热门：快消品零售营销老板
四、送礼
中国是礼仪之邦，逢年过节、生病住院、喜迁新居、新婚祝寿、升学串门等都要送礼。这类产品要考虑送礼人的心情和面子，又要考虑收礼人的体验。
第二节 零售全渠道的四个平台
当我们习惯做一件事的时候，我们会在技术的层面纠结，往往会忘记事情的本真。与一位行家聊O2O的时候，他这样说：“今天，已经有67%的企业开展了线上业务，状态各异，效益有别，继续往前走却趋势难违。用户到哪，商业利益到哪，新的分配结构也就会到哪。零售业结构性衰退和结构性繁荣并存，线下向轻，线上向重，融合趋势明显。试也罢、全推也罢，看远点战略未来，好更让我们回头解决现在的规划。”
四、老板是管人事的
最后一点老板与非老板的区别是，老板的主抓工作是人力资源的利用与开发。活系统中，我们强调形成明晰的人才通道，人才来源、成长、流动、输送，都列于老板思考清单中。华为与其他企业的一个明显区别是人力资源部门领导的地位特别高。华为的董事长孙亚芳，就是人力资源的头。很长一段时间，孙亚芳是董事长，任正非是总裁，外人搞不清楚华为的董事长和总裁，到底谁大。这从另一个侧面也说明了华为的人力资源的地位是相当高的。华为的人力资源就是老板工程，人力资源执行的就是老板意图。而华为的人力资源工作，从根本上讲，是老板亲自抓的工作，其他工作，老板是授权给别人抓的。我们试列举一下华为的经典的人力资源变革。1997年从英国劳动部引入任职资格系统，由HAY公司帮助设计无拐点薪酬，自行研究全员配股、狼狈组织。跟共产党学习的将干部部设到各业务部门的体系里。所有这些变革，都是任老板一手推动的，重要变革的整体设计也是留下任老板的深深烙印。相当长一段时间内，薪酬项目组、奖金分配的研究小组，在华为公司是一个秘密组织，我们业务上的同事很少知道这几个小组。但事实上是有一群最聪明的专业人士，从年初就在研究到年尾如何分钱给大家，而老板，则亲自参与了关键的细节研讨。在九十年代末，曾经有人问过华为的核心竞争力是什么，任老板诡异地笑答，华为的核心竞争力就是会分钱。分钱是管人的很重要的一环。当然，要会分钱，先要赚到钱，要赚到钱就要有执行力，执行力与系统有关，又与能力有关。总之，能力的培养即人力资源的开发是需要投入的。有一年，克强总理（当时还是副总理），到华为参观。问任老板，这几年最主要的工作是什么。任老板语出惊人地回答，是浪费了大笔的钱。总理闻言愕然，任老板解释，我们浪费了大量的钱培养人才。过去浪费的钱，将来开始逐步起作用。作为老板，需要有清晰的人力资源培育、利用的思路。《华为基本法》里说，我们要坚持人力资本增长优先于财务资本增长。老板与非老板的重要区别是，老板是关注人力资源的。老板与非老板的区别当然不仅仅以上四条，但是以上四条是最重要的区别了。笔者在为老板们当顾问，及支持老板们做得更好的过程中，积累了一些为老板服务的经验，在本书中，将围绕如何当好老板这个话题，按照老板缔造活系统的先后顺序，逐一为各位读者细说端详。作为老板，首先要进行整体规划。全局规划好后，找突破方向，方向不明，白作无用功。方向对了，要找对方法，方法不对，也到不了延安。兵马未动，粮草要先行，方向方法有了，然后就要找钱。找到钱了，如果靠自己做，严格意义上不是当老板，只是自我雇佣。因此，要搭班子。搭好班子了，首先要赚到钱。赚不到钱的公司或刚刚好盈亏平衡而无价值增长的公司相当于依靠脐带血存活的胎儿。从找到钱，到搭班子，到赚回钱，流程越短越好。否则，就不是当老板，那是当官，或者是搞慈善。当老板，就是搞经济的，没有经济上的循环，动作越花哨，风险越大。当下，社会所流行的互联网企业的“融资-烧钱-做大市值-再融资”的模式不适合创业阶段的老板，也不是企业长远发展之道。赚不到钱，是不接地气，赚到钱了不建系统，是土气。不接地气活不下来，土气活不好、长不大。赚到钱后，就是围绕系统做文章，分别是建立系统，提升系统，放大系统，复制系统。建立系统是从无到有，提升系统是从有到成熟，放大系统是把系统的功率做到极致，复制活系统是按规范再做一个同样的系统。每一阶段的注意事项与技巧是不一样的。系统大了多了，只有一件事可以控制到整体不乱。简单来讲，就是分好钱。复杂点讲，就是计划、考核、辅导、激励。分好钱后，还要持续地把你创造的系统群之间互动的方式跑合好、调试好，直至战斗力完全释放出来，直到你拥有了一支现代化的，攻无不克、战无不胜的企业航母战斗群。企业航母战斗群是华宏锐思对高级活系统的比喻，高级活系统是宏系统。一旦你拥有了一支技术先进、保障有力、对你忠诚的航母战斗群，你就是当之无愧的大老板！
3．做好项目策划，实现运筹帷幄
项目策划就是要求销售项目组人员在一定的营销理念指导下，根据对项目背景分析所获得的信息制定相应的策略或计划，保证策略或计划的有效性，包括针对客户的营销策略和竞争对手的竞争策略。营销策略是项目开发中基本的策略，涉及企业在以上营销理念下，如何通过一定的营销组合满足客户需求，一般包括产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略。竞争策略主要是为了实现项目目标针对竞争对手展开的一系列活动。
3.差
主要表现在装饰、配件用材上，选择比较低廉的产品，不舍得用高档产品，影响店面的整体形象。另外，在装修的细节上未能很好地处理，如墙面缝隙过大、不均匀，收边不统一，选择有问题的样品陈列，装修局部维护不到位等，不仅会影响产品的美观性，还会影响消费者对品牌的印象。在物料的用材上，材质档次不高，直接让产品“掉价”。对于“差”的问题，要求在装修和选材过程中，必须重视对细节的处理，这样才能整体提升装修的水平，树立较好的店面品牌形象
二、线下消费者促销月度规划
任何产品的同类品牌都有很多，同质化也越来越严重，消费者越来越认为不同品牌的产品品质差别化不大，消费者的购买越来越需要额外的价值刺激。​ 定期进行月度促销。一个产品长期如果没有促销活动，相当于与消费者失去了沟通，消费者会被其他品牌吸引，最终转向。产品通过促销与消费者实现沟通互动，每隔一定时期，产品就必须要进行促销活动来活化市场，常以月度规划来进行。​ 产品的促销力度要经常变化。产品长期进行同种力度的促销，消费者会形成价格记忆，促销价格会慢慢成为常规价格，不做促销，消费者就不会购买。​ 在制定促销决策时，会发生两种类型的内部团队冲突，这两种冲突都要在促销规划内考虑进去。​ 一种冲突是，因为信息不对称引发的冲突，一线人员知晓市场信息，规划人员不知晓，往往引起激烈的对抗，这种对抗是价值不高的，当信息在规划中通过合理的步骤和方法披露出来时，这个冲突就会大大减少。​ 另一种冲突是，促销方法和力度的选择冲突，这方面往往意味着专业和经验的对抗，这是最有意义的。这个冲突必须激发，争吵越热烈越好！月度常规促销活动，特指特价、买赠（包装内附赠）等不需要配备促销员的定期活动规划来解决上述问题，在这里还要将第一章里讲到的公司促销管理7大原则融入进去。我们以KA系统的规划为例做说明。
6.出库暂存区
第六个是出库暂存区，这个区域和入库暂存区的功能类似，都是为了下一个区域做缓冲，避免前面区域处理速度大于下一区域产生积压。区别在于，出库暂存区是针对已完成运输包装的，等待交接配送的订单货物。由于紧挨着出库交接，这个功能区一般就在仓库出口的边上，随时准备出库交接。
三、5个弊端
（一）资源有限产业经营主要靠自有资源发展，而自有资源永远是有限的。与企业的发展需要相比，企业所拥有的资源永远不够。这无疑将在很大程度上，制约企业的发展空间和速度。（二）速度慢产业经营依托自有资源和企业自身实力，靠利润滚动发展。一般来讲，其发展速度有限。除非获得重要资源，或遇到行业的重大机会，否则利润的快速增长很难。甚至面对行业的变迁和强势的竞争对手，要想保持利润不减少很难，更不要说还有很多挣扎在亏损边缘的企业，想让它靠利润获得快速发展，更是不可能完成的任务。（三）易错失良机产业经营模式的企业，其资金和资源的储备都是有限的。所以，在出现重大机会的时候，依靠自身实力一般是很难抓住的。所有的重大机会都需要集中的大量的资金和资源投入，产业经营模式的企业是拿不出来的。如果产业经营模式的企业在发现重大机遇以后，突破了原有观念和思维的限制，对既有模式进行了调整，并抓住了机会，那它多半会从此走上产融结合甚至资本经营的道路。（四）竞争力有限自有商业以来就有竞争。商业竞争的手段是多种多样的。以前，更多的是产业层面的竞争，而现在资本层面的竞争越来越多。资本层面的竞争与产业层面的竞争完全不同。产业层面的竞争，更多的是你多我少的问题；而资本层面的竞争，可能是你死我活的问题。（五）价值沉淀经过长期持续的产业经营，企业会积累多方面多层次的产业价值。这其中的一部分，会以产品或服务的形式，通过出售得以变现。其实还有更多的价值，并没有机会得到确认和变现，而是处在闲置、沉淀甚至浪费的状态。这些价值不是平白得来的，而是企业投入了极大的资金、资源和心血换来的。但它们并没有成为活化的价值，甚至根本处于被无视的状态。小结：产业经营是企业发展的传统模式，直到现在用的人还很多。这种模式在以前没有问题，因为大家基本上都用这种模式。但随着采用产融结合模式的企业越来越多，产业经营这种模式将处于十分不利的地位，也将面临很多挑战。产融结合的模式，由于在产业之外增加了资本这一驱动力，将比采用产业经营模式的企业，拥有更多的可用资金、资源、机会。资本行为不仅本身能创造收益，还能通过为上下游提供信贷服务或并购竞争对手等手段，为产业提供强力支持。这些都是产业经营模式的企业难以竞争和难以应付的。
第七章 竞争策略——不同客户对应不同策略
（二）技术发力，品牌发声，保持最低成长速度
在中国珠宝行业，潮宏基和周大福率先推出“哆啦A梦”和“福星宝宝”3D硬金产品，来满足消费升级的需要。3D硬金和916黄金（22K金）就是产品升级。在珠宝行业，产品升级主要工艺升级和技术升级，每一次产品升级都有创建新品牌的机会，就看品牌是否能把握住。把握住就成为细分领域的新锐品牌代表，把握不住就成为行业的通用工艺。梦金园和赛菲尔首推万足金（9999），也成了万足金这个品类的品牌代表；同样是推出99999纯度黄金，金龙首饰命名为御纯金，有的直接命名为九五至尊金，如果保持一定声量的品牌传播和最低成长速度，都能成为99999黄金的品牌代表；悦亮1号首推抗氧化银技术，就先声夺人成为抗氧化银的代表；老铺黄金首推古法金工艺，未必就成为古法金品牌的代表，因为太迷信于技术壁垒而缺乏品牌壁垒。3D硬金技术、916产品技术我不知道是哪家品牌首推的，因为没有品牌抢占（保持最低成长速度和品类声量传播），结果这些技术就成为行业的基本技术了，丧失了一个新品类品牌的机会。
五、批发市场陈列奖励
批发市场陈列奖励是指批发商按公司要求在批发档口指定位置堆放一定数量的产品或空箱，并保持约定的时间，公司给予一定奖励的促销方法。批发商的档口可谓寸土寸金，30平方米左右的档口堆满了各种品牌。批发商首先面对的客户是零售商，即中国上百万个各类小型商超、夫妻店、食杂店等。其次，批发商还直接面向需求量较大的消费者，有些批发商市场因为优越的地理位置，对其他地区还有较强的辐射能力。批发商的重要性不言而喻，新品如在批发市场占有一席之地，对推动新品的成长善莫大焉。各品牌都通过促销手段抢夺批发商档口的黄金位置，最常见、最实用、效果最明显的就是批发市场陈列奖励。批发市场陈列奖励不仅能促进成熟产品提升销量，对新品来说，营造出新品上市的氛围，能引起零售商的关注和选择。批发市场陈列奖励成败的关键点如下：（一）关键点一：清晰的产品陈列标准和奖罚政策清晰的产品陈列标准主要包括三点：合理的数字化产品堆箱数量、明确的产品陈列位置与面积、标准化的摆放方法。一般情况下，产品堆箱的数量以10~15箱为宜，少了体现不出产品陈列的气势，多了批发商不容易接受，毕竟是寸土寸金的厂家必争之地。产品陈列的位置与面积一定要界定清楚，并体现在协议上，位置与销量的关系极大，甚至比陈列面积重要。产品的堆箱拜访要垂直，不要双排摆放，除非垂直的高度达到该批发商所有产品堆放的极限高度，这样会避免其他品牌堆放到本品上。比如，如果陈列10箱就垂直堆放，如果要求陈列15箱，而10箱已经是产品堆放的极限高度了，方可另外堆放。一些产品，比如饮料进行陈列奖励时还特别制定了陈列架，以方便将产品展示出来，企业最好以图示的方式标明产品的摆放方法。明确的奖罚政策是批发商愿意配合的根本原因，奖罚政策一定要体现在协议上，空口无凭，责、权、利明晰。有一些经销商特别是从其他行业转行到快消品领域的经销商在操作陈列奖励时没有经验，没有协议，全凭销售人员许诺，会三种情况发生：一是批发商基于客情关系，表面上应允，但持怀疑态度，配合不彻底，产品陈列的位置和数量也经常变动，导致活动效果不好。待到兑现奖励时，不兑现，影响客情关系，也有失诚信；兑现，批发商陈列的不符合规范。二是销售人员在描述该促销活动时往往与公司规定有偏差，兑现奖励时问题暴露出来了，成了经销商和批发商双方不愿意让步的遗留问题，而负责该批发商的销售人员此时可能已离职。三是时间久了，经销商记错了奖励内容，兑现奖励时发生不愉快的争执，影响客情关系。（二）关键点二：定期严格检查任何一项促销活动，没有严格的检查就没有良好的执行力，批发市场陈列奖励也不例外。一般情况下，一周至少检查一次，设计陈列检查表（如表8-2所示）以便当场记录，以此作为奖罚的凭据。检查的项目为协议中双方约定的产品陈列数量、位置、POP布置等。一定要严格检查，让批发商看到厂家的认真态度。不严格检查会让批发商认为可以不认真执行的认知。检查的目的不是处罚，而是让事情做得更好，是过程管控，也避免因为批发商不严格执行陈列标准被扣罚奖励，导致客情关系受损。表8-2某饮料品牌陈列检查表批发商名称陈列位置及标准要求陈列数量要求检核结果销售代表总评第一周第二周第三周第四周××商贸门口左侧通道旁，前方不能有竞品遮挡15箱合格合格合格合格合格××批发商门口左侧通道旁，前方不能有竞品遮挡10箱合格不合格不合格合格不合格……备注对于检查不合格的店进行拍照留存。（三）关键点三：规避常见的问题点规避常见的、影响活动效果的问题点，活动的成功率就会大大提升。批发市场陈列奖励常见的问题有以下几个方面。（1）陈列位置不好。陈列位置比陈列数量重要，陈列位置直接关系到购买者或者路过的潜在客户能否第一时间发现产品，10件或15件的产品摆放倒显得并不重要了。当然，也不能低于10件，否则本品上面有可能被竞品覆盖。对批发商来说，宝贵的是黄金位置，陈列10件或15件占据的地面面积是一样的。陈列位置与陈列数量的关系就像地产与房产的关系，陈列位置就是批发商的地产，陈列数量就是建筑在陈列位置这一地产上的房产，陈列位置当然更有价值。因此，一定要选择最有利的陈列位置并在协议上清楚地界定，避免过于突出陈列数量而忽略对陈列位置的界定。好的陈列位置同批发商店面所处的位置关系极大，比如，处于十字路口或批发市场大门口的位置就很好，有很强的辐射效果，哪怕店面面积不大也是极好的选择。（2）库存少影响销售。尤其是新品，批发商不敢进过多的货，典型的有陈列少库存，门口有堆箱，但有客户购买时，批发商却因存货不够严重影响销售。为防止批发商不敢进货，协议上可以做出有限度的退货承诺，保证批发商有足够的库存产品可以销售（这一点比较像KA卖场开展特价活动时进退货操作手法）。当然，成熟产品不要做出这样的承诺，以免遗留问题产生。比如，某饮料新品，批发市场陈列奖励规定：每天在店门口左侧位置陈列10个新品空箱，为期一个月，进货量需达到20箱，并且一旦产生销售至库存低于10箱，随时补足20箱。月底陈列奖励为三箱成熟的畅销产品。如果新品卖不动，月底可全款退货，奖励照发。如果经销商不愿意做出退货承诺，还有一种解决方式就是进行频繁的定期拜访，拜访周期内留足一定的安全库存，批发商一旦库存量低于安全库存，立即补足货至安全库存。比如，某饮料新品，批发商陈列奖励规定：每天在店门口左侧位置陈列10个新品空箱，为期一个月，并且最低进货10箱，活动期间最低库存低于5箱必须补齐至10箱（销售人员每2天巡店1次），月底奖励三箱成熟的畅销产品。（3）使用实物产品进行陈列。使用实物产品进行陈列的一大弊端是每天搬进搬出，是一件很累人、很烦人的事情，时间久了，批发商就有可能偷工减料了，规定陈列15箱，可能只搬出10箱，甚至更少，反正销售人员不可能天天检查，即便是检查了，批发商及时更正后，销售人员也因客情关系的需要而没有追责。因此，最好使用空箱陈列，用胶带粘在一起，搬起来既轻松又保证良好的陈列效果。不要小看这件事情，它对批发陈列的效果影响很大，必须从规划层面上减少这种事情发生。空箱陈列还有一个好处是避免陈列的产品卖出去或者卖完了，因不能及时补货而无法进行陈列展示。（4）奖励问题。奖励问题也是活动经常出现纰漏的地方，执行过程中常常表现为奖励过早或过迟给予批发商；奖励没有吸引力，甚至使用新品。陈列奖励在活动一开始实施就给予，就无法管控批发商以后的行为，过迟给予则会造成不好的影响，因此，在活动结束后一周内给予比较合适。建议奖品使用成熟的通货型产品，避免用新品，新品不易变现，对批发商的吸引力不大。某饮料品牌批发商陈列奖励协议甲方：××食品有限公司（注：必须是经销商公司，奖励可以由厂方提供）乙方：（批发商店名）甲乙双方本着平等互利的原则，就将乙方打造成A品牌明星批发商事宜签订以下协议。一、乙方的义务1.最低进货量：乙方首批最低进货量为20件A品牌饮料。2.堆箱陈列：乙方保证每天在商店进门处左侧紧邻通道的醒目位置，将A品牌饮料10个产品空箱垂直陈列堆放。3.补货要求：乙方必须确保陈列促销期间的安全库存数不低于20箱，低于20箱需及时补货，以保证有足够的库存用于销售。4.陈列时间：乙方保证按照如下日期陈列A品牌饮料。上市初期：年月日至年年月日（为期2个月）。5.乙方应配合甲方的宣传及促销活动，在场地或空间许可的情况下，允许甲方张贴产品的广宣物料等。6.在收到甲方给予的陈列费用时提供签字或盖章的收据给甲方。二、乙方的奖励甲方同意支付乙方陈列费用为某知名饮料2箱/月，陈列奖励支付在每月陈列结束后一周内兑现。三、检查及扣罚1.协议期内乙方不得取消或改变甲方陈列位置，不得降低售价，否则按照下述标准扣罚。2.甲方每周不定期抽查一次，每次抽查陈列不合格扣除6罐奖励。3.不合格的4个标准是：没有将产品空箱摆放出来、改变产品的陈列位置、陈列的空箱数低于上述协议中规定的空箱数、改变价格销售。本协议一式两份，甲乙双方各执一份，自双方签字之日起生效，有效期年月日至年年月日。甲方：××有限公司乙方：（店名、签章）签章：地址：联系电话：联系电话：
2.​ 顶层设计决定协同意愿与能力
有效的协同，正协同，都是有前提的，需要触发条件，是设计出来的。在前面几章的低协同甚至反向协同的案例，往回追溯几层就会发现最高管理者的身影。可能听起来有点生涩，我们以美食来说明吧。只有优秀的厨师，才能选择好的食材，进行适当的预处理如切菜/腌制等，配合好的烹饪工具，控制好火候，才能做出一道美味佳肴。通常来说，菜好吃不好吃，关键在厨师。企业运作与做菜如出一辙，管理者必须保证自身与各职能负责任人形成良好的协作，保证各职能部门之间建立良好的协作，保证企业员工与客户的协同等，这些协同通常需要两个层面的支持：1.​ 意愿。一个团队如无法在价值和目标一致性上达成公司，就缺乏协同的意愿。2.​ 能力。有了意愿，还必须有能力协同，包括了系统能力和个体能力。因此，协同是顶层设计的一部分，促成协同是顶层设计的职责也是结果，因此协同成败的根本责任在于管理者。公司层面跨职能协同是属于顶层设计的一部分，职能组织内部这是职能顶层设计的一部分。一个部门协同的高度，取决于部门领导者的高度；一个企业协同的高度，取决于企业领导者的高度。归根结底是领导力与顶层设计能力的问题。供应链协同的高度更是知识/能力/系统/利益等多种功能因素组合在一起的产物。某公司目标成本的失败协同某公司发起过数个TargetCostProject项目，寄希望于优化设计来降低成本，以提高产品的市场竞争力。整个项目架构设计和计划都没有问题，项目负责人从业务线副总级别到产品经理与项目经理级别，基本上一些小的子项目很快就推进完成了，而稍微复杂的，需要多部门协调的通常都无疾而终。过了年，大家重新立个flag，再走一遭。过去三年至少运行过不下三次，基本上都没有太大的成就。为什么会这样子？【背景】某公司是个装备集成商，只负责产品的设计/组装与调试，其他都是交给外部供应商来完成。当采购成本控制到一定程度后，下一步只能通过VA/VE来优化设计以达到将本的目的。复杂度是供应链成本的驱动器，复杂度控制是把成本降下来、交付做上去的关键。成熟行业，谁能控制复杂度，谁就更有可能生存下来。---刘宝红【问题】作为一个设计导向的公司，设计职能的影响力是巨大的，一个TargetCost项目对于设计部来说徒增工作量，项目开始的经常是各个部门全力以赴，设计部有1万个理由不能更改设计，即使其他部门拿出竞争对手更好的设计案例，设计部门依然会有很多技术理由拒接变更，毕竟他们是专家，也要忙于现有的订单。在这种情况下，老板没有办法（或者没有意愿，没有决心）推动设计进行大刀阔斧地优化设计，时间就了，其他部门也逐渐发现自己小马拉大车-根本无济于事，项目也就越来越拉跨了，最后弄点数据应付结案拉倒。这种跨越供应链的降本需要跨职能协作，只有突破部门壁垒，从局部优化上升到全局优化，项目才有可能推进成功。高复杂度是成本的大敌，这个道理大家都懂，但是如果企业顶层设计没有这种柔性设计，产品改变的可能性也微乎其微；这个TCP项目的顶层设计存在同样的问题，认为只要成立一个跨部门的项目组，就能够推动跨部门协同。有时候常识就在那里，可是我们还是地一次一次犯错。2.1​ 低效协同的三个主要原因1.协同意愿没有形成这个问题听起来很可笑，却是在现代企业管理中最常见的毛病，事实上一个企业只有极少数人关心企业的业绩（当然有一部分人成天喊口号）。首先，驱动员工行为的是竖向的效率型指标，而缺乏横向的服务型指标，或者横向服务型指标不够强大。在绩效考核的驱动下，每个职能部门关注的重点是顶头上司，而不是兄弟职能的诉求。这样，职能与职能之间就串不起来，形不成价值链。简单说，你挨的骂来自于你的主管，你的加薪升职甚至能不能保住工作也是你的主管决定的，因此你的协作意愿基本上取决于你的主管。其次，企业业绩与部门业绩/个人利益的关联度基本为零.听起来是不是很可笑也很吓人，大部分企业业绩最后都与员工的奖金/加薪有一定挂钩，而这种关联存在两个问题：度通常并不高，比如年终奖0.8和1.0系数的差异并不大；关联的体现只在年底发奖金/加薪的时候，甚至有些到第二年年中才兑现奖金和加薪。所以我认为企业业绩与部门业绩/个人利益的关联度基本为零，驱动协同的作用也是零。第三，人性是挑容易的做。协作是个一年200多个工作日都要做的事，如果每天少做一点事省点力，年终奖金少一点多一点对于大部分人来说只有在发奖金的时候有点感觉罢了。当然经历过良性协作的人都知道好的协同会让绩效更好的同时也会让工作更轻松，但是在达到良性协作之前需要付出很大的代价来建立协同。之所以会这样，就是组织的一致性没有建立，也就是兰西尼奥说的组织清晰度与一致性有问题，他在《优势组织健康胜于一切》关于“打造组织清晰度（一致性）”中提到团队必须对6个关键问题达成一致：1.我们为什么存在？2.我们该如何行事？3.我们做什么？4.我们如何实现成功？5.目前最重要的是什么？6.谁必须做什么？2.管理者出了问题有句话这么说，“关系比结果更重要”，这意味着，没有良好的关系，就结果也不能持久。因此建立协同本质就是关系管理。这个关系包括供应链上公司与公司、部门与部门、员工与员工之间的关系。管理者要想法设法让这些主体之间建立良好的关系，让他们愿意协作，用全局优化取代局部优化。这一点听起来很容易，确实最难最好的，比如下面几种情况会让员工与员工关系紧张（人与人的关系基本上也决定了部门与部门的关系）：管理者的政治和权力戏份太足。管理者政治玩的如火纯青，利用职位所附带的权利与资源配置优势，有意或者无意地引导下属争食，比如文中看到的例子财务付款卡脖子，纵容各职能插手供应管理等。管理者必须妥善利用职权和资源配置优势，促使让所有的人都意识到只有协作协同才是被认可的价值。管理者缺乏自信，而缺乏自信又来自于能力欠缺。管理者要积极提高自身的能力，从而达到新的自信高度，自信到不依赖刺激团队狗咬狗以达到控制的目的，自信到能说服自己，团队协同制造奇迹是因为管理者的支持而不是长袖善舞式的表演。还有很多原因，比如缺乏领导力，本身就缺乏人际关系管理能力，以个人权力或者利益为出发点等等。管理者必须促成良好的关系，使得供应链各个环节各个人都具备良好的协作意愿。在前文的很多案例中，我们能隐约看到一个公司人跟人之间关系的紧张造成的协同问题。再到公司与公司的协同意愿，在可持续供应战略中我们可以看到，可持续的合作，有利可图，这里再加上良好的企业关系/个人互动。在本书中的很多案例，既可以看到有企业非常重视和认真维护供应商关系，也有案例呈现出极度糟糕的关系管理甚至主动破坏供应商关系。什么都不干比什么都干要强。领导者经常事无巨细，这某种程度上给协同制造了障碍，刺激了某些人的表现欲，也压制正常的决策权限，从而限制了协同的基础，因为协同没有用，最后都是领导说了算。因此笔者认为事事都参与决策的管理者还不如什么都不干的人。万能的领导比无能的领导更会伤害企业。（这个可以参照后面章节中的快赢风险）。3.协同能力缺乏协同是一种能力。协同能力分为两个方面：人的能力与系统的能力。人的能力，如第三章《打造高效的组织》里提到的，通过培养/招聘/引导等方法，使得管理层之间的知识层次/工作经验/文化价值观尽量在同一个层次上。管理者就像一个建筑设计师，需要保证每根支柱的高低一致，受力均衡，建出来的大楼才能稳固。管理者要直面团队存在的认知偏差，并抹平这种鸿沟，这是员工具备协同的能力基础。避免出现“一方觉得对牛弹琴，一方觉得你是头猪”的尴尬。系统的能力，包括了流程能力与信息系统能力，通过流程建设与信息系统建设，对接流程和系统，让公司与公司、部门与部门、员工与员工之间能够协作，提高运作效率。某公司现金流预测协同某公司的现金流预测职责归属于哪个部门一直没有明确定义。财务经常要求采购部对项目现金流（应付部分）做出预测。一开始采购部对项目成本结构和供应商结构做了梳理，给出了每个项目的现金流需求计划，后来觉得很麻烦，每个项目都要单独做，Thomas就主导团队做出了一个标准成本结构与现金需求表，基于这个财务部可以根据项目差异做简单的调整即可。随着SAP上线，各种数据在系统一目了然，稍加分析就可以很快做出来一个现金流预测。因此采购部拒绝再为财务部做每个项目的预测，采购部认为成本结构和主要供应商付款条件系统都很清晰，财务部有能力也是其职责自行做预测。最近有个老客户准备采购数台设备，公司在紧张准备报价工作，我们来看看财务与采购的微信对话：财务：Xproject的物料可以给个表吗？做cashflow模拟。采购：我没有整体成本结构，配置我不知道，只有产品经理能帮到你，或者像之前说的，财务可以根据产品经理的信息做预测，每家供应商的帐期系统里都有；或者你可以根据之前的类似cashflow在做预测，这样子可能更准；现在罗总团队的人都在都在供应商现场，办公室一个人都没有。财务：产品经理的数字，经过采购的确认没？采购：我只确认每个模块的涨跌幅幅比例财务：哦采购：都三年了，啥时候你能不找我做这个事情，你的人应该可以了吧。财务：你们有数了就部门共享；减少重复工作、还口径一致，是不？我们和你们是一伙的呀采购：我不需要现金流预测啊财务：XXX是欧元采购，你们用多少汇率换算成人民币的呢？采购：下的就是欧元订单财务：给产品经理的是人民币金额啊采购：你问问产品经理吧，这次我没有给任何金额；上一个项目我们是跟总部买的，是人民币计价财务：XX物料付款条件是XXXXX？采购：这个项目，可能要40预付，50％30天，10％12个月财务：XXX供应商？采购：可能性比较高财务：最新的框架协议，记得是30预付。60是多少天没印象采购：框架协议就是个框架，每个项目要根据具体情况谈判财务：S公司是50预付，50交货后30天？采购：你看看SAP的订单，我也记不住财务：财务同事查这个费劲。供应商、物料号都不熟......这个案例非常适合用来呈现低协同的情景，销售部门将客户需求信息传递给产品经理，产品经理通过采购部获取价格走势分析并以此提供成本分析和报价建议，财务审核目标报价，销售部门取得授权后向客户提供方案和报价，反而过来财务又去找采购总监要现金流预测。听起来是不是各个部门各司其职，完美衔接。再细看对话内容，我们很容易看到各个部门之间存在着巨大的协同问题，从协同意愿到人的能力以及系统的能力都存在问题：1.​ 销售部门获取的客户需求细节到了产品经理就断了。2.​ 财务已经审批过了销售报价，却又要做现金预测，之前的审批是盲签？3.​ SAP系统实施没有上线销售询价与报价系统，因此对于潜在项目没有办法快速做出成本预测，只能靠人工完成。4.​ 产品经理在做出成本预测后，并没有将最后结果完整的反馈给采购部。采购部不了解客户的具体配置需求，只知道与过去某个项目类似。5.​ 财务部没有获取足够的信息来规划现金流，对产品/供应极度陌生。6.​ SAP系统现金预测的使用能力极弱：​ 工作人员基本的系统使用能力欠缺，完全可以创建一个模拟WBS，快速根据系统inforecord,快速完成成本测算和现金流预测。​ 在客户Bom正式导入之前不能做现金流预测，却可以根据历史项目的现金流动情况快速得出模拟现金流结果。7.​ 管理能力的一大标准就是数据的充分性和有效性，协同水平下产生的数据的充分性和有效性非常值得怀疑，也反应了企业和高管的管理能力。历史上采购部一个部门完成成本预测/现金流预测/交期预测，现在分解到多个部门去做，SAP上线也提高了数据的有效性和可用性，结果却是部门的弱协同。4.引导协同的基础出了问题管理者在推动协同的时候经常出现上述的关键顶层设计问题，这些问题都是围绕着企业发展的目标，然而最容易忽视的协同基础是员工的个人需求。脱离员工个人发展谈企业发展与协同。管理者经常大谈企业未来的发展，需要大家全力以赴，这种洗脑式无助于提升协同，反而是在伤害协同，因为总有一部分人会借机找到突破口获取个人利益。作为管理者应当协助每个人建立职业发展的目标并支持其实现，当所有人都有强烈的自我成长信念而不是职场利益，协同的基础就有了。当然强调个人发展很容易进入一个误区，就是个人发展高于企业发展目标，相反应该是以团队共同目标为统一目标，兼顾个人利益，当出现冲突时，仍应该以团队共同目标为先。个人发展应该与企业发展在同一个重要性高度。某公司采购部的协同采购总监在部门立了几个非常简单的规矩，比如，采购经理之间禁止互相拆台；整个部门的成功才是成功；任何一个团队出现资源紧张，只要团队负责人提出来，其他人只要有空闲的资源，必须提供支持，不需要找采购总监要，等总监说的时候就没有商量的余地了；跨部门有争端的时候不能坐看龙虎斗，要嘛提供建议支持，要嘛帮忙一起吵架，没有第三种。每个采购都会获得相应的职业规划支持，外部有机会的时候推荐给每个人。物料出现问题的时候，其他团队不可以将项目影响推给责任人，而是协助一起寻找解决方案。不可以在项目经理和老板那里告黑状。当然，还有其他一些规矩，都比较通俗，正是这些规矩保证了采购部的内部协同。采购经理老袁看协同天花板对我们不熟悉的人或事物，本能会保持谨慎的态度甚至抵制的行为。要打破部门间的协同天花板，不能坐等着其他部门来配合，而是要主动出击，其中的关键点就是多让其他部门了解我们及我们的工作。多找机会给其他部门介绍采购部门的工作。不配合有可能源于不了解不熟悉，把采购部的工作、供应商的现状以及市场的供应状况展示给大家，避免因为不知道而导致的猜疑。在其他部门掌握了这些信息之后，能为部门之间的合作起到润滑剂的效果。适当地让其他部门参与采购部的工作，提供各种意见及建议，甚至决定一些决策。不过大方向还是采购部来掌控，毕竟供应商是采购部来管理的。可以艺术性地让大家都有参与感，但实际上重大决定又是由采购部来做。设立共同的工作目标，有了共同的目标，可以更加容易地避免被一些不重要的琐事阻碍工作的进程。当工作中有了冲突，可以把共同的目标抬出来为大家化解冲突。保持谦下的态度，一是因为工作原因采购部往往容易找来嫉妒，谦和的态度可以化解嫉妒。二是因为每个人都好为人师，如果表现得各方面都很厉害了，那么没人敢教你什么了，你因此失去了一些学习的机会。每人都各有所长，利用别人的长处来完成自己的工作是合算的买卖。比如这次的CP的成功国产化，就是归功于工程部的Maxman，竟然是通过专利局的网站找到这个供应商的。Maxman认为既然要做好这个产品，好的供应商可能申请了某些专利，他利用对于产品的了解，知道需要什么专利，通过专利局的网站找到了拥有该专利的生产商。2.2​ 管理者之间的协同是关键前文提到，协同会发生在部门之间，管理者之间，执行层面协同，以及上下级之间的协同。职能之间协同的首当其冲要务是管理者之间的协同，如果管理者之间无法达成一致意见并产生协同，执行层面以及上下级之间的协同做的再好都没有用，犹如地基歪了，楼怎么盖都是危房。这里说的管理者之间的协同，主要是两个层面：最高管理者（比如总经理/董事长）与一级管理者之间的协同（如副总/职能总监）；以及各职能管理者之间的协同。在前面几章，我们举了很多案例，包括了上述两种协同，大多都是低协同甚至反向协同的案例，因此这里我们来看看几个正向协同的案例。RI公司财务与采购协同案例RI公司在中国落地近20年，盈利一直良好。近年，随着国内本土企业快速崛起，产品差异化和技术领先优势逐渐减少，成本相对于国内民营企业较高，不管从运营成本还是材料成本。RI不得不在价格上跟随内资企业，利润率逐年下滑。财务总监Jerry与采购总监Thomas都是刚刚上任，jerry主动安排了一次非正式会谈，聊起为什么成本降低不下来，采购总监抱怨了主要几点：​ 采购人员薪资上不去，没法请到优秀的采购。​ 采购人员不够，处理订单都来不及，哪有精力去思考更深层次的成本和战略问题。​ 公司财务长期为了存款理财的收益，供应商帐期基本都要60-90天，而核心供应商需要预付大部分的材料款，供应商财务成本巨高不下。​ 公司现金流充沛，长期存款达到近10亿的水平。Jerry听完说，明白了，我回去看看。一个月后，财务总监Jerry又登门拜访，提出了他的想法：“采购人员薪资与配备，我可以从财务的角度来支持你申请，你的预期支出与预期收益给我作为支撑，我跟总经理谈。”“供应商付款也可以调整啊，我可以调整理财的比例，给你充分的支持，你来做个方案，如果我给你多少资金支持，你可以为公司节省多少成本。”在财务总监的支持下，采购总监大幅提升部门薪酬，引进高级人才，半年时间，团队面目焕然一新，重新梳理采购战略与供应商管理策略。接着，并且与多数供应商达成新的战略协议，全面优化付款条件，共同推进价值工程，供应商也在新的协议下提高了现金周转率/降低了资金成本，获得更高的利润的同时，也降低了价格。这之后的第一个年度，公司直接成本下降超过2000万，净利润率提高了近30%。在后来的三年，财务/采购总监被称为最佳CP，成为成本双剑客，并合作推动内部决策系统优化与供应链优化，为RI公司再次成为行业领导者奠定了扎实的基础。在上述案例中Jerry与Thomas能够快速达成一致的原因很多，有几点关键因素：首先，两人都是新人，既无历史包袱，也没有既得利益。其次，两人之前都在500强有多年的管理经验，双方的认知差异很小，双方都能站在公司整体利益的基础上考虑问题，且都能主动牺牲各自职责短期KPI来成就企业价值。Jerry与Thomas都很清楚，可以通过成就对方的业绩来成就自我，两个人都很自信，他们自信无须通过踩踏对方来证明自己的能力。RI公司设计与采购协同案例采购总监Thomas刚刚空降RI公司不久，而设计总监Zhang在公司时间超过10年，设计出身，担任过大客户销售经理，负责过产品经理部门，对产品设计与成本理解非常深刻。在加入RI公司之前曾担任华为区域销售经理。RI公司长期养成的“习惯”，成本由采购部承担主要责任，采购不愿意开放供应商报价机制，设计部也不开放设计逻辑与成本预测。于是就出现了很奇怪的现象，有些产品成本远低于设计成本，又有些成本远高于设计成本，而双方各执一词，公司成本就成了糊涂账，没有人说的清是设计问题还是采购问题。一开会讨论成本就互相攻击，不是说设计不合理所以贵了，就是说采购东西买贵了。Thomas经历过几场混战，痛苦不堪，于是与设计总监Zhang进行了几十次的抽烟沟通之后，双方达成一致：1.​ 互相开放成本模型，互相校正成本错误评估。2.​ 双方成立团队，重新评估现有主力产品的应该成本，以此为依据，采购与核心供应商进行谈判。3.​ 采购在产品设计初期介入，并且与供应商合作推进供应商早期介入。4.​ 考虑到机密原因，采购在商务层面的战略考虑仅与设计总监分享，充分尊重商务手段对采购决策的价值。5.​ 在特定产品层面，采购支持设计部合理的成本诉求以满足市场需求。6.​ 采购部与设计部一起积极收取供应商对产品制造优化的建议。Thomas与Zhang开始了一段深度的合作，全面进行老产品设计与成本同步优化，新产品设计合理性也大幅提升，RI全球第一次真正成功实施了VAVE，从而使得企业的市场竞争力大幅提升，再一次领先市场，经验也在全球其他制造基地得以广泛推广。多年后，在Thomas的帮助下，Zhang融资成功，开启了创业之旅。在这个案例中，Zhang是公司的老鸟（超过10年），对客户/产品/成本/市场的理解都很深刻；Thomas是空降兵，未站稳脚跟之前自然带着防御性的思维，要誓死捍卫城墙。最终双方却能结成城下之盟？上面隐藏了两个小故事：故事一，在一次新产品设计过程中，Zhang碰到了瓶颈，根据SAP系统里的历史成本，新产品无论如何都无法达到产品规划的市场目标成本。Thomas在僵局之际，找来几家核心供应商核心团队，双方对每一个设计进行制造成本分析，找到高成本的原因，Zhang的团队基于此重新调整设计，完成了全球第一版的低成本设计。故事二，在一次招投标准备阶段，采购被赋予了目标价格，Thomas几轮与供应商谈判都无果，僵持不下之际，Zhang出了个主意，微调产品设计，可达成目标价格。经历过上面两个小事情后，Zhang和Thomas意识到，两个部门如果可以建立协同，对公司来说一定受益匪浅，双方开始抛弃成见，逐步建立协同。上面两个案例呈现了“正向协同”的发生过程与效果。即在各自在做好自身工作前提下，相互支持，在企业利益方向一致的基础上共同努力。这种良好协同与各司其职并不多见，因为掺杂了太多阻止协作的因素了，下一节，我们来分享和探讨协同到底在什么情境下才能更好地发生，或者说管理者要如何才能让协同1+1>2?2.3​ 协同第一前提：减少团队的认知鸿沟我经常举一个案例：今天市长来拜访，管理层参加接待，董事会突然发现办公室没有矿泉水了，采购总监赶紧找人去园区门口的小店买了一箱水，补采购流程的时候，财务说这矿泉水怎么这么贵，要2元一瓶，平时我们买水不都是折合一元一瓶吗？采购总监解释说这是紧急采购，财务还是坚持只能按照1元/瓶报销，买贵了那是采购的事，财务对矿泉水的价格熟悉着呢。采购总监进一步说，这种情况下，只能选择最快的方式买到矿泉水，贵也是没有办法的事。财务总监说，那你可以泡咖啡给市长喝啊，干嘛非得去买矿泉水...另外一个例子，采购常常与销售在成本上分歧巨大，销售订单不如意，一方觉得成本不错，是销售能力问题；一方觉得成本居高不下所以卖不掉，是采购能力问题。实在难以说清楚，所以我以前常常用一个例子来说明：你要卖奇瑞汽车，我给你买奇瑞等级的零部件，你不能老是要宝马的设计和质量又要奇瑞的成本。如果你要卖奇瑞等级的汽车，你应该去找产品经理和设计经理，让他们出一款这样的车，而不是要求宝马车卖成奇瑞价。这就是认知鸿沟。几种产生认知鸿沟的原因1.自我认知偏差导致的认知鸿沟达尔文说：“无知要比知识更容易产生自信。”邓宁-克鲁格效把人的认知可以分为4个区域：第一等级，不知道自己不知道，巅峰期就是“迷之自信”。第二等级，知道自己不知道，自信崩溃区，最低潮就是“绝望低谷”。第三阶段，知道自己知道，重新认识自己，智慧累计期，“觉悟之坡”。第四阶段，知道自己不知道，谦虚谨慎，虚怀若谷。每个人处于不同的自我认知偏差区域，都会落在右侧的四象限中，即客观认识自己的不足、正确评估自己的能力、自以为是和高度自我膨胀。（当然，大部分人都觉得自己能够客观正确评价自己的能力，我自己可能也是。）为什么自我认知偏差会导致认知鸿沟？当他们不需要协同的时候，这种偏差不会被感知或者影响各自的工作；当他们需要协同的时候，知识差异叠加自我认知差异就产生了巨大的鸿沟。有点拗口，那就“万事皆可四象限”。2.认知不对称同一件事，同一个知识，大家的认知层次不同，就会形成认知不对称。这种认知不对称可能来自，知识体系的差异、年龄差异导致、价值观差异、工作经验不同导致的格局差异、对于个体利益与企业利益的认知不同，还有动机差异比如有人想混退休、有人倚老卖老、有人野心勃勃等等......这些认知差异会导致对事物的认知以及决策方向上的差异。前面的“采购工作中的噪音”中，EHS认为自己有与供应商打交道的经验、询价就像去超市问个价格一样简单、用户就是可以自行与供应商谈商务条款。采购认为EHS不遵守流程，缺乏基本的采购技能导致混乱。这就是认知不对称。在案例“财务法务与采购的矛盾”中，认为供应商应当程度所有的风险，财务认为自己这种做法是在保护公司利益，财务法务认为“风险管理”就是“零风险管理”，既然他们的职责之一是风险管理，那么就应该这么做。采购认为风险一定是存在的，只要在可控范围内就可以接受，这也是认知不对称。又比如，有些人认为“低价就是合理”，“财务和法务就是公司的监管部门”，“对供应商要有严苛的惩罚措施，供应商才会好好配合”，“采购就是买东西嘛，花钱谁都会“等等。这个时候他们与采购人员就存在认知不对称，怎么合作？3.你手里有把锤子采购职能在企业里会碰到几种比较典型的几种情况，比如生产说我只要在需要的时候东西刚刚好保质保量地送到，销售说我要最低的成本，设计说我要设计成全世界最牛的产品，项目经理说我只管最后的交期必须达成，EHS觉得自己就是所有EHS相关事物的决策者，财务心里想最好不用花钱就把东西买来，法务觉得除了风险管控其他都不重要，总经理里心里想着用最便宜的员工干最好的活赚最高的利润......如果你手里面拿了一把锤子，看什么东西都像钉子。通俗地说就是屁股决定脑袋，也就是对职能和职责的认知程度。个人对岗位的认知会出错；企业/管理者也会出错，我们对每个职能的职责定位和KPI目标设置常常把每个职能做切割，导致大家形成了目标割裂，个体缺乏对企业总体指标的担当，这个时候对工作的认知鸿沟就产生了。认知鸿沟公式。认知鸿沟的威力巨大，我们给他起了个名，叫“有效协同能力”。但是如何评估呢？我们试着建一个公式，并且往里面放了几组模拟数据。有效协同能力=事物认知层次*自我认知偏差*职位职责认知下图中，我们放了4组模拟数据，基于大家都受过高等教育和多年的企业工作经验，假设事物认知层次上差异并不大情况下，自我认知和职位职责认知的差异会导致个人有效系统能力大幅下降。A与B的有效协同能力只有30%上下，C达到了58%，D达到73%，这四个人之间的协同难度可想而知。这个结果与实际工作中的感受基本相当，这也验证了笔者前面讲的“各司其职是协同的基础”。我们也相信C和D在工作业绩上的表现也会更加好。可逾越与不可逾越认知鸿沟人与人之间一定存在着认知鸿沟，或多或少，有些是可以克服的，有些是无法克服的。比如一开始说的奇瑞与宝马的对比说法，有些人能接受，有些人就是不能接受，非得把宝马卖出奇瑞价。第一种情况，事物认知层次上的“认知不对称”差异本身就不可逾越，就好比围棋9段和我这一窍不通的人讨论围棋，上文案例中EHS与采购也是属于这种类型，不可逾越的鸿沟。协同难！这个时候协同需要外力推动。第二种情况，双方对事物认知的层次存在的差异，可以通过沟通/学习弥补的，即使叠加了一定的自我认知与职责职位认知偏差，依然是可逾越的鸿沟。可协同！基本上不太需要外力就可以自行协同。当双方整体认知差距过大时，就形成了不可逾越的鸿沟，这就是第三种情况，基本无法协同甚至负协同，需要极大的外力来支撑协同。管理者外力“力挽狂澜”的误区在协同需要外力的情况下，管理层常常犯的错误就是“力挽狂澜”希望大力出奇迹，以一己之力促成协同，而事实上这种短期解决问题的方法反而促成了“不协同”和“老板说了算”的尴尬局面，不但助长了一部分人的存在感，也助长了一言堂的形成。更大的误区在于主动挑起或者任由这种认知鸿沟发酵成办公室政治。在打造高效采购组织的章节和上一节中，我们提到了作为采购管理者必须要确保整个团队的认知在同一个层次，即减少团队成员之间的认知差异，从而为部门协同奠定基础。在公司层面，最高管理者就是责任人，必须确保管理层团队尽可能小的认知差异与认知鸿沟。当出现不可逾越区时，管理者需要反思是团队成员的问题还是自身的问题，自身做出必要的调整或者对成员做出必要的调整。存在“认知鸿沟“下的团队协作无从谈起强调合作、协同、有效沟通是高效团队的重要基础，这个常识大部分管理人员都懂，可是也会经常发现团队就是协同不起来，认知鸿沟是个重要因素。症状表现：团队之间冲突不断，难以协调；轻则，一盘散沙，形成不了团队合力，各自为政；重则，就像一堆淋了水/结了块的水泥快，形成一个个政治小团体，互相摩擦，针锋相对；还有一种情景，各个团队都处于躺平状态，典型特征就是你经常听到“都好”，“随便”，“你们觉得可以就行”。不管哪种状况都是严重的协同障碍。发生的情景：这种情况更容易经常出现在以下几种情况，比如，业务急剧扩张，大量新人员加入，新旧人员的经历/经验/知识体系差异较大；新的管理层加入，带来了权力重新分配机会；其他原因导致原有业务流程和逻辑，以及价值观/知识差异被迅速放大，比如并购/重组/合并等。在上述的情景里面，有可能是自然发生的，比如大量新人加入引起的冲突没有及时被管理好；或者是人为的，比如新管理层发动的权力重新分配。又或者并购/合并等资本主导的情况下，人员重组，权力重新分配，利益重新分配。如果团队存在认知鸿沟的情况下，领导者一定要谨慎：1.不要漠视这种认知鸿沟的存在。2.对待利益与权力的再分配，因为那是雪上加霜，火上浇油。3.理性区分“你喜欢的”和“企业需要”的员工，他们之间的认识偏差可能是致命的。领导者必须解决“认知鸿沟“，这是顶层设计的一部分，还需要做好冲突管理。认知偏差叠加下的协同趋势某公司在某山开个了管理层闭门会议，会议的主题是各部门总结与回顾，探讨工作中的痛点，寻找解决方案，提升公司运营效率。采购总监信心满满，COVID和全球供应链紧缺的情况下，魔都封成两个月的情况下，采购部与质量部通力合作，完成了公司“不可能”任务，不但交货如期，而且成本大幅低于预算，为公司至少增加了50%的年度净利润。于是他兴致勃勃地准备了几页PPT，直承采购部工作中存在的一些问题以及未来如何提升的几点举措。熟料会议开始不久，就有人提出采购在过去几个项目的采购价格有问题，比如有些零件尺寸比过去尺寸更小，价格却更贵，继而提出采购定价与供应商选择存在问题，隐喻采购可能存在不专业与职业操守问题；采购总监说，如果没有详细数据，无法核查质疑，况且项目紧急不允许采购一个一个零部件核价，而且整体项目采购成本比预算低了14%，已证明了采购的出色，即使个别价格存在问题，也是瑕不掩瑜。讨论并没有结束，各部门基于质疑者的假设，开始对采购各个环节提出质疑，对公司贡献最大的采购部成了批斗重点对象，连总经理都觉得“采购部是问题最多的部门之一”。质量部这天日子也很难过，由于上海封城两个月的原因，不确定性增加，整体项目进度存在落后和质量风险，在解封前管理层决定派出10多人常驻供应商，产生了大约100万的成本而备受质疑，SQE真的周末都要加班吗？一天要工作10几个小时？等等。两天的会议结束了，许多人怀着郁闷与愤怒离开了某山，当然也有人怀着胜利的愉悦感离开。【真实的情况】事后的核查显示，质疑者提出的有问题的占全部采购额的2.06%，存在价格错误的只有百万分之6的。备受冲击的是某品类采购经理，他贡献了648万的降本，被质疑360万的成本不合理，最终确认只有1.6万的报价错误。质量部额外增加了大概50万的成本，对于数亿的项目就是毛毛雨，况且与疫情管控有直接关联，极小的代价换来了项目的成功，却得到了秋后算账。【后果】以促进协同为目的的某山会议成了公司协同的噩梦，会议结束后，各个部门做事首先想的不是客户价值，而是“我会不会成为下一个秋后算账的”，数据也不再对其他部门开放，因为透明的数据意味着给了其他人武器。【解读】即使都知道基于数据说话是基本原则，一群管理者却可以浪费半天时间讨论一个没有数据基础的猜测；没有人关心团队的努力付出，以极小的代价挽救了项目的同时创造了如此高的利润，而是关心驻厂SQE是否真的有那么多加班。为何会出现这种情况？偏差累积！管理团队存在一般认知能力偏差，至少在计算能力（数字）、抽象思维能力（空间）及推理能力（逻辑）存在巨大的偏差。甚至常识都存在偏差。样本偏差，不管是“有几个价格不对”还是“花了100万”都是选择了错误的样本来证明他人的错误，以样本偏差证明自己的脑洞，大家还信了。一个基本的统计学逻辑，不知道算不算一般认知能力问题。管理者思维偏差，即使工作永远不可能完美，要关注事情的主要矛盾和矛盾的主要方面，而不是支持吹毛求疵，一叶障眼。政治手腕不能帮助企业成长，也不能帮助管理者成长。价值认知偏差，对企业价值的体现不是在帮助客户成功，帮助企业成功，而是谁可以成功踩到别人的不足，这种办公室政治就像有人口袋藏着一把刀，随时要拔出来；有人只好藏着一个盾牌，随时拿出来挡刀。群体思维偏差，赞同并跟随决策者的做法，颇有群体性混沌的感觉，形成群体极化效应。总的来说就是这些偏差累积产生了认知鸿沟，这些鸿沟又叠加了办公室政治，继而形成对牛谈情的协同境。这个案例非常像兰西尼奥在《团队协作的五大障碍》描述的那样，机能障碍团队存在的5大问题。
  
    
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