关键问题不是KPI

在管理工作中，最难的是考核；在考核中，最难的是非一线人员的考核，考核结果“满堂红”或平均主义。企业都在纳闷，那么多先进的绩效理念与方法，如平衡计分卡、KPI等引入到考核中还是不起作用。同样的考核方法在不同的企业甚至在不同的部门，效果完全不同。笔者认为，常规的KPI考核办法很难生效，因为管理部门具有以下显著特点。

（1）工作难以量化。

（2）工作繁杂。

（3）临时性工作较多。

（4）具有被动工作特点。

（5）很多服务性工作。

（6）多个领导安排任务。

（7）行为决定结果。

……

要保证考核效果，管理部门及个人考核的突破重点并不是KPI，而是要充分考虑企业文化特点及考核执行人的主观能动性，建立有效的考核责任机制。

考核乱象

笔者经过与多家企业集团沟通和研究后发现，多种考核方法很难在国内企业奏效的原因是，国人“公私难分”“护短激励”风气盛行。有些企业甚至“前院是办公楼，后院是家属楼”，工作、生活长期在一起，考核时掺杂的感情因素太多，考评者面临的情感压力过大。

（1）考核人照顾“部门兄弟”或者不愿得罪员工，结果是“满堂红”或平均主义，这是企业考核经常出现的问题，也是企业最头痛的问题。

（2）部门之间评分标准不一致，横向难以比较；往往不是本单位或本部门比较结果就结束了，还需要在企业集团范围内进行横向比较，这就引发了部门间的“非良性对比”问题。大家发现，越是严格考核、客观评价的部门越“吃亏”，“满堂红”的部门“最赚钱”，员工个人绩效与部门绩效脱节，业绩差的部门经常出现很多业绩好的员工。这由于各考核主体评价标准不同、要求不同，再加上横向“非良性对比”，最后导致考核失效。

（3）考核主体本身压力不大，没有认真对待员工考核，敷衍了事。至今还有很多企业的直线业务部门认为考核方案是人力资源部做的事情，效果好坏跟自己没有关系，考核本身也是得罪人的事情，所以抱有敷衍了事的心态，不及时考核、不认真对待考核、不按规范考核。

（4）上级领导掌握员工的工作业绩信息，导致定量指标往往被定性评价；除了财务类的量化指标，大多数量化指标信息很难获取，大多数信息掌握在直接上级领导手中，而直接上级领导往往将量化指标通过定性评价的方式进行处理，导致“量化指标定性评价”，考核效果大打折扣。

（5）副总经理对主管部门的评价过高。我在研究企业案例后发现，副总经理对分管部门的评价过高几乎成了“铁律”。

所以，常规方法，如KPI很难奏效。一方面，员工KPI难以量化；另一方面，大多数量化指标被主观评价。企业集团还得从根源上寻找解决问题的方法。

PCRD绩效落地模型

笔者通过多年企业绩效考核咨询与实践研究，寻找中国企业考核难的根源，对照分析绩效效果理想与不理想的企业与部门，创造性地提出PCRD绩效落地模型。它主要从四个方面保障绩效体系落地，如图5-1所示。

 

 

图5-1 PCRD绩效落地模型

 

P（Press 考核者压力）：给予考核者足够的压力，绩效考核就成功了一半。

C（Collective 高管集体评价）：对部门考核的客观性是关键，是绩效落地的枢纽环节。

R（Result application 结果应用）：合理的结果应用能从根本上解决板块间的可比性问题。

D（Distribution 灵活的部门内强制）：灵活的部门内强制能减小刚性指标的不合理性，从而减小阻力。

（一）内部员工均分不超过部门绩效得分机制（P）

企业经常出现部门领导给下属员工高分的现象，尤其是在部门绩效得分很低而部门员工绩效得分很高的情况下，更能说明员工绩效考核结果失真。产生这一现象的原因：一是部门领导做“老好人”，二是员工奖金多少与部门领导无关。

我们通过将这种考核差异程度与部门领导或上级主管考核得分挂钩，给考核主体增加压力，以使考核主体在评价下属业绩时更客观、真实。具体机制如下。

（1）副部长的分值不得高于部门绩效分的10％，高出部门绩效分规定的部分不计算在内。

（2）本部门员工的绩效平均分不得高于本部门绩效分，否则，部门员工绩效平均分高出部门绩效分的部分（如为Y分），正部长绩效得分将扣除Y分，副部长按Y×50％扣除绩效得分。

 

某部门有部长1人、副部长1人、主管1人、专员2人，企业领导给该部门的考核分值为90分，部长的考核分值为93分。该部长给该部门员工评分时，要注意4人的平均分值最高不能超出90分，可以分别给他们95分、90分、80分、85分。如该部长给4人的分值为90分、95分、100分、85分，4人的平均分值为92.5，高出部门考核分值2.5分。则部长的最后得分是93-2.5＝90.5分，副部长的得分是90-2.5×50％=88.75分。这样做的目的是为了解决中国企业普遍存在的考核执行人不愿得罪人或者不认真对待考核，从而使考核失效的问题。

（二）高管集体考核部门结果核算机制（C）

部门绩效考核的客观性是总部绩效管理有效的关键，既决定了部门绩效工资实际发放总额，又影响个人年度评优结果。

此项机制可有效避免副总经理照顾分管部门而给分管部门打高分的现象，具体措施如下。

1.考核主体平均分核算方式

设分管领导的评分为A、去除总部其他高层领导中的最低分为B（∑）、去除总部其他高层领导中的最高分和最低分为C（∑）、去除总部其他高层领导中的最高分为D（∑）、参加评分的人数为N。

2.被考核部门的综合评估分

（1）如分管领导在考核主体中分值最高，该分管领导的评估分不计，核算方式：

综合评估分＝B/（N－1）

（2）分管领导对部门的季度重点绩效评估分在考核主体中既不是最高分，也不是最低分，核算方式：

季度重点绩效评估分=A×40％＋60％×C/（N－2）

（3）如分管领导在考核主体中的评估分最低，核算方式：

综合评估分＝A×40％＋60％×D/（N－1）

 

考核部门领导的考核者为总经理、主管副总经理、其他副总经理，其中，主管副总经理权重设为40%、其他副总经理权重为60%。在考评时，采用去掉最高分和最低分的原则，促使主管副总经理给主管部门一个相对合理的高分，若想保证主管副总经理评分有效，可以为80分、90分、95分、85分、70分，此时，该部门的考核分数为90×40%+（80+85)/2×60%=85.5分。若主管副总经理给主管部门分数最高，则会被去掉，如85分、95分、90分、80分、75分，此时，该部门的考核分数为(85+90+80)/3=85分。

 

（三）个人绩效考核应用机制（R）

在部门之间横向比较时，由于部门之间评分标准不一致，造成部门之间的相对绩效结果失真，跨部门员工绩效评比同样存在这个问题。为避免因评分标准不一致导致考核结果失真，我们可以采用考核系数核算方法，具体如下。

部门考核系数＝部门综合考核得分/（∑部门综合考核得分/部门数量）

员工个人考核系数＝个人综合考核得分/（∑员工个人考核得分/部门员工人数）

员工综合考核分值系数＝个人绩效考核系数×部门绩效考核系数

（四）更加灵活的部门内部强制分布机制（D）

部门内部尤其是职能部门，考核评分经常出现考核结果“满堂红”或平均主义现象，通常的强制分布做法是限定员工优劣比例，但过于刚性，很难适用于不同的情况。

此项机制是通过强制拉开最高分与最低分的差距，真实地反映员工的工作绩效，具体机制是，部门员工（除部长、副部长外）最高分与最低分之间的分值差距为4＋0.5×n(其中n表示部门员工人数)。

 

某部门有部长1人（除外）、副部长1人（除外）、主管1人、专员4人，则最低分和最高分差距为4+0.5×5=6.5分。

 

考核需借鉴其他管理模式

（一）第三方访谈式绩效管理模式

 

（1）企业聘用外部机构为长期绩效顾问。

（2）工作完成效果由第三方认定，可以聘请外部机构定期进行管理审计（也参与制定工作计划），定期跟踪各部门工作完成情况，给高管提供更客观的第三方工作认定报告，以供高管参考。

（3）引入第三方访谈式绩效管理模式。很多领导即使对部门业绩有客观认识，但在实际考核时，碍于情面，往往不会在考核结果中体现出来。他们在与第三方单独访谈时都会客观地指出各部门的不足之处，因此，企业可以引入第三方访谈式绩效管理模式。即第三方对各高管进行一对一的访谈，就各部门的业绩情况展开讨论，由第三方给出对各部门的评价意见。

（二）将“谁主张谁取证”模式应用在企业绩效管理中

我在研究中发现，企业普遍存在的现象是考核评价缺乏依据，很多绩效数据来自于日常管理中，主管上级往往没有精力也不愿意整理员工的日常绩效数据。有些企业人力资源部曾经推广过《工作日志》《工作周志》，目的是强化日常绩效数据的收集，便于考核时有证可查，但都遭到直接领导尤其是高管的抵制，认为这样做会增加他们的工作量。

通过应用“谁主张谁取证”模式，让部门或员工自己搜集平时的绩效数据，既能避免强制性的要求引发各层级员工的反感，又能减少管理层日常搜集数据的工作量，使日常绩效数据日臻完善。