热门：快消品零售营销老板
四级文件××-04-133竞争分析报告
竞争分析报告一、竞争环境分析公司外部的环境、经济、社会、政治、技术、法律、生态环境分析：1）政治因素：稳定，政策延续性好。2）社会因素：人员外出减少，90后为务工主体，劳动力减少。3）技术因素：自动化程度越来越高，设备的精度增加。4）法律因素：国家对法律的监督加强。5）生态环境：国家要求环保法全面实施，加强企业环境的改善。公司内部的流程、价值观、资源、文化、标准、制度分析。公司内部流程顺畅、标准明确、价值观清淅，一切以增产增效为基础。公司文化干净单纯，按标准作业为要求。公司制度健全。二、波特五力分析1.客户对本公司影响客户以国外为主，国外的成本比较高，产品转到中国加工，价格上有优势。本公司设备精良，能满足客户要求。因中美贸易摩擦，2019年开始，关税加征25%，对本公司产品有影响。2.潜在竞争对手对本公司影响走刀机、走芯机、电脑锣成本高，一般的企业很难进入。3.替代产品对本公司影响暂无替代产品。4.同行业竞争对手对本公司的影响同行业竞争对手主要做低端产品，价格低、成本低；而我们以做高端产品为主，价格高。同行业竞争对手对本公司影响不大。4.1竞争对手的SWOT分析。竞争对手为东莞鑫×五金，优势：成本低，反应速度快。劣势：设备老化，精度不高，人员流动快。4.2竞争对手价格与产品、市场策略分析。鑫×价格低，主要产品用于玩具、家具、电子，以低端设备为主；而我们主要侧重于大型精密机械设备五金件、医疗产品五金件、汽车产品五金件。4.3竞争对手内部运营管理分析。鑫×管理一般，做了ISO认证，但流程、标准执行不好，人员来自五湖四海，不稳定。4.4竞争对手人才、设备与技术分析。鑫×的员工流失率大概在20%，老员工不多，会做技术改善、工艺分解的人不到2人，对专业人才依赖大。设备老化、技术一般，做高精产品风险很大。4.5竞争对手财务风险分析。鑫×的财务稳定，及时收款率达到80%，公司运营10年，储备资金充足。5.公司后续的经营战略5.1SO优势与机会战略：利用自己的优势，争取更多机会。加大内贸，开拓国内高精产品市场。5.2ST优势与风险战略：看到优势，但要稳重，因为有风险。国内的税收、环保、安全等加严管理，导致各企业运营压力很大，今后的市场需求如何，很难预知。所以今后的市场开发稳中求进，不再扩大规模，内贸人员增加1人。5.3WO弱势与机会战略：看到弱势，但要最后一博。公司的弱势就是国内市场占有率低，现在国外市场税收增加，所以内贸必须增加投入，增加1名内贸人员。内贸销售额2017年是50万元，2018年争取突破1000万元大关。5.4WT弱势与风险战略：看到弱势，以退为进的策略。2018年设备不再增加，生产人员不再增加，只增加内贸人员1名，控制成本，提高设备稼动率，确保在困难时候挺过难关。评审人：批准：
三、任务三：管理体系分析与策划
本任务主要在前期调研访谈与差距分析诊断的基础上，明确企业的可持续竞争优势、新型能力需求、两化融合的方针、目标等，确保战略-优势-能力的一致性。结合企业实际情况，在明确的新型能力体系中，选择本次申请评定的新型能力作为支撑两化融合管理体系有效落地的支撑，以确保本质贯标。与此同时，为确保两化融合目标的实现，对两化融合的过程及相关的组织、支持条件、评测与改进方法等进行策划。详情如下：（1）确定两化融合的方针：分析企业战略、愿景、使命，围绕获取企业可持续竞争优势的主体，兼顾利益相关方的诉求，既体现领导期望和要求，又满足标准的框架和企业的中长期发展规划。（2）识别新型能力：在调研评估基础上，分析政策导向、市场需求、行业竞争态势、技术发展趋势、业界标杆等因素，运用分析工具，找出竞争优势方向，确定打造信息化环境下能力的需求及其优先级。（3）确定两化融合的目标：找出企业目前的弱项和存在的问题，对这些问题进行分析，引导出两化融合的目标，包括两化融合总体目标、阶段目标，并确保可监视、可量化且明确时间要求。（4）明确两化融合的管理过程。（5）建立两化融合管理体系的评测与改进机制，明确评估诊断、内部审核、管理评审、考核、监视与测量、不符合的方法、程序及完善机制。
（五）酒店渠道产品标准生动
酒店渠道产品标准生动化内容：•​ 产品生动化陈列，标准化摆放。•​ 吧台样品特展样式。•​ 标准易拉宝展示位置。•​ 异形KT板的点面布置。•​ 店招、灯箱、条幅、海报的信息传达。•​ 产品摆台、桌面促销品。•​ 客情卡张贴与填写。酒店渠道产品标准生动化原则：•​ 从吧台的上下布局看，腰以上、眼以下的位置是最佳位置。•​ 从吧台的左右布局看，中间的位置最好，左右次之。•​ 从吧台整个布局看，客流量大的区域位置最好。•​ 从与领导品牌的相邻位置看，邻近酒店领导品牌的位置最好。
第二节 价值采购十大理念
以价值采购思想反思传统采购方式，加之一些优秀企业的实践性探索，可提出相对于传统采购理念有显著区别的十大理念：

3.2.4 ​ 技术评审

技术评审如图3-38所示。图3-38技术评审在产品开发过程中开展技术评审，目的是提高设计成熟度、减少返工浪费，从而提高产品交付的质量和速度。尽管采用的术语不完全一致，但在大多数研发管理著作中都会包括技术评审的内容，并将评审要点阐述得非常清楚。技术评审的优秀实践并没有任何秘密可言。很多企业却在评审实践中遇到的问题，就是在时间和资源投入有限的情况下，如何让技术评审发挥应有的作用。在一个研发管理信息化建设的项目中，企业的质量管理者提出了这样的要求：最大幅度地减少技术评审对人的依赖，最好是通过信息化系统自动进行评审并给出评审结论，并表示“即使系统实现的代价高昂，也在所不惜”。有人可能会嘲笑这个想法是天方夜谭，不需要人的评审不就成了自动化测试？实际上，该企业有自己的苦衷：在组织评审时，大家没有积极性，给出的评审意见很是敷衍；评审尽管是在按照计划执行，也想了很多改进方法，但效果并不理想。不如索性抛开对人的依赖，使用信息化手段提高评审的严肃性。该想法的本质是尽可能寻找一种有效的方法来替代流于形式的专家评审，只是管理者目前的想法缺乏可操作性而已。沿着这个思路，我们首先从评审要素入手，考虑提升评审效率的途径。看下面一组技术评审要素列表：（1）概要设计中对关键物料的新需求是否邀请SourcingTeam评审？（2）概要设计中发现的缺陷是否得到解决或制定经过批准的解决计划？（3）各模块的设计是否落实了《设计规格书》中的规格项和性能要求？（4）概要设计是否满足可服务性需求？稍微分析一下，就会发现（1）、（2）两条的评审要素均涉及“是和否”的简单结论，判断起来并没有多大的技术含量；（3）、（4）条则不同，尽管还是在询问“是和否”，但是需要富有经验的评审专家对评审材料进行深入理解，才能做出准确判断。如果让初级工程师负责那些“简单”评审要素的判断，让技术专家负责那些“复杂”评审要素的判断，就可以让企业宝贵的专家资源发挥最大效率，进而让评审活动发挥更大价值。技术评审和测试是质量控制的两个主要手段，其目的和价值并不相同。一些企业管理者会考虑：研发过程中可否去掉评审、仅利用测试去控制产品质量？这与产品复杂度相关，一般来讲无法找到一种手段可将产品缺陷控制在可接受的范围。也就是说，仅靠单一的办法是无法完全保证产品质量，必须综合使用各种手段。但也有个别情况是不需要进行评审的，列举如下：​ 评审对象难度太高。设想某个技术专家的水平在公司内首屈一指，别人只能望其项背。他所制定的技术方案，别人只有学习的份儿，此时的评审并不能帮助其提高设计质量，因此这种情况下不需要进行评审。当然，开展“评审”可以起到学习的作用，并让其他人了解其工作进展，或者在细节上帮助其完善设计。需要注意的是，公司对此类评审并不需要担心，真正需要担心的是，如何去弥补该专家一旦离开所造成的空缺；​ 评审对象难度太低。某些规模较小的改进性项目，沿用先前成熟的设计方案，技术上没有难度，开发人员完全可以保证设计质量，此时的技术评审显然多余，仅开展针对性测试就可以保证交付质量；​ 评审流于形式且难以扭转。某些公司对技术评审的敷衍已经形成了风气，大家尽管口头上都在讲评审很重要，但是在实际工作中正好相反，通常表现为“专家没有时间”。在这种情况下，组织评审将会浪费大家的时间，对产品质量没有增益，反而产生“执行技术评审大体上可以保证质量”的错觉。此时，项目团队被迫以增强测试工作力度去挽救缺乏评审造成的负面影响。在工作习惯没有得到有效纠正之前，放弃评审实属无奈之举，其不良后果显而易见。下面我们就从实战角度去阐述一下如何开展有效的技术评审。◎​ 技术评审点的设置评审点设置必须依托于产品特点和研发流程。以集成产品开发流程为例，在整个过程中共设置了7个评审点。如图3-39所示。图3-39技术评审点每个技术评审点（TR19）都有明确的目的性，表3-8进行了简要介绍。表3-8技术评审点的目的性评审点评审目标评审对象评审专家TR1，需求评审关注产品需求规格的完备性，产品概念是否满足于需求规格产品需求规格产品经理、项目经理、SE、各领域技术专家、PQA等TR2，总体方案评审关注产品需求规格映射到产品总体设计的完备性产品总体设计方案以往评审遗留问题项目经理、SE、各领域技术专家、PQA等TR3，各模块概要设计评审确保产品总体设计完全、正确地在各模块概要设计中得到体现确保各模块的概要设计足以指导后续详细设计活动各模块概要设计以往评审遗留问题SE、各领域技术专家、PQA等TR4，各模块实现评审确保总体设计分解到该模块的相关需求已经得到具体实现各模块详细设计、各模块级测试报告以往评审遗留问题SE、模块负责人、技术专家、PQA等TR5，样机评审对工程样机技术成熟度的评估样机测试报告以往评审遗留问题产品经理、项目经理、SE、各领域技术专家、PQA等TR6，中试评审对产品整体的设计稳定性和技术成熟度的评估中试样机验证报告以往评审遗留问题产品经理、项目经理、SE、各领域技术专家、PQA等TR7，转产评审评估产品的制造能力是否已经适应放量生产和发货的需求产品试产报告以往评审遗留问题产品经理、项目经理、SE、PQA等从TR1至TR7，技术评审伴随了产品从需求定义到逐渐实现、最终发布的完整过程，通过在每个关键节点去评估技术实现的成熟度，以保证产品研发全过程的交付质量。这7个评审点是基于系统级的全新产品研发而设定的；对于那些技术复杂度低的改进型项目而言，需要对流程和技术评审点进行裁剪，以满足特定类型的产品研发需要。
附录三 纵横家游说范例集《战国策》及其时代意义
《战国策》类似历史上浩如烟海的学人笔记、文集，尽管有一定的史料价值，但并非史书，而是纵横家游说范例集。在二十一世纪全球大争的时代，人类是多么需要安天下的纵横家啊！要成就苏秦、张仪那样的大纵横家的，参照《鬼谷子》，揣摩《战国策》类经典中诸多游说范例是极其重要的——《战国策》的时代意义亦在于此！过去两千年，中国文化中两种学问成为绝响，造成这种现象的一个重要因素是学人对其文本的误读。第一种学问是名学。它的诸多逻辑论题，如“白马非马”“白狗黑”“鸡三足”等，长期被误读为毫无实际意义的诡辩。名学的基础论题被无限制曲解后，名学本身也成了无人问津的诡辩之学。至近代，在诸多学人的“大力弘扬”下，名学则演化为失去推理能力的西方逻辑学或哲学的附庸。另一种学问是纵横之术。它的诸多游说范例，主要是西汉末年刘向、刘歆父子校书时整理的《战国策》，长期以来被认为是一部史书。这种错误学术归类，一方面导致战国史事研究的混乱；另一方面，使纵横之术失去了鲜活的血肉，只剩下“每环奥义”、极难读懂的理论著作《鬼谷子》。笔者曾在《正名：中国人的逻辑》（中央编译出版社，2013年）一书中，对名学诸论题做过系统的梳理。本文主要是为纵横家游说范例集《战国策》正名，因为只有《鬼谷子》和《战国策》合参，纵横之术才能体用兼备，纵横之学的复兴才有了坚实的理论基础。
六、必须有点血性和匪气
绵羊带领狼群，狼也是羊。狼带领羊群，羊也可当狼。这就是团队头人的作用。头人必须像山头的土匪大哥一样，能够震得住场子、罩得住弟兄、守得了地盘、抢得了山头。有情义的一面，也必须有杀气的一面。该讲情义的时候讲情义，该动杀气的时候动杀气。正所谓怀菩萨心肠，行霹雳手段。尤其在团队淘洗和奖罚实施过程中，坚决不能混淆，俗话说慈不掌兵、义不理财。就是这个道理。没有血性和匪气的经销商将直面四大害：英才难聚、对手欺负、小鬼调戏、朋友轻视。四大害说明英才难聚你在选人才，人才也在选你。真正的人才只会跟着真正的“男人”走。没有点血性和匪气的人往往会聚一群同样没有血性和匪气的部下。正所谓鱼招鱼，虾招虾，物以类聚，人以群分。对手欺负没有血性和匪气，往往就会萎缩不前、甚至自生窝囊气，对手自然觉得你好欺负，不良的对手今天搞你一下，明天弄你一下，专拿你这软柿子来捏。在快消乃至竞争非常惨烈的一些行业，在地推方面，真正胜出者往往是狭路相逢勇者胜。对手相逢，言语不和，怒而动手。一方领导温文有礼，责怪团队鲁莽。另一方头人直接问“打赢还是打输？打赢有奖，打输就罚。”结果两个团队的士气、战斗力、凝聚力就完全不同了。我们不鼓励打架这种低级的处理方式，但它却说明了一个简单的道理，有的时候拼的不是道理，而是血性和匪气。拳头才是硬道理。是不是有点像枪杆子里面出政权的味道？本质相通。小鬼调戏阎王好过，小鬼难缠。做生意难免会遇到一些找事的小鬼。既要安抚，又要喝止。一旦惯出他们的坏毛病，就会成为痼疾，就会积少成多，不仅造成损失，还影响心情。朋友轻视在生意场的老板圈子里，除非他把你当做小弟或跟班的来看待，否则他们骨子里欣赏和敬畏的还是有点血性和匪气的人，温柔的虽然亲和力有余，但总会感觉缺少味道、不够过瘾。甚至还会怀疑你的团队领导能力。当然，我们所说的血性和匪气是浸透在骨子里和事情里，而非单纯的体现在言谈举止等肤浅的层面。它的本质是敢亮剑、敢担当、绝不怕事。这种血性和匪气有天生的，也有后天养成的。后天的养成，主要基于三个方面的修炼。一是作战能力的修炼，这是底气所在；二是践行承诺的修炼，这是意志力体现；三是直面问题雷厉风行的做事方式，这是前两者修炼到一定程度后的风格呈现。话说得再直白一点，就是：老板必须要有点老板范儿，格局大气一点、说话算数一点、做事爷们一点。
第二节重构市场边界的核心：挖掘“非顾客”
第五节 药企的人力资源管理转型升级
第五节药企的人力资源管理转型升级一、我国医药行业人力资源管理现状目前，全球医药行业都处于快速的转型期。随着跨国药企的大批专利药到期，外资药企的鼎盛时代终结，全球进入仿制药竞争的高峰期。为了应对新的竞争环境，外资药企纷纷调整战略，剥离非主营业务，强化主营业务。尤其在中国，外资药企的优势逐步降低：一方面专利药大批到期，之前依赖高毛利的专利药经营的时代逐渐成为过去，另一方面中国的化学药仿制进入新时期，这令外资药企和中国药企逐渐地站在同一起跑线上竞争仿制药。未来应对在中国的这种局面，很多外资药企开始纷纷裁员。而且，中国的招标市场也让外资药企的超国民待遇开始有巨大的变化。在招标上，不再对原研药品给予更多的优惠条件，而是在2015年国家和各地开始取消对原研药的单独定价，由国家组织针对外资药企的药品价格谈判，而有些省份则是直接对外资药企的药品举起砍价的铡刀。比如湖南，上半年湖南省药品招标中，拜耳36个品规中仅仅有9个成交，成交价格最大降幅为11%，弃标率为75%。勃林格殷格翰21个品规中仅有7个成交，成交价格最大降幅为15%，弃标率为67%。阿斯利康24个品规中，只有13个品规成交，成交价格最大降幅为14%，弃标率为46%。礼来议价的20个品种中，最大降幅为32%。默沙东34个议价品种中，最大降幅为39.8%。辉瑞34个议价品种中，最大降幅已经达到了55%。“我们之前也预想到2015年价格或许还会继续下调，但没想到来得这么快，力度这么大。”一位参与竞标的外资药企中层称。目前外资药企面对仿制药竞争有些束手无策，于是在进行战略调整的同时，开始大规模裁员，这股裁员风潮从2013年持续至今。外资药企一方面在大批裁撤依靠专利药营销为主要工作的业务人员，或裁撤非主营业务的人员；另一方面也在招收对仿制药营销或者精通中国药品营销的人员，这种招聘可能是通过合作或合资企业完成。比如笔者查询海正辉瑞目前有600多个职位招聘信息，估计有上千的职位缺口，尤其是大批招聘区域营销人员。国内药企的情况也不好过。随着2015年各个省份频繁推进招标，以及各省对二次议价的普及，价格铡刀让很多药企在一些省或者一些市的招标或二次议价中失守。这种失守导致一些药企被迫无奈对落标省份改变营销模式，变自营队伍为大包销售，结果是出现区域化裁员情况。比如上半年国内两家知名药企也开始了裁员，裁员人数都达到数百人。一家是河北的知名中药企业，产品以心脑血管等为主，另一家是江苏的国内知名药企，以消化类、肿瘤药药物见长。这两家国内药企是以医疗机构为主要销售通道的药企，因为一些省份落标，无奈之下对区域销售人员进行裁撤。中国医药市场的政策性变化，导致中国医药市场上的人力资源结构也发生了重大变化。外资药企的大批裁员释放出了很多比较专业的人才，这给渴求专业营销人员的中国药企提供了大量的生力军。同时，外资药企对仿制药营销人员的招聘，也让国内药企有较大的招聘压力。这种压力目前还没有凸显，随着外资药企战略的调整到位，会变得更加明现。中国医药市场人力资源结构的变化，导致很多外资药企和国内药企原来的薪酬绩效体系、人才培育体系、人力资源管理体系等都发生了大的变化。一方面外资药企会因为战略调整而调整原来的薪酬结构，从专利药经营的薪酬结构向仿制药、专利药并进的薪酬结构方向调整，甚至有些业务单元直接向仿制药薪酬结构调整。另一方面，中国药企的薪酬结构会因为外资药企的竞争和国内市场的变化，为了吸引更多优秀的人才进行薪酬结构的调整。中国销售人员既往的薪酬结构较为简单，主要是低底薪、低福利、高提成。这种薪酬结构的目的是让销售人员尽最大努力获得良好的销售结果才能获得较高的收入，不同于外资药企高底薪低提成为主要薪酬结构的专利药营销模式。而在人才培养上，无论外资药企还是国内药企，都会花费大量的资源和精力进行更多人才培养上的突破，但可能方向不同。比如国内可能更重视市场学术方面的人才和研发方面的人才，而外资药企可能更注重仿制药营销和新药注册方面的人才，这是因为起点不同。未来，外资药企会越来越重视仿制药的销售，在仿制药销售上会招聘大量的人员，而中国药企则会越来越重视学术方面的人才。这种现象会导致在一定时期后，双方在竞争上趋同，中国药企学术营销能力提升，而外资药企仿制药销售能力提升。同样，在薪资吸引力方面，二者将会有较大的竞争。因为在业务逐步趋同的情况下，企业品牌和薪酬水平将成为吸引人才的重点。这将会导致外资药企调整高底薪、低提成的薪酬结构，而国内药企将会提高底薪，同时降低提成。当然，国内医药企业要想留住优秀人才，单在薪资方面调整是不行的，必须整体对人力资源进行升级，这样才能吸引和留住更多的人才。二、我国药企对主要人才的需求情况（1）高端人才的需求。现在国内的药企都处于转型升级的阶段，对能够推动药企转型的高端人才和能协助药企更好发展的高端人才是任何中国药企都渴求的。因为高端人才不仅能带来新的经营管理方法、手段，还能协助药企看清发展方向，制订出更好的发展模式，而且高端人才比较多可以改变现在药企的人才结构，提升药企竞争能力。未来，高端人才对药企的发展会起到决定性作用。（2）并购、重组和资本运作人才。实业加资本，将成为大多数药企发展的根本模式。并购、重组和资本运作将会让药企短期内迅速扩大规模，形成良好的行业地位，也会让药企优化资源配置，改善竞争态势，获得更好的发展机会。现在随着政策的演变，未来几年中国药企之间的并购重组会加速，并购、重组和资本运作人才将会是中国药企渴求的重要战略人才。（3）综合性营销人才。以前，国内药企重视销售，不重视市场，未来国内药企会对两个方面都重视。这样，中国药企就会对既懂得销售又懂得市场的复合型人才需求更多，具有单一方面能力向的人才会被逐步淘汰，因为未来中国药企参与医药行业的竞争需要更多的市场知识、营销知识、品牌知识和专业的医药医疗知识，这些可能是有些销售型人才所不具备的。（4）研发人才。国务院的《关于改革药品医疗器械审评审批制度的意见》中关于新药审批新规和仿制药一致性评价，让绝大部分药企都会对研发趋之若鹜。因为新药审批更重视临床数据的真实性，同时，未来推行仿制药一致性评价，将会逼迫药企对现有的药品进行再次研发，以期获得与原研药一致的数据，从而获得继续拥有药品经营的资质，这都需要更多真正的研发人才。而以前药企只懂得对药品数据造假，基本不会做研究、做临床的假研发人员，将会无路可走。总结：我国医药行业正从多、小、散走向数量较少、大规模和集中态势发展。我国医药企业原来的人力资源管理体系已经不适应新的竞争环境，人力资源战略已经成为药企未来竞争的关键战略。人力资源战略和药企的产品战略、研发战略、营销战略一样重要，甚至更重要，因为没有人才，什么战略都是浮云。升级现有的人力资源管理体系，将成为药企转型升级获得发展机遇的重点，。三、药企人力资源管理的升级笔者在几年的医药行业管理咨询经历中，看到了很多药企聘请外部人士或管理咨询公司做的人力资源方案。这些人力资源方案有些还不错，有些还有调整空间，因为这些人力资源方案都有个很共性的问题，就是做人力资源方案的人基本不懂业务。比如某药企的人力资源体系设计方案，对研发、生产和营销人员采用一套薪酬制度，可能略有调整，但薪酬基数、薪酬带宽等基本一致，好在这套方案最后也没有真正落地。其实如果真强制落地，会给某药企造成混乱。但也有做得好的，比如笔者就遇到过某公司的项目经理为某药企做的人力资源管理体系就非常清晰到位。笔者还特地和该项目组聊了一上午，发现这个项目组的项目经理对医药行业非常熟悉。他以前是一家化工企业的副总，主管过生产、营销和人事部，后来读完MBA就开始做管理咨询。他有个特点，就是做每个行业项目前都要仔细研究这个行业的竞争现状，在达到对这个行业非常了解的情况下才分析服务客户的情况，再针对性地设计方案，这导致他的项目都做得很好，深受客户认可。笔者和他聊医药行业，他能很清晰地说出代理模式、经销模式、大包模式、小包模式、控销模式、过票等医药行业内的一些术语，还对目前的医药行业政策有较好的理解。从该项目经理做项目的情况可以看出，对药企业务熟悉的人能做出比较适合药企的人力资源管理体系。那么，我们就要考虑一件事很重要的事，就是药企自己的人力资源部门的人员尤其是管理层，是否需要懂业务。笔者认为，医药行业是一个较为特殊的行业，药企的人力资源部人员更应懂得业务，无论是研发、生产、市场、销售，还是供应链等都应该仔细钻研，都应该熟悉。因为即使招聘可以联合业务部门完成，但薪酬、绩效、培训、人才培养等专业方面，业务部门无法帮助人力资源部人员，而人力资源部人员不懂，就无法做出真正有效的方案。这也是很多药企人力资源部门设计的方案总是被质疑甚至被批评的原因。那么药企怎样对人力资源管理升级？对现有药企的人力资源管理管理升级，是一个很复杂的事情，而且不是一朝一夕就能完成的，是一个长期的循序渐进的过程。而且更为重要的是，这是需要药企真正投入资源的事情。很多药企总觉得人力资源工作就是搞搞招聘，搞搞考核，搞搞培训，搞搞人事行政工作就完事了。如果这样，药企肯定发展不长久，因为不重视人的企业都不能发展长远。现在的药企，尤其是大型的医药集团企业，基本已经具备了基础的人力资源管理的条件，笔者就从主要的三个方面谈起。（一）重构人力资源战略人力资源战略是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制订必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断地发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。很多药企做人力资源战略要么太复杂，要么根本不重视，更有甚者，一些药企的高层根本不知道什么是人力资源战略。笔者根据成功企业的人力资源战略建设框架，给出适合医药行业企业的人力资源战略重构框架。这个框架相对简单，但关键的要素基本都存在。(1)分析药企发展战略中对人力资源的实际需求。药企的人力资源战略不是凭空出现的，而是根据药企的发展战略要求制订的，是药企发展战略实现的根本性基础。根据药企的战略发展路径分析药企不同发展阶段的人力资源需求。比如战略初始阶段第一年对研发战略要求较高，那么第一年就要对研发人才的人力资源管理加大力度。好的药企发展战略会在资源配置上对人才要求给出框架，但很多药企的战略没这一部分。分析完药企发展战略对人力资源的实际需求后，就要根据药企的战略发展对人力资源的需要，分阶段、分步骤地落实人力资源行动计划、执行计划、考核目标和调整策略。(2)根据药企发展战略的不同阶段、不同要求构建人力资源的开发战略。人力资源开发战略就是看每个阶段需要什么样人才，怎样从药企外部寻找、招聘并留住这些人才，怎样对药企内部的人员进行选评，列出培训和培养计划。也就是说，一方面从外部招聘人才，另一方面从内部培养人才，两种方式同时推进，并列出工作计划、费用使用计划等关键要素。对外部招聘到的人才制订培训和培养计划。是因为外部人才进入药企可能不太清楚药企的内部情况，短期很难进入工作状态，这就需要对招聘进来的人才进行培训、指导。构建人力资源开发战略有很特别的一点，就是最好能够建立医药行业人才数据库，把医药行业内各类优秀的人才纳入这个数据库，这是非常人才竞争手段。药企什么时候需要什么类型的人才，根据数据库进行筛选，早早就开始关注筛选目标的工作动向，提前接洽，慢慢沟通，待药企真正需要的时候，能把需要的目标人才招聘进来。建立医药行业人才数据库其实难度不大，从猎头手中购买数据就行，费用不会太高。当然，如果资金许可，也可以把这部分工作外包，利用猎头公司的数据库完成这项工作，但费用较高。还有一种办法，就是招聘一到两名优秀的医药行业猎头，一举两得，费用也比较低。 (3)人才结构优化战略。根据药企战略发展的需要，对不同的团队进行学科、能力和水平等方面的优化。比如，未来药企较为看重学术营销人才，那么就要考虑营销队伍尤其是区域营销团队的构成。学医的营销人员占多少比例，学药的营销人员占多大比例，学营销、品牌等专业的营销人员占多大比例，各种比例的人才未来在药企如何发展、如何晋升，哪些职位可以留给不同专业类型、不同能力倾向的人才。在年龄结构上要特别注意，一些药企营销队伍或者销售队伍年龄结构明显老化。比如某个药企营销团队的平均年龄是45岁，很多老业务员已经50多岁了，这样的年龄结构战斗力肯定不强，而且，非常明显的是这些年龄较大的业务人员有明显地占据山头、以老为尊、不思进取的倾向。针对药企现状，应该理清优化员工的思路，哪些员工几年内辞退，哪些员工作为重点培养对象，哪些员工在某种能力上欠缺，需要定向培养。团队中缺少哪类人才，哪类人才过多需要优化等。上述工作看似简单，但工作量很大，而且是长期要做的事情。笔者见识过一位外资企业的人力资源总监，他非常清楚所服务企业的人才结构、人才能力倾向、人才专业组成等，甚至对300多个重点关注的人才履历都非常清楚。(4)制订最适合药企的薪酬绩效战略。制订最适合药企的薪酬绩效战略一定要深度研究整个医药行业包括外资药企的薪酬绩效现状，因为药企的薪酬绩效竞争是面对整个行业的，不是区域性的。我们招聘的人才可能在全国的四面八方，可能在各种类型的药企中，如果不了解整个医药行业的薪酬绩效竞争状况，贸然制订薪酬绩效战略，可能导致薪酬绩效没竞争性，无法有效吸引优秀人才。比如某企业制订的薪酬绩效战略，就存在薪酬绩效结构不具竞争力的情况，结果运行半年后被迫调整，但招聘的最好时间过去了。没有招聘到需要的人才，给药企的发展带来了非常大的阻碍。除了研究整个医药行业的薪酬绩效现状，还要做对标分析，找一些和本药企情况相似的药企。不要随便找对标，要根据本药企的市场特点，比如以医疗机构为主销渠道的药企，对标就必须找同样是以医疗机构为主要销售渠道的药企。对标企业不能少于3家，最好上中下各找一家，这样获得的数据和情报比较客观。对不同的业务一定要针对性地制订薪酬绩效体系，不要一刀切。比如研发和营销就是两个不同领域，制订薪酬绩效体系一定要有差别，这就要求制订不同业务薪酬绩效体系的人要对业务熟悉。另外，不同的药企情况是不同的，即便同一职位可能薪酬绩效要求也不尽相同，照搬照抄其他药企的薪酬绩效体系基本是无效体系。(5)人才使用战略。人才使用战略就是整体上药企怎样能够充分而有效地使用现在和未来的人才。首先要定基本的人才使用策略，哪些领域采用唯才是用的策略，哪些领域采用竞争上岗的策略，哪些领域采用任人唯亲的策略，哪些岗位要进行轮换。上述的策略针对不同的部门领域可以交叉使用，比如任人唯亲策略在某些特殊岗位就比较合适。很多人力资源专家比较反对任人唯亲策略，其实任人唯亲策略在不同的药企有很大的应用范畴。比如在法规范围内做一些出格的事情，而这些事情又不需要多高的水平，且安全性非常重要，这时所需的岗位就必须实行任人唯亲策略。医药行业内有很多这类情况，在整个医药行业不是很规范的情况下，一些事情该做还是要做的。确定人才使用策略后，就要对具体的岗位或者具体的人才设计使用计划。比如有些岗位对有些人才可以大力度放权，但对有些人就不能过度放权，这要分使用阶段，更要关注人员的品德、素质和能力。人才设计使用计划针对岗位来说，首先要明确担任岗位的资质、专业、能力、工作经历等。聘任后，就要对该岗位的人才未来几年的使用情况做计划，比如什么阶段放权，怎样考核，做到什么业绩可以提升，提升的职位是什么，提升的周期和路径等。人才设计使用计划针对人才来说，就要确定其能力水平、专业水平，还需要哪些培训，还需要提升哪些知识，还需要提升哪些能力，其缺陷在哪里，如何规避人才缺陷造成的风险等。人才设计使用计划要设计出整体的运行方案，比如奖励方案、惩罚方案、破格提拔的标准等，先把游戏规则确定下来。（二）明确集团、各个业务单元、下属公司的人力资源权限重构人力资源战略后，就要对人力资源部门的权限做清晰的划分。很多药企人力资源部（有些甚至叫人事行政部）的地位都较低，大部分做一些人事行政工作，对考核也仅仅是做做记录，没有参与的权力。在招聘上，也是仅仅起到配合业务部门联合招聘的作用，甚至招聘面试时都不是主考官，仅仅打打下手。人力资源部门地位低下，结局就是药企的整体人力资源管理水平低。未来医药企业的竞争，主要是人才的竞争，这就需要把人力资源部提升到很高的战略高度，给予更大的权力，给予更多的费用。所谓有钱花到刀刃上，就是这个道理，在人力资源上多投入一分，就会有几十倍甚至上百倍的产出，人力资源部不是单纯的成本单元，而是最具有创造力、最具有产出的单元。所以，笔者建议将人力资源部提升为集团直属，也设置为副总级别，甚至副总裁级别，其地位仅次于董事长或总裁，这样就可以充分发挥人力资源部在药企发展中的作用。同时，提高位置后，要给人力资源部较大的权限，比如人力资源部可以和业务单元确定招聘总监一级及以下人才，而不必经过董事长审批，只需报备下。由于集团根据业务划分多个业务单元，且业务单元下属公司也比较多，这时就需要在集团放权给集团人力资源部的前提下，对集团下属各个层面的人力资源部进行权限划分，哪些事项必须由集团人力资源部审批，哪些事项可以放权给下属人力资源部门。权限划分清晰了，就能按照既定的流程顺畅运行。（三）做好人力资源预算人力资源预算不是单纯的薪酬预算或人工成本预算，而是整体人力资源战略实施过程中所需要的各项费用预算，包括人力资源部运营成本预算、招聘预算、人工成本预算、培训预算、人才培养计划预算、奖励预算、会议预算、福利预算、社保预算等。有了预算就可以在预算范围内合理地使用各项费用，而不需要更多的审批，当然，财务监控还是要有的。人力资源预算是在对人力资源部放权的前提下进行。没人力资源预算，放权就是空话。人力资源预算要做的细致，不要大致估算，要精确到每一项。使用预算的时候，也要让费用处于监控状态，以便让人力资源预算费用发挥最大的作用。同时也让药企的高层能够随时监控或查看人力资源预算使用情况，这样高层可以更清楚地知道企业人力资源运行情况，从而更好地支持人力资源整体工作。（四）强化股权激励股权激励在现在的医药企业发展中有着非常重要的意义，无论国企还是民企，想留住对药企经营和发展有战略意义的人才，仅仅通过高薪作用是不大的，通过股权激励，可以让高素质人才长期与企业共同发展、荣辱与共。
一、什么是方向
布局，相当于是在做生意的资源、“兵力”、“战场准备”上的基础工作，一旦生意开局。一个企业的方向一定要有主次之分。我们要有一个主攻方向，进攻要有一个先后顺序。方向是微观上的布局，布局是宏观上的方向。1.方向之于企业的意义南辕北辙的笑话耳熟能详，大家总是觉得生活中我们不会犯同样的错误。其实，生活中同类的错误比比皆是。例如，父母亲为了家庭的幸福，早出晚归，耽误了孩子的成长，结果给家庭的幸福制造了更大的困扰。在商场征战中，由于涉及的变数更多，方向的判断就更难了。出发时本来正确的方向，走着走着可能就不正确了。故云，不忘初心，方得始终。一个企业，如果进攻的方向不正确，即使是布局正确，方向不正确会让企业走弯路，甚至给企业带来灭顶之灾。商场如战场，我们来看一下长征方向是如何确定。2.长征的方向是怎么确定的？中国革命的初期，毛泽东主席的布局是正确的，进行革命政权的武装割据。可是在这个正确的布局下，在后期领导人的带领下，方向走偏了，步步为营、御敌于国门之外，把辛辛苦苦建立起来的红色根据地丢了。为了生存，红军需要重新找方向。这个时候，只有摸索着前进。活下去成了首要任务。华为任正非曾说，办企业，活下去是硬道理。红军先是想向湘西与红二军团会合，后又进入贵州广西开辟根据地，最终在摸索中求生存，再美的理想，必须要能实现。因此，四渡赤水，终于甩脱中央军的围追堵截，北上抗日。长征的方向，其实是在现实的艰难困苦中，摸索出来的。在竞争当中，要先有可靠的生存条件，然后响亮的口号才有作用。3.华为的方向是怎么确定的？任老板作为出身军队的老板，学毛选标兵，他对于毛泽东思想很熟悉，对于中国革命史很是熟悉。所以，在多个场合，任老板表达过，“剩者为王”“活下去是硬道理”曾经有一位初出茅庐、胸怀大志的应届毕业生，进司不久，给老板上了一份万言书，关心公司的未来、方向。任老板开了一个大会批评这种行为，说，对于这种报告直接丢垃圾桶。华为反对眼高手低，对于本职工作不上心，上心于写万言书者，视同机会主义者，是要打击的行为。我认为，华为像水一样在渗透发展，华为的方向，是在现实中摸索出来的。任老板最早的生意，卖茶叶，给了他一个教训。他大概发现，自己单打独斗的功夫，是不够的。一是对行情的判断，二是对人情的判断。卖茶叶的结果是，一仓库茶叶栽在手上，据说是被人骗了。在后期的生意中，任老板仍然是以充分信任人为特点的，但是，他也进化了，他常说“人是信任人的，制度不信任人”。大概是吃一堑长一智罢。后来，华为从事用户机的销售，发现这个生意有技术含量，需要售后服务。而这正是任总的条件、人品所擅长的领域，这个需要售后服务的生意迅速做起来。生意做起来后，方向是不断地调适的。代理别人的品牌，挣点钱可以，终究是为人作嫁衣裳。那么，可不可以自己开发，华为是做过用户机的开发的，只不过很快就升级为交换机的开发了。因为当时中国的通信设备市场，是七国八制，外资品牌的天下。这个时候，华为已经解决生存问题，于是可以考虑发展。华为从用户机这个市场上赚来的现金，投入到了交换机开发上来。自此，华为找到了自己的主航道，驶向了市场竞争的大洋深处。后来，华为的方向，在二十余年里，一直没有变过，任老板数十年如一日，带领全体华为人在成为世界级的通信设备产商的征途上奋力奔跑。总而言之，理想不是方向。理想找不到落脚点时，充其量只是梦想。梦想成真的必要条件，是找到实现梦想的路径。而这个路径的方向，很多时候和想象中的方向是不一样的。就像长征途中，队伍对于方向有多个想象，去广西左右江苏区，去湘西与红二军团相会，后来的去川西与红四军合力，去新疆与苏联产生联手等。办企业当老板与干革命的道理相似，我们有革命理想，但目前前进的方向，是需要理想结合现实的。先解决生存问题，在生存的基础上，向理想努力。而且要辨清理想在不同发展阶段应该表现出来的特征，不要一下子就共产主义。有理想的人很多，知道如何实现理想的人，才是真正的知行合一。这一过程是要经过思想上艰苦奋斗的。华为任老板思考的结论是“干企业，活下去是硬道理”，这个简单的道理，恰恰是好多老板马失前蹄的地方。笔者补充一个观点，这个活下去与苟且地活也不是一码事，我们要胸怀大志地活着。这样，当投资机会出现时，你就不会抠抠索索。像任老板，当年，一旦解决了活下去的问题，就大胆地投资于未来。华为的经验告诉我们，企业布好局之后，经营的方向，就是理想与实际相结合的结果。这也是活系统对经营方向的解释。
经理下市场到底该干些什么
经理作为企业中层，是企业运转的枢纽，起着承上启下的作用。一般掌管好几个市场，常见的是管理几个地级市，下面再分为若干个市场；也有的可能是管理一个区域市场，下面带几个主管。经理不像高层可以只“务虚”，也不像主管在一线直接管业务。经理是既务虚又务实，核心职能可分为四块，定策略、带队伍、抓过程、出结果。出差是经理层级的家常便饭，出差走访市场便是抓过程（做检核）的重要体现，可以说检核水平的高低体现着经理的业务水平。我们有相当一部分的经理，下市场往往只是走个过场，通常情况是跟经销商吹一阵牛之后，就是胡吃海喝一顿，然后酩酊大醉到天明，之后再去下一个市场开始一个新的轮回。这种下市场除了让自己感觉很忙外，对于业绩推进的效果是微乎其微的。那么经理下市场到底该干些什么呢？我认为有五大核心模块（发现问题、分析问题、解决问题、规避问题、检核执行），具体而言就是两大核心动作——市场调研和工作会议。“没有调查，便没有发言权”。市场调研是发现问题、分析问题、解决问题的基础，不然接下来与经销商的交流及工作会议便会流于形式，没有说服力及力度，经销商也会觉得是在浪费时间。终端每天接待几十上百的厂家人员、经销商人员、送货人员，忙里忙外常常吃饭都像打仗一样快速解决，难免对我们这些新面孔的经理心生懈怠，碰到爱答不理的软钉子是常有的事。那么该如何让终端对我们敞开心扉，以便获取到有效信息呢？在具体讲市场调研前，我们先看一下与店家“搭讪”的五个基本技巧。1.自报家门表来意自报家门，明确告知对方身份，自己不是半路出来打劫的魑魅魍魉。根据需要了解的信息情况，可以选择三种不同的身份——我品、竞品、第三方（如咨询公司等），以便从多方角度获取更精准真实的信息。“老板，您好，打扰一下，我是某某酒厂厂方的，是某某公司在这边的经理，今天下来看看市场。”（如果我们的品牌在市场上比较成熟，那就用自己的品牌；如果不是，那就找个相对知名点的（当然，前提是你对这个品牌有一定了解，不然终端随便问个问题，回答不上来就露馅了）。店老板心想：哦，大品牌领导过来了，平日都是小兵，这回当官的来了，有不满意的我得反映反映。“最近产品卖得怎么样呢？今天我来主要是看看我们的产品，看看您这边有什么问题没有，看看您对咱们的产品、服务有什么建议或意见。”“今年生意都不太好做，我们也是下来看看，出什么活动政策能帮大家提升一下销量，不知您有什么好的想法没有？”（店老板一听对自己有利，自然又热情了许多）2.询问客诉表关心“我看咱货架上摆的咱产品挺多的，一个月多少陈列费呢？陈列费每个月都按时发给咱没有？”（多用“咱”“我们”这类词，让店老板在潜意识里面认为我们的利益是一致的，从而消除戒备心理）“经销商送货都及时吗？经销商服务怎么样？对经销商服务有什么不满意的，您告诉我，我来协调让经销商改进。”“之前进的货有没有出现漏酒、半瓶酒之类的情况，这种情况极少，但是也不排除，如果有的话，您告诉我，我来安排人给您调换。”3.提及熟人拉关系店老板对于陌生面孔往往有一种防备心理，表现出来就是爱答不理，一副冷若冰霜的样子。“咱的货是不是刘诚信老刘送的呢？瘦瘦的高高的那个。”老板一听是自己熟人，往往不会再拒人于千里之外，会热情很多。如果回答对对，这时候我们就可以经销商为话题再继续聊下去，“老刘这人蛮不错的，做酒生意都十多年了。”“对对，我刚开店的时候就和他打交道了。”这样你一言我一语，店老板话匣子就打开了，接下来没准就会邀请我们坐下来喝茶了。4.客情礼品快升温带一些扑克牌、圆珠笔、打火机、抽纸等促销品在身上，适当施予小恩小惠往往会使我们的拜访更为顺利。“今天我来看一下您这边有什么问题我能帮您解决的，另外给您送一些促销品。”（店老板心里窃喜，哦，不是来让我进货的，是给我送东西的）5.擦拭产品树形象随身带块抹布，在整理陈列、擦拭产品的时候与店家交流，这时候店老板已经被我们的专业精神打动了，自然透露的信息也会更多一点。一、市场调研与店家“搭讪”的五个基本技巧就先讲到这里，当然经理们都是身经百战有一套自己的方式方法，合适的就是最好的。下面我们来讲解具体的市场调研工作。市场调研，简单来讲有三个核心事项——动销要素、专项检核、其他事项。动销要素包括但不限于：铺货率及品项结构表现：公司的几大核心产品在市场目标网点的铺货率情况，看店内品项结构存在的问题及改善机会。我们公司的产品与竞品相比在产品品项、包装、产品特点方面存在的机会及不足，有无必要引入新产品。经销商是否按照公司指导价操作市场？明码标价是否做到位？终端实际成交价是否异常？偏高则影响销量，偏低则没有未来。公司产品的价格体系设置合理吗？利润空间是否有吸引力？终端推荐率：店老板把我们产品作为第一产品推荐还是让我们产品自然动销？店老板是否熟知我们产品的特点及卖点，并在推荐时熟练使用。店老板推荐我们产品的技巧是否成熟？消费者接受程度如何？终端不把我们产品作为主推产品的原因，是利润空间不足还是服务不到位？终端的推荐率是产品动销最为关键的措施，而终端对品牌及产品的认知度是推荐成功的关键。为什么同样一个动销措施，比如品鉴会，在一些人手里是利器，在大多数人手里是鸡肋？笔者曾经遇见这样一个客户，该客户2018年8月开业，当年销售10件，截至2019年8月，销售超过100件，为什么该客户能够取得如此迅速的增长？2019年起，每次品鉴会该客户老板戴总都能非常熟练地介绍国窖1573的核心卖点及文化（地、窖、艺、水、粮、洞、曲），甚至比厂家人员都专业，客户听了感觉非常有趣，对品牌也更为了解，后期在沟通买酒事宜时，接受度非常高。终端拜访率：给咱家送货的经销商叫什么名字？哪家的业务来得多一点？我们产品的业务员多久来一次？经销商平时会过来看看吗？您记得负责这片的业务员叫什么名字吗？（如果终端都不知道业务员是男是女，要货都不知道订货电话，那说明我们业务员的终端拜访基本是在走形式，甚至是没有拜访）终端氛围营造：产品陈列的位置、品项、瓶数能达到公司标准吗？氛围营造的形式（门头、推拉贴、门贴、单透、海报、爆炸贴、柜眉、KT版、促销牌等）是否达到预期的标准及效果？是单个网点不合格，还是普遍现象？促销执行情况：店主是否能够完整说出促销政策及具体细节？宣传物料是否摆放到位？店老板对于我们产品的促销政策是否排斥？消费者更接受竞品促销政策还是我们产品促销政策？终端对促销政策有何建议及想法？促销政策对于终端动销的作用如何？促销的赠品及力度是否达到目标群体？促销活动对于价格体系是否有所杀伤？总的来说，促销的核心目的无非五点，提升销量、推广品牌、深化客情、消费者沟通、打击竞品。每一阶段的促销政策目的肯定有所侧重，故在调研市场的过程中可以重点了解某一方面的情况。终端客情情况：终端各级人员对公司、产品、经销商、业务团队看法如何？终端会主动宣传我们产品吗？终端对我们产品的美誉度、忠诚度能达到预期吗？专项检核包括但不限于如下内容：专项检核，即有针对性地检查、核实某一阶段的重点工作或前期工作部署或其他特定事项。专项检查有时可能会与动销要素的常规性检查有一定重合。常规性检查由经理自己把握，根据市场实际情况而定。如经销商对于货物的流向管控情况，能否达到公司有滚码、有暗记、有记录的标准？市场秩序是否混乱？如给终端促销人员的支持是否到达终端？到达终端的促销员能否达到公司标准？如公司设定的价格体系是否严格按要求执行，保证金的收取及返还是否符合流程及时间节点？返利政策是否合规？是否真正落实到终端处？其他事项：包括前面两大核心动作没有包括的内容，如竞品调研、团队管理、合作的广告公司情况等。竞品调研包括竞品（产品、价格、服务、促销、团队、渠道、消费者沟通等）在市场上的表现，竞品如何对我们产品进行反击的情况，竞品如何管控市场价格物流秩序等。二、工作会议市场调研的目的一是使自己深入一线，了解第一手情况，不与市场脱节；二是为了召开业绩推进会时有案例、有数据，从而制定解决方案，提出具体工作要求。核心动作我认为有如下几项：（1）动销要素。针对前期市场调研过程中我们产品在动销要素方面存在的问题与不足，提出具体的工作要求、奖惩情况及整改时间表，针对关键性问题做好培训。同时对于市场中做得好的方面要做好总结归纳，复制推广。2.客户库存管理。详细了解客户目前库存，分析期间内各品项库存情况，对超出市场动销速度的新增库存做好卸库谋划。分析客户库存，能够使客户感受到组织的温暖，增加客户对我们产品的信心。而不是和客户一起交流，这个月多少任务没完成，你该打多少货。3.工作检核情况。把上一期间与经销商制定的措施落实情况，要求经销商做出反馈，经理根据市场调研情况进行分析与点评，并按照之前制定的标准进行奖惩。通过“事事有回音、事事有检核”的工作检核能够让经销商感受到如影随形的压力，认真对待经理安排的工作，双方达成共识的事情必须强力推进，不允许有任何懈怠。4.业绩分析及工作安排。对客户的业绩及终端动销情况，深入具体地分析问题原因，让客户从心底里佩服认可我们的工作。然后，再对下一阶段的基础工作及重点工作作出安排。值得注意的是，所有工作必须有任务时间表、有对责任人的奖惩。5.问题梳理及解决。针对经销商及团队在近期工作中遇见的困难及困惑进行答疑解惑，对可能存在误解或理解偏差的政策问题进行预警及分析。6.培训。针对经销商及团队的薄弱项目做好相关培训工作，让客户知道怎么去做事，如何去做事。另外，培训也是增加经理魅力的有效方式。
十、相信自己与谅解自己
这两个貌似不相关的词，我放到了一起，也是我最后想跟新人说的。你选择了保险这条路，一定要相信自己，相信自己的努力会有收获，相信你的真心会被看见，想做自己喜欢的人没错的，相信你的引进人团队长能帮你，相信难而正确的事儿值得做，相信困难总会被克服，相信美好一定多于残酷。相信自己很重要，谅解自己也同样重要。如果努力没换来收获，如果真心没被人看见，如果没成为想成为的人，如果没有得到想要的帮助，如果这件事很难自己没坚持住，如果这个困难真的没有克服，如果感受到更多的还是这个行业的残酷，那么我希望你们也能谅解自己，这不是你的错，也不是谁的错，人生的路很多，很多时候没有谁对谁错，只有是否适合。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载