第五节 药企的人力资源管理转型升级

一、我国医药行业人力资源管理现状

目前，全球医药行业都处于快速的转型期。随着跨国药企的大批专利药到期，外资药企的鼎盛时代终结，全球进入仿制药竞争的高峰期。为了应对新的竞争环境，外资药企纷纷调整战略，剥离非主营业务，强化主营业务。

尤其在中国，外资药企的优势逐步降低：一方面专利药大批到期，之前依赖高毛利的专利药经营的时代逐渐成为过去，另一方面中国的化学药仿制进入新时期，这令外资药企和中国药企逐渐地站在同一起跑线上竞争仿制药。未来应对在中国的这种局面，很多外资药企开始纷纷裁员。

而且，中国的招标市场也让外资药企的超国民待遇开始有巨大的变化。在招标上，不再对原研药品给予更多的优惠条件，而是在2015年国家和各地开始取消对原研药的单独定价，由国家组织针对外资药企的药品价格谈判，而有些省份则是直接对外资药企的药品举起砍价的铡刀。

比如湖南，上半年湖南省药品招标中，拜耳36个品规中仅仅有9个成交，成交价格最大降幅为11%，弃标率为75%。勃林格殷格翰21个品规中仅有7个成交，成交价格最大降幅为15%，弃标率为67%。阿斯利康24个品规中，只有13个品规成交，成交价格最大降幅为14%，弃标率为46%。礼来议价的20个品种中，最大降幅为32%。默沙东34个议价品种中，最大降幅为39.8%。辉瑞34个议价品种中，最大降幅已经达到了55%。

“我们之前也预想到2015年价格或许还会继续下调，但没想到来得这么快，力度这么大。”一位参与竞标的外资药企中层称。目前外资药企面对仿制药竞争有些束手无策，于是在进行战略调整的同时，开始大规模裁员，这股裁员风潮从2013年持续至今。

外资药企一方面在大批裁撤依靠专利药营销为主要工作的业务人员，或裁撤非主营业务的人员；另一方面也在招收对仿制药营销或者精通中国药品营销的人员，这种招聘可能是通过合作或合资企业完成。比如笔者查询海正辉瑞目前有600多个职位招聘信息，估计有上千的职位缺口，尤其是大批招聘区域营销人员。

国内药企的情况也不好过。随着2015年各个省份频繁推进招标，以及各省对二次议价的普及，价格铡刀让很多药企在一些省或者一些市的招标或二次议价中失守。这种失守导致一些药企被迫无奈对落标省份改变营销模式，变自营队伍为大包销售，结果是出现区域化裁员情况。

比如上半年国内两家知名药企也开始了裁员，裁员人数都达到数百人。一家是河北的知名中药企业，产品以心脑血管等为主，另一家是江苏的国内知名药企，以消化类、肿瘤药药物见长。这两家国内药企是以医疗机构为主要销售通道的药企，因为一些省份落标，无奈之下对区域销售人员进行裁撤。

中国医药市场的政策性变化，导致中国医药市场上的人力资源结构也发生了重大变化。

外资药企的大批裁员释放出了很多比较专业的人才，这给渴求专业营销人员的中国药企提供了大量的生力军。同时，外资药企对仿制药营销人员的招聘，也让国内药企有较大的招聘压力。这种压力目前还没有凸显，随着外资药企战略的调整到位，会变得更加明现。

中国医药市场人力资源结构的变化，导致很多外资药企和国内药企原来的薪酬绩效体系、人才培育体系、人力资源管理体系等都发生了大的变化。

一方面外资药企会因为战略调整而调整原来的薪酬结构，从专利药经营的薪酬结构向仿制药、专利药并进的薪酬结构方向调整，甚至有些业务单元直接向仿制药薪酬结构调整。另一方面，中国药企的薪酬结构会因为外资药企的竞争和国内市场的变化，为了吸引更多优秀的人才进行薪酬结构的调整。中国销售人员既往的薪酬结构较为简单，主要是低底薪、低福利、高提成。这种薪酬结构的目的是让销售人员尽最大努力获得良好的销售结果才能获得较高的收入，不同于外资药企高底薪低提成为主要薪酬结构的专利药营销模式。

而在人才培养上，无论外资药企还是国内药企，都会花费大量的资源和精力进行更多人才培养上的突破，但可能方向不同。比如国内可能更重视市场学术方面的人才和研发方面的人才，而外资药企可能更注重仿制药营销和新药注册方面的人才，这是因为起点不同。

未来，外资药企会越来越重视仿制药的销售，在仿制药销售上会招聘大量的人员，而中国药企则会越来越重视学术方面的人才。这种现象会导致在一定时期后，双方在竞争上趋同，中国药企学术营销能力提升，而外资药企仿制药销售能力提升。

同样，在薪资吸引力方面，二者将会有较大的竞争。因为在业务逐步趋同的情况下，企业品牌和薪酬水平将成为吸引人才的重点。这将会导致外资药企调整高底薪、低提成的薪酬结构，而国内药企将会提高底薪，同时降低提成。

当然，国内医药企业要想留住优秀人才，单在薪资方面调整是不行的，必须整体对人力资源进行升级，这样才能吸引和留住更多的人才。

二、我国药企对主要人才的需求情况

（1）高端人才的需求。现在国内的药企都处于转型升级的阶段，对能够推动药企转型的高端人才和能协助药企更好发展的高端人才是任何中国药企都渴求的。因为高端人才不仅能带来新的经营管理方法、手段，还能协助药企看清发展方向，制订出更好的发展模式，而且高端人才比较多可以改变现在药企的人才结构，提升药企竞争能力。未来，高端人才对药企的发展会起到决定性作用。

（2）并购、重组和资本运作人才。实业加资本，将成为大多数药企发展的根本模式。并购、重组和资本运作将会让药企短期内迅速扩大规模，形成良好的行业地位，也会让药企优化资源配置，改善竞争态势，获得更好的发展机会。现在随着政策的演变，未来几年中国药企之间的并购重组会加速，并购、重组和资本运作人才将会是中国药企渴求的重要战略人才。

（3）综合性营销人才。以前，国内药企重视销售，不重视市场，未来国内药企会对两个方面都重视。这样，中国药企就会对既懂得销售又懂得市场的复合型人才需求更多，具有单一方面能力向的人才会被逐步淘汰，因为未来中国药企参与医药行业的竞争需要更多的市场知识、营销知识、品牌知识和专业的医药医疗知识，这些可能是有些销售型人才所不具备的。

（4）研发人才。国务院的《关于改革药品医疗器械审评审批制度的意见》中关于新药审批新规和仿制药一致性评价，让绝大部分药企都会对研发趋之若鹜。因为新药审批更重视临床数据的真实性，同时，未来推行仿制药一致性评价，将会逼迫药企对现有的药品进行再次研发，以期获得与原研药一致的数据，从而获得继续拥有药品经营的资质，这都需要更多真正的研发人才。而以前药企只懂得对药品数据造假，基本不会做研究、做临床的假研发人员，将会无路可走。

总结：

我国医药行业正从多、小、散走向数量较少、大规模和集中态势发展。我国医药企业原来的人力资源管理体系已经不适应新的竞争环境，人力资源战略已经成为药企未来竞争的关键战略。人力资源战略和药企的产品战略、研发战略、营销战略一样重要，甚至更重要，因为没有人才，什么战略都是浮云。升级现有的人力资源管理体系，将成为药企转型升级获得发展机遇的重点，。

三、药企人力资源管理的升级

笔者在几年的医药行业管理咨询经历中，看到了很多药企聘请外部人士或管理咨询公司做的人力资源方案。这些人力资源方案有些还不错，有些还有调整空间，因为这些人力资源方案都有个很共性的问题，就是做人力资源方案的人基本不懂业务。比如某药企的人力资源体系设计方案，对研发、生产和营销人员采用一套薪酬制度，可能略有调整，但薪酬基数、薪酬带宽等基本一致，好在这套方案最后也没有真正落地。其实如果真强制落地，会给某药企造成混乱。

但也有做得好的，比如笔者就遇到过某公司的项目经理为某药企做的人力资源管理体系就非常清晰到位。笔者还特地和该项目组聊了一上午，发现这个项目组的项目经理对医药行业非常熟悉。他以前是一家化工企业的副总，主管过生产、营销和人事部，后来读完MBA就开始做管理咨询。他有个特点，就是做每个行业项目前都要仔细研究这个行业的竞争现状，在达到对这个行业非常了解的情况下才分析服务客户的情况，再针对性地设计方案，这导致他的项目都做得很好，深受客户认可。

笔者和他聊医药行业，他能很清晰地说出代理模式、经销模式、大包模式、小包模式、控销模式、过票等医药行业内的一些术语，还对目前的医药行业政策有较好的理解。

从该项目经理做项目的情况可以看出，对药企业务熟悉的人能做出比较适合药企的人力资源管理体系。那么，我们就要考虑一件事很重要的事，就是药企自己的人力资源部门的人员尤其是管理层，是否需要懂业务。

笔者认为，医药行业是一个较为特殊的行业，药企的人力资源部人员更应懂得业务，无论是研发、生产、市场、销售，还是供应链等都应该仔细钻研，都应该熟悉。因为即使招聘可以联合业务部门完成，但薪酬、绩效、培训、人才培养等专业方面，业务部门无法帮助人力资源部人员，而人力资源部人员不懂，就无法做出真正有效的方案。这也是很多药企人力资源部门设计的方案总是被质疑甚至被批评的原因。

那么药企怎样对人力资源管理升级？

对现有药企的人力资源管理管理升级，是一个很复杂的事情，而且不是一朝一夕就能完成的，是一个长期的循序渐进的过程。而且更为重要的是，这是需要药企真正投入资源的事情。很多药企总觉得人力资源工作就是搞搞招聘，搞搞考核，搞搞培训，搞搞人事行政工作就完事了。如果这样，药企肯定发展不长久，因为不重视人的企业都不能发展长远。

现在的药企，尤其是大型的医药集团企业，基本已经具备了基础的人力资源管理的条件，笔者就从主要的三个方面谈起。

（一）重构人力资源战略

人力资源战略是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制订必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断地发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。

很多药企做人力资源战略要么太复杂，要么根本不重视，更有甚者，一些药企的高层根本不知道什么是人力资源战略。

笔者根据成功企业的人力资源战略建设框架，给出适合医药行业企业的人力资源战略重构框架。这个框架相对简单，但关键的要素基本都存在。

(1)分析药企发展战略中对人力资源的实际需求。

药企的人力资源战略不是凭空出现的，而是根据药企的发展战略要求制订的，是药企发展战略实现的根本性基础。

根据药企的战略发展路径分析药企不同发展阶段的人力资源需求。比如战略初始阶段第一年对研发战略要求较高，那么第一年就要对研发人才的人力资源管理加大力度。

好的药企发展战略会在资源配置上对人才要求给出框架，但很多药企的战略没这一部分。

分析完药企发展战略对人力资源的实际需求后，就要根据药企的战略发展对人力资源的需要，分阶段、分步骤地落实人力资源行动计划、执行计划、考核目标和调整策略。

(2)根据药企发展战略的不同阶段、不同要求构建人力资源的开发战略。

人力资源开发战略就是看每个阶段需要什么样人才，怎样从药企外部寻找、招聘并留住这些人才，怎样对药企内部的人员进行选评，列出培训和培养计划。也就是说，一方面从外部招聘人才，另一方面从内部培养人才，两种方式同时推进，并列出工作计划、费用使用计划等关键要素。

对外部招聘到的人才制订培训和培养计划。是因为外部人才进入药企可能不太清楚药企的内部情况，短期很难进入工作状态，这就需要对招聘进来的人才进行培训、指导。

构建人力资源开发战略有很特别的一点，就是最好能够建立医药行业人才数据库，把医药行业内各类优秀的人才纳入这个数据库，这是非常人才竞争手段。药企什么时候需要什么类型的人才，根据数据库进行筛选，早早就开始关注筛选目标的工作动向，提前接洽，慢慢沟通，待药企真正需要的时候，能把需要的目标人才招聘进来。

建立医药行业人才数据库其实难度不大，从猎头手中购买数据就行，费用不会太高。当然，如果资金许可，也可以把这部分工作外包，利用猎头公司的数据库完成这项工作，但费用较高。还有一种办法，就是招聘一到两名优秀的医药行业猎头，一举两得，费用也比较低。

 (3)人才结构优化战略。

根据药企战略发展的需要，对不同的团队进行学科、能力和水平等方面的优化。比如，未来药企较为看重学术营销人才，那么就要考虑营销队伍尤其是区域营销团队的构成。学医的营销人员占多少比例，学药的营销人员占多大比例，学营销、品牌等专业的营销人员占多大比例，各种比例的人才未来在药企如何发展、如何晋升，哪些职位可以留给不同专业类型、不同能力倾向的人才。

在年龄结构上要特别注意，一些药企营销队伍或者销售队伍年龄结构明显老化。比如某个药企营销团队的平均年龄是45岁，很多老业务员已经50多岁了，这样的年龄结构战斗力肯定不强，而且，非常明显的是这些年龄较大的业务人员有明显地占据山头、以老为尊、不思进取的倾向。

针对药企现状，应该理清优化员工的思路，哪些员工几年内辞退，哪些员工作为重点培养对象，哪些员工在某种能力上欠缺，需要定向培养。团队中缺少哪类人才，哪类人才过多需要优化等。

上述工作看似简单，但工作量很大，而且是长期要做的事情。笔者见识过一位外资企业的人力资源总监，他非常清楚所服务企业的人才结构、人才能力倾向、人才专业组成等，甚至对300多个重点关注的人才履历都非常清楚。

(4)制订最适合药企的薪酬绩效战略。

制订最适合药企的薪酬绩效战略一定要深度研究整个医药行业包括外资药企的薪酬绩效现状，因为药企的薪酬绩效竞争是面对整个行业的，不是区域性的。我们招聘的人才可能在全国的四面八方，可能在各种类型的药企中，如果不了解整个医药行业的薪酬绩效竞争状况，贸然制订薪酬绩效战略，可能导致薪酬绩效没竞争性，无法有效吸引优秀人才。

比如某企业制订的薪酬绩效战略，就存在薪酬绩效结构不具竞争力的情况，结果运行半年后被迫调整，但招聘的最好时间过去了。没有招聘到需要的人才，给药企的发展带来了非常大的阻碍。

除了研究整个医药行业的薪酬绩效现状，还要做对标分析，找一些和本药企情况相似的药企。不要随便找对标，要根据本药企的市场特点，比如以医疗机构为主销渠道的药企，对标就必须找同样是以医疗机构为主要销售渠道的药企。

对标企业不能少于3家，最好上中下各找一家，这样获得的数据和情报比较客观。

对不同的业务一定要针对性地制订薪酬绩效体系，不要一刀切。比如研发和营销就是两个不同领域，制订薪酬绩效体系一定要有差别，这就要求制订不同业务薪酬绩效体系的人要对业务熟悉。

另外，不同的药企情况是不同的，即便同一职位可能薪酬绩效要求也不尽相同，照搬照抄其他药企的薪酬绩效体系基本是无效体系。

(5)人才使用战略。

人才使用战略就是整体上药企怎样能够充分而有效地使用现在和未来的人才。

首先要定基本的人才使用策略，哪些领域采用唯才是用的策略，哪些领域采用竞争上岗的策略，哪些领域采用任人唯亲的策略，哪些岗位要进行轮换。

上述的策略针对不同的部门领域可以交叉使用，比如任人唯亲策略在某些特殊岗位就比较合适。很多人力资源专家比较反对任人唯亲策略，其实任人唯亲策略在不同的药企有很大的应用范畴。比如在法规范围内做一些出格的事情，而这些事情又不需要多高的水平，且安全性非常重要，这时所需的岗位就必须实行任人唯亲策略。医药行业内有很多这类情况，在整个医药行业不是很规范的情况下，一些事情该做还是要做的。

确定人才使用策略后，就要对具体的岗位或者具体的人才设计使用计划。比如有些岗位对有些人才可以大力度放权，但对有些人就不能过度放权，这要分使用阶段，更要关注人员的品德、素质和能力。

人才设计使用计划针对岗位来说，首先要明确担任岗位的资质、专业、能力、工作经历等。聘任后，就要对该岗位的人才未来几年的使用情况做计划，比如什么阶段放权，怎样考核，做到什么业绩可以提升，提升的职位是什么，提升的周期和路径等。

人才设计使用计划针对人才来说，就要确定其能力水平、专业水平，还需要哪些培训，还需要提升哪些知识，还需要提升哪些能力，其缺陷在哪里，如何规避人才缺陷造成的风险等。

人才设计使用计划要设计出整体的运行方案，比如奖励方案、惩罚方案、破格提拔的标准等，先把游戏规则确定下来。

（二） 明确集团、各个业务单元、下属公司的人力资源权限

重构人力资源战略后，就要对人力资源部门的权限做清晰的划分。

很多药企人力资源部（有些甚至叫人事行政部）的地位都较低，大部分做一些人事行政工作，对考核也仅仅是做做记录，没有参与的权力。在招聘上，也是仅仅起到配合业务部门联合招聘的作用，甚至招聘面试时都不是主考官，仅仅打打下手。人力资源部门地位低下，结局就是药企的整体人力资源管理水平低。

未来医药企业的竞争，主要是人才的竞争，这就需要把人力资源部提升到很高的战略高度，给予更大的权力，给予更多的费用。所谓有钱花到刀刃上，就是这个道理，在人力资源上多投入一分，就会有几十倍甚至上百倍的产出，人力资源部不是单纯的成本单元，而是最具有创造力、最具有产出的单元。

所以，笔者建议将人力资源部提升为集团直属，也设置为副总级别，甚至副总裁级别，其地位仅次于董事长或总裁，这样就可以充分发挥人力资源部在药企发展中的作用。

同时，提高位置后，要给人力资源部较大的权限，比如人力资源部可以和业务单元确定招聘总监一级及以下人才，而不必经过董事长审批，只需报备下。由于集团根据业务划分多个业务单元，且业务单元下属公司也比较多，这时就需要在集团放权给集团人力资源部的前提下，对集团下属各个层面的人力资源部进行权限划分，哪些事项必须由集团人力资源部审批，哪些事项可以放权给下属人力资源部门。权限划分清晰了，就能按照既定的流程顺畅运行。

（三）做好人力资源预算

人力资源预算不是单纯的薪酬预算或人工成本预算，而是整体人力资源战略实施过程中所需要的各项费用预算，包括人力资源部运营成本预算、招聘预算、人工成本预算、培训预算、人才培养计划预算、奖励预算、会议预算、福利预算、社保预算等。

有了预算就可以在预算范围内合理地使用各项费用，而不需要更多的审批，当然，财务监控还是要有的。

人力资源预算是在对人力资源部放权的前提下进行。没人力资源预算，放权就是空话。人力资源预算要做的细致，不要大致估算，要精确到每一项。

使用预算的时候，也要让费用处于监控状态，以便让人力资源预算费用发挥最大的作用。同时也让药企的高层能够随时监控或查看人力资源预算使用情况，这样高层可以更清楚地知道企业人力资源运行情况，从而更好地支持人力资源整体工作。

（四）强化股权激励

股权激励在现在的医药企业发展中有着非常重要的意义，无论国企还是民企，想留住对药企经营和发展有战略意义的人才，仅仅通过高薪作用是不大的，通过股权激励，可以让高素质人才长期与企业共同发展、荣辱与共。