务领域的集中度不高，对于经销商来说就是极佳的市场机会，千万不要错过。比如火锅调料行业，尽管已经有海底捞、红九九、大红袍、德庄、草原红太阳等知名品牌，但是由于火锅调料的市场容量较大，增长速度也很快，而市场的渗透率和集中度还不够高，对于经销商而言仍然具有一定的发展机会。-​ 从核心能力来看：一个业务领域的竞争态势对于能否进入是个重要的衡量标准，但也并非绝对。如果经销商的核心能力很强，即便业务领域中的集中度较高，这个经销商也有可能迅速切分市场蛋糕，重新构建竞争格局；如果经销商的核心能力较弱，不具备与市场边界中的领先者直接竞争的能力，就需要重新选择适合自己的业务领域，不能只看到市场机会，还要考虑这个机会到底能不能得到。
（三）组织的十个动向
结合包括平台型组织，生态型组织等组织形态的出现，我们的确需要对两个大的命题进行深入的思考和讨论：第一，组织到底发生了什么变化？第二，在变化过程中，传统企业哪些方面是不变的？在组织变革的过程中，一些问题犹如冰山一角，可能只是初露端倪，我们却不能因此而忽视掉那些即将到来的变化，错失转型发展的机遇。依据这两年笔者对互联网时代企业组织的观察，笔者认为以下这些变化应该被中国企业所关注：第一，组织的概念需要重新定义。经典的组织定义是，“组织是基于特定目的和契约的人的集合”，但在互联网时代，组织不仅仅是一种人的集合，还是一种资源的链接。比如优步的模式，依靠互联网，不需要把人集合到一起，也不需要共同的工作场地，就把几万人链接在一起，把闲置的资源链接在一起了。而且，“集合”的概念也发生了改变，可以称为“聚合”。聚合产业生态，人们以“合伙人”的形式进行合作。所以，组织是否可定义为：“基于一定目的和契约的人的链接与聚合。”第二，组织是会进化的生命体。组织像一个生命体，一旦形成，就会有它成长、演进、发展的内在逻辑，并不完全依据某个人的意志而改变。它会不断根据外部环境的变化而演进，不断进行自我革命和进化。在这个过程中，组织和人的关系也在进化。第三，组织边界模糊化。互联网时代组织不再是一个孤岛，原来的边界定义被打破，人和人不再需要集合在一起，在特定的场地从事特定的业务，用串联的方式在内部运行及和外部发生联系。而现在，由于移动互联网，串联与并联共存，由生产链变成价值网，所以组织既有边界，也无边界，边界变得模糊且不那么重要了。第四，组织进入灰度状态。组织和人之间的关系开始走向了混沌关系，即所谓的灰度状态。在传统工业文明时期，组织定义是基于严格的、明确的分工，强调自上而下的命令的重要性，是偏向稳定的黑白状态。而在互联网时代，组织要求更有生命力，更具创新性，所以从强调自下而上转变为强调自主性、注重自下而上的变革，但原来的分工体系也并未完全丧失作用，而是与新生部分并存，由此整个组织也进入一种混沌的灰度状态。第五，客户决定组织。究竟是什么决定组织？是战略决定组织，规模决定组织，企业的生命周期决定组织，这些看法在过去和现在都是对的，但笔者认为未来不是这样，未来将是客户决定组织。在某种意义上说，战略和客户是同一概念。华为提出面向客户的组织，其实就是基于战略，因为现在所有的战略都是基于客户。施炜老师的《重生——中国企业的战略转型》一书中讲战略时也提到，过去叫基于产业的战略，现在是基于客户的战略。第六，组织结构由商业模式决定。什么是商业模式？笔者认为就是客户价值创造方式。现在的很多战略选择不是产业选择，而更需要基于商业模式的选择，因为产业变得模糊了，或者说已经无边界了，所以现在应该重新定义战略。战略的核心是基于商业模式，商业模式基于核心能力。同样是农业企业，温氏依靠商业模式和核心能力就能赚钱，温氏在一二十年纯利润都在15%~20%，跑赢了高科技企业。比如，乐视和优步也是两种不同的商业模式。商业模式决定着组织的结构，决定着组织的形态。当商业模式发生改变的时候，能力也就发生了改变，组织结构随之发生改变。总之，战略回归到商业模式，而商业模式围绕着客户进行，华为就在基于客户的组织模式再造。第七，组织关系从强关系走向了柔性关系。人与人之间的关系也就是组织关系。组织首先是一种关系，这种关系是靠什么来链接的？笔者认为，它依靠价值平衡。最近的“宝万之争”说明，当资本和知本双方剑拔弩张的时候，矛盾凸显，引发争鸣和讨论、谈判，从而制订新的游戏规则。但在此过程中，双方的力量最好能保持势均力敌，任何一方都不能拥有压倒性的优势，只有在这种情况下，双方才有回到谈判桌上谈规则的可能。过去谁拥有资本谁就是老大，谁说话就算数，“资本的意志永远是对的，如有异议，请参考第一条”这就是资本的强势地位。所以我们说过去的组织关系是一种强组织关系，但现在，组织关系从强关系走向了柔性关系，走向了相关利益者的价值平衡关系。第八，组织的目标是最大化利用资源。活力与效率是组织的永恒命题，任何一种形态的组织都不能没有活力与效率，而分享经济的本质就是提高效率，它把零碎的资源通过互联网链接在一起，提高资源的使用效率和精准配置。互联网使得生产力和消费者之间能实现精准配置，资源被极大地利用，人的能力也被极大地放大。第九，组织与人的关系要重新定义和构建。过去强调组织与人的契约关系，即雇用与被雇用的契约关系，而现在更强调心理契约，所谓“道不同不相为谋”。人与组织更多时候是因为有一致的目的和共同认可的价值观才走到一起的，人不再是完全依附于组织，也需要在与企业一起创造客户价值的同时，分享价值，这就使得组织与人需要构建一种新型的共创共享的关系，组织的责权利能机制相应也需要重新确立。第十，组织对于人才从所有权过渡到了使用权。过去人才作为一种资源归组织所有，但现在情况已经发生了变化。组织成为生态圈中的一个环节，每个人都在创造自己的价值，都是增量。价值创造要以增量带存量，每个人都在分享增量而不是存量，这就是所谓的合伙人制度。合伙人制度的核心就是只分享增量，不分享存量。当然合伙制也有其弊端，再另题讨论。全怀周：以员工为客户，构建组织与人新关系10年之前，在市场相对稳定的情况下，企业追求的是“快”，靠规模发展赢得生产空间，因而要求企业把员工当客户是很难做到的，也缺乏必要的实施条件。在当前，企业生产环境发生了三种变化：一是企业发展的阶段不同了。在转型或升级寻找持续成长的阶段，以往的企业经营驱动力已经不能再持续发挥作用，比如没有办法再搞人海战术，没法再靠“价廉”的低成本竞争，等等。二是市场环境也不一样了。在互联网时代，外部环境更为复杂，市场需求更为多样，同质化产品越来越多，企业内部很难再按照固化的分工和职责，以稳定甚至僵化的秩序来应对市场变化了。三是今天管理的对象也不一样了。今天以90后为主的新生代员工是互联网时代企业发展的生力军，独立、富有创造力、敢想敢干是这一代员工的特点，如何发挥这一代人的价值创造能力成为人力资源管理的新命题。
【识干家直播间】总编替你问专家
时间：5月30日周五晚19：30专家：陆和平，数十家上市企业的营销战略顾问，具有上千家国企、外企、民企的营销培训经验，上百家500强企业和上市公司的营销咨询经验。著有《大客户销售这样说这样做》《工程项目大客户销售攻略》《大客户销售谈判：获得利润的最快途径》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：渠道管理就这样做：成为身价百万的渠道经理说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放
二、全面预算管理的时间节奏
全面预算管理是基于企业经营而展开的，因此其时间节奏必须匹配经营的时间来推进。而预算管理能够牵引企业形成领先的时间优势，也取决于在预算管理工作的节奏上能够提前并有效推进（见图3-3）。图3-3全面预算管理的时间节奏
固定工资与浮动工资
固定工资与浮动工资是公司员工月收入的两个组成部分，每个公司给员工发的工资都包括这两项，只不过不同公司工资这两部分的比例不同罢了。我公司对于业务部门等一线员工一直采取的是低工资高提成的薪酬发放方法，这种方法有不少优点：第一，对员工激励效果明显。当月完成任务好当月提成就多，一放松收入立刻下降，所以员工每月的压力都不小，不敢松懈。第二，公司固定成本低。销售淡季由于一线员工固定工资低，而且一线员工人数占公司员工总人数的80%，因此公司销售淡季时整体人工成本降低，能更好地抵御风险。但随着公司的不断发展和市场环境的改变，低固定工资高提成方法的缺点越来越明显。第一，员工觉得没有保障。辛苦多年，固定工资仍然很低，因而对公司的归属感不强，一遇别的公司挖墙脚，只要基本工资比较高，员工容易跳槽，从而造成员工流动性大。第二，招聘新员工越来越困难。老员工收入不低但基本工资一直很低，新招聘的员工基本工资也无法定得比老员工高，所以招聘时公司公布的基本工资没有吸引力，招聘不到高素质员工。最近参考了一些案例，发现大公司业务部门员工与小公司业务部门员工在月工资组成部分比例上的一个普遍差别：大公司员工月收入固定部分占总收入的60%，浮动部分占40%。小公司员工月收入固定部分占总收入的30%，浮动部分占70%。对照一下自己公司，一线员工每月固定工资与浮动工资比例还真挺符合小公司平均比例：30%对70%。也难怪一线员工经常会对基本工资有怨言。看来随着公司不断扩大，员工工资发放方法也应该逐渐向大公司靠拢，虽然这样会增加公司负担，但两害取其轻，否则招不来能人留不住骨干的问题必将影响公司的进一步发展，这大概就是小公司向大公司发展过程中所必须承担的风险吧。
（二）总成公司现状流程清单
公司流程规划执行组负责将各部门现状流程清单进行汇总整合。整合主要工作为：（1）将太过分散的流程进行合并。（2）将重复的流程进行归整，找到流程归口部门，并且清单只保留在归口管理部门。（3）参照标准的APQC通用流程框架进行初步的分级，即将公司流程清单分成12个业务域：​ 规划愿景与战略​ 开发与管理产品/服务​ 营销与销售产品/服务​ 交付产品/服务​ 管理顾客服务​ 开发及管理人力资本​ 管理信息技术​ 管理财务资源​ 物业获得、建设与管理​ 管理企业风险、遵从与弹性​ 管理外部关系​ 开发与管理业务能力整合后的公司现状流程清单如表2-6所示。
四、纂茈之谋：票据可聚天下财
经济学阐微：“经济”在中国文化语境中是经世济民之义，《周易·系辞下》将经济与义直接联系起来，上面说：“何以聚人曰财，理财正辞、禁民为非曰义。”进而言之，经济学的目的不是看得见的货币或看不见的GDP，而是社会的治理。人类对经济现象的理解也是一个不断加深的过程，两千多年前，《管子·国蓄第七十三》的作者就曾指出，货币本身并非财富，而是控制财富的工具。所谓“三币握之则非有补于暖也，食之则非有补于饱也，先王以守财物，以御民事，以平天下也。”西方国家经过重商主义阶段后，大英帝国及今天的美帝国都不再努力增加出口、增加货币财富。原文：管子曰：“昔者癸度居人之国，必四面望于天下，天下高亦高。天下高我独下，必失其国于天下。”桓公曰：“此若言曷谓也？”管子对曰：“昔莱人善染。练茈之于莱纯锱，緺绶之于莱亦纯锱也，其周中十金。莱人知之，间纂茈空。周且敛马作见于莱人操之，莱有准马。是自莱失纂茈而反准于马也。故可因者因之，乘者乘之，此因天下以制天下。此之谓国准。”译文：管仲说：“从前癸度到一个国家，一定要从四面八方调查外国情况，天下各国物价高，本国也应高。如果各国物价高而本国独低，必然被天下各国吞掉。”桓公说：“这话是什么意思呢？”管仲回答：“从前莱国擅长染色工艺，紫色的绢在莱国的价钱一纯只值一锱金子，紫青色的丝绦也是一纯值一锱金子，而在周地则价值十斤黄金。莱国商人知道后，很快把紫绢收购一空。周国却拿出票据作为抵押，从莱国商人手里把紫绢收购起来，莱国商人只握有一定面值的票据。这时莱国自己失掉了收集起来的紫绢，而只好用票据收回钱币了。因此，可以利用就要利用，可以掌握就要掌握，这就是周人利用天下来控制天下的情况，也叫作国家的平准措施。”古今案例分析：纂（zuǎn）茈（zǐ），紫色的绢。马非百先生释此谋说：“周人以重价及准马抢购之后，莱人遂自失其所收集之各种染织物，而所得者不过是以准马向周人收回钱币而已。”这就使得周人牢牢控制了货币的发行权，取税天下，它与二十世纪七十年代出现的“石油美元”没有任何本质的区别。只不过周人是为国家理财，而石油美元则是欧美石油金融巨头操纵的结果。1973年的第一次石油危机使包括欧美在内的世界经济受到严重打击，唯有英美跨国石油公司和伦敦纽约的各大银行赚了个盆满钵满。1973年10月6日，埃及和叙利亚入侵以色列，点燃了“赎罪日战争”的烽火。围绕它的开打，华盛顿和伦敦秘密策划了一系列事件，并动用了由尼克松的国家安全顾问基辛格博士建立的强大秘密外交渠道：通过以色列驻华盛顿大使，基辛格有效地控制住了以色列的政策反应。同时，他还开辟了与埃及和叙利亚的沟通渠道——做法十分简单，就是在关键问题上向对方误传消息，确保战争和接下来的石油禁运按有利于西方石油和金融巨头的方式展开。1973年10月16日，欧佩克在维也纳召开会议，决定将油价从每桶3．01美元提高到5．11美元，涨幅高达70%（到第二年中，这个数字一度达到近12美元）。次日，欧佩克组织中的阿拉伯成员国在历数“美国在中东战争中支持以色列的种种罪状”后，正式宣布停止向美国和荷兰出口石油（荷兰鹿特丹一直是欧洲主要的石油输入港口）。至此，第一次“石油危机”全面爆发。与表面上剑拔弩张相反，美国政府这时却和沙特阿拉伯货币局达成了一项秘密协定，规定沙特阿拉伯的大部分石油税收收益将用于弥补美国政府的财政赤字。促成此事的正是基辛格。1974年，基辛格临危受命，他的首要目标就是迫使石油输出国接受以美元来结算石油交易。基辛格利用与沙特皇室成员的亲密关系，说服沙特政府采用美元作为唯一的结算货币，并把销售石油所取得的美元通过购买美国国债再回流到美国（therecyclingofpetrodollars）。基辛格还进一步要求沙特作为OPEC的主要成员国，说服其他国家使用美元结算石油交易。所有的国家都需要石油，只要在国际市场上购买石油，就必须要用美元结算，美元成为所有国家必须拥有的外汇储备。在当今的世界上，70%的国际贸易都是用美元结算。同时，年轻的华尔街银行家、专门经营债券的大卫·马尔福德也被悄悄派往中东，担任沙特货币局的首席“投资顾问”。他的唯一任务是指导沙特把石油美元投资到伦敦和纽约的大银行；当时的美国财长威廉·西蒙（WilliamE.Simon）除了以强势手段要求产油国必须将石油美元存入美国银行，还力劝他们不要直接投资于美国公司。因为美国不怕中东出现富国，却比任何国家都害怕中东地区出现一个强国，进而威胁石油美元体系——不过最后萨达姆的伊拉克还是成了美国的噩梦。此举还使得美国银行可以将石油美元借贷给发展中国家，而那些国家只能通过向美国出口并赚取美元后才能偿还贷款。这成为二十世纪全球化的开端，新兴经济体依赖于美国消费品市场，因而被迫向以美元结算的美国资本开放本国金融市场。结果美元资本的跨国活动管制放松，并由此引发在墨西哥、拉丁美洲的金融危机，以及1997年亚洲金融危机。在某种意义上，目前尚未结束的美国次贷危机不过是这一系列危机在美国国内的回响——约翰·劳的纸币理论仿佛是一个飘荡在西方经济学上空的恐怖幽灵，久久不肯离去……
  
    
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