有效的协同，正协同，都是有前提的，需要触发条件，是设计出来的。在前面几章的低协同甚至反向协同的案例，往回追溯几层就会发现最高管理者的身影。可能听起来有点生涩，我们以美食来说明吧。只有优秀的厨师，才能选择好的食材，进行适当的预处理如切菜/腌制等，配合好的烹饪工具，控制好火候，才能做出一道美味佳肴。通常来说，菜好吃不好吃，关键在厨师。

企业运作与做菜如出一辙，管理者必须保证自身与各职能负责任人形成良好的协作，保证各职能部门之间建立良好的协作，保证企业员工与客户的协同等，这些协同通常需要两个层面的支持：

1.​ 意愿。一个团队如无法在价值和目标一致性上达成公司，就缺乏协同的意愿。

2.​ 能力。有了意愿，还必须有能力协同，包括了系统能力和个体能力。

因此，协同是顶层设计的一部分，促成协同是顶层设计的职责也是结果，因此协同成败的根本责任在于管理者。公司层面跨职能协同是属于顶层设计的一部分，职能组织内部这是职能顶层设计的一部分。一个部门协同的高度，取决于部门领导者的高度；一个企业协同的高度，取决于企业领导者的高度。归根结底是领导力与顶层设计能力的问题。供应链协同的高度更是知识/能力/系统/利益等多种功能因素组合在一起的产物。

某公司目标成本的失败协同

某公司发起过数个Target Cost Project项目，寄希望于优化设计来降低成本，以提高产品的市场竞争力。整个项目架构设计和计划都没有问题，项目负责人从业务线副总级别到产品经理与项目经理级别，基本上一些小的子项目很快就推进完成了，而稍微复杂的，需要多部门协调的通常都无疾而终。

过了年，大家重新立个flag，再走一遭。过去三年至少运行过不下三次，基本上都没有太大的成就。为什么会这样子？

【背景】某公司是个装备集成商，只负责产品的设计/组装与调试，其他都是交给外部供应商来完成。当采购成本控制到一定程度后，下一步只能通过VA/VE来优化设计以达到将本的目的。

复杂度是供应链成本的驱动器，复杂度控制是把成本降下来、交付做上去的关键。成熟行业，谁能控制复杂度，谁就更有可能生存下来。---刘宝红

【问题】作为一个设计导向的公司，设计职能的影响力是巨大的，一个Target Cost项目对于设计部来说徒增工作量，项目开始的经常是各个部门全力以赴，设计部有1万个理由不能更改设计，即使其他部门拿出竞争对手更好的设计案例，设计部门依然会有很多技术理由拒接变更，毕竟他们是专家，也要忙于现有的订单。

在这种情况下，老板没有办法（或者没有意愿，没有决心）推动设计进行大刀阔斧地优化设计，时间就了，其他部门也逐渐发现自己小马拉大车-根本无济于事，项目也就越来越拉跨了，最后弄点数据应付结案拉倒。

这种跨越供应链的降本需要跨职能协作，只有突破部门壁垒，从局部优化上升到全局优化，项目才有可能推进成功。

高复杂度是成本的大敌，这个道理大家都懂，但是如果企业顶层设计没有这种柔性设计，产品改变的可能性也微乎其微；这个TCP项目的顶层设计存在同样的问题，认为只要成立一个跨部门的项目组，就能够推动跨部门协同。有时候常识就在那里，可是我们还是地一次一次犯错。

2.1​ 低效协同的三个主要原因

1. 协同意愿没有形成

这个问题听起来很可笑，却是在现代企业管理中最常见的毛病，事实上一个企业只有极少数人关心企业的业绩（当然有一部分人成天喊口号）。

首先，驱动员工行为的是竖向的效率型指标，而缺乏横向的服务型指标，或者横向服务型指标不够强大。在绩效考核的驱动下，每个职能部门关注的重点是顶头上司，而不是兄弟职能的诉求。这样，职能与职能之间就串不起来，形不成价值链。简单说，你挨的骂来自于你的主管，你的加薪升职甚至能不能保住工作也是你的主管决定的，因此你的协作意愿基本上取决于你的主管。

其次，企业业绩与部门业绩/个人利益的关联度基本为零. 听起来是不是很可笑也很吓人，大部分企业业绩最后都与员工的奖金/加薪有一定挂钩，而这种关联存在两个问题：度通常并不高，比如年终奖0.8和1.0系数的差异并不大；关联的体现只在年底发奖金/加薪的时候，甚至有些到第二年年中才兑现奖金和加薪。所以我认为企业业绩与部门业绩/个人利益的关联度基本为零，驱动协同的作用也是零。

第三，人性是挑容易的做。协作是个一年200多个工作日都要做的事，如果每天少做一点事省点力，年终奖金少一点多一点对于大部分人来说只有在发奖金的时候有点感觉罢了。当然经历过良性协作的人都知道好的协同会让绩效更好的同时也会让工作更轻松，但是在达到良性协作之前需要付出很大的代价来建立协同。

之所以会这样，就是组织的一致性没有建立，也就是兰西尼奥说的组织清晰度与一致性有问题，他在《优势 组织健康胜于一切》关于“打造组织清晰度（一致性）”中提到团队必须对6个关键问题达成一致：1. 我们为什么存在？2. 我们该如何行事？3. 我们做什么？ 4. 我们如何实现成功？5. 目前最重要的是什么？ 6. 谁必须做什么？

2. 管理者出了问题

有句话这么说，“关系比结果更重要”，这意味着，没有良好的关系，就结果也不能持久。因此建立协同本质就是关系管理。这个关系包括供应链上公司与公司、部门与部门、员工与员工之间的关系。管理者要想法设法让这些主体之间建立良好的关系，让他们愿意协作，用全局优化取代局部优化。这一点听起来很容易，确实最难最好的，比如下面几种情况会让员工与员工关系紧张（人与人的关系基本上也决定了部门与部门的关系）：

管理者的政治和权力戏份太足。管理者政治玩的如火纯青，利用职位所附带的权利与资源配置优势，有意或者无意地引导下属争食，比如文中看到的例子财务付款卡脖子，纵容各职能插手供应管理等。管理者必须妥善利用职权和资源配置优势，促使让所有的人都意识到只有协作协同才是被认可的价值。管理者缺乏自信，而缺乏自信又来自于能力欠缺。管理者要积极提高自身的能力，从而达到新的自信高度，自信到不依赖刺激团队狗咬狗以达到控制的目的，自信到能说服自己，团队协同制造奇迹是因为管理者的支持而不是长袖善舞式的表演。

还有很多原因，比如缺乏领导力，本身就缺乏人际关系管理能力，以个人权力或者利益为出发点等等。管理者必须促成良好的关系，使得供应链各个环节各个人都具备良好的协作意愿。在前文的很多案例中，我们能隐约看到一个公司人跟人之间关系的紧张造成的协同问题。

再到公司与公司的协同意愿，在可持续供应战略中我们可以看到，可持续的合作，有利可图，这里再加上良好的企业关系/个人互动。在本书中的很多案例，既可以看到有企业非常重视和认真维护供应商关系，也有案例呈现出极度糟糕的关系管理甚至主动破坏供应商关系。

什么都不干比什么都干要强。领导者经常事无巨细，这某种程度上给协同制造了障碍，刺激了某些人的表现欲，也压制正常的决策权限，从而限制了协同的基础，因为协同没有用，最后都是领导说了算。因此笔者认为事事都参与决策的管理者还不如什么都不干的人。万能的领导比无能的领导更会伤害企业。（这个可以参照后面章节中的快赢风险）。

3. 协同能力缺乏

协同是一种能力。协同能力分为两个方面：人的能力与系统的能力。

人的能力，如第三章《打造高效的组织》里提到的，通过培养/招聘/引导等方法，使得管理层之间的知识层次/工作经验/文化价值观尽量在同一个层次上。管理者就像一个建筑设计师，需要保证每根支柱的高低一致，受力均衡，建出来的大楼才能稳固。管理者要直面团队存在的认知偏差，并抹平这种鸿沟，这是员工具备协同的能力基础。避免出现“一方觉得对牛弹琴，一方觉得你是头猪”的尴尬。

系统的能力，包括了流程能力与信息系统能力，通过流程建设与信息系统建设，对接流程和系统，让公司与公司、部门与部门、员工与员工之间能够协作，提高运作效率。

某公司现金流预测协同

某公司的现金流预测职责归属于哪个部门一直没有明确定义。财务经常要求采购部对项目现金流（应付部分）做出预测。

一开始采购部对项目成本结构和供应商结构做了梳理，给出了每个项目的现金流需求计划，后来觉得很麻烦，每个项目都要单独做，Thomas就主导团队做出了一个标准成本结构与现金需求表，基于这个财务部可以根据项目差异做简单的调整即可。

随着SAP上线，各种数据在系统一目了然，稍加分析就可以很快做出来一个现金流预测。因此采购部拒绝再为财务部做每个项目的预测，采购部认为成本结构和主要供应商付款条件系统都很清晰，财务部有能力也是其职责自行做预测。

最近有个老客户准备采购数台设备，公司在紧张准备报价工作，我们来看看财务与采购的微信对话：

财务：X project的物料可以给个表吗？ 做cash flow模拟。

采购：我没有整体成本结构，配置我不知道，只有产品经理能帮到你，或者像之前说的，财务可以根据产品经理的信息做预测，每家供应商的帐期系统里都有；或者你可以根据之前的类似cash flow在做预测，这样子可能更准；现在罗总团队的人都在都在供应商现场，办公室一个人都没有。

财务：产品经理的数字，经过采购的确认没？

采购：我只确认每个模块的涨跌幅幅比例

财务：哦

采购：都三年了，啥时候你能不找我做这个事情，你的人应该可以了吧。

财务：你们有数了就部门共享；减少重复工作、还口径一致，是不？我们和你们是一伙的呀

采购：我不需要现金流预测啊

财务：XXX是欧元采购，你们用多少汇率换算成人民币的呢？

采购：下的就是欧元订单

财务：给产品经理的是人民币金额啊

采购：你问问产品经理吧，这次我没有给任何金额；上一个项目我们是跟总部买的，是人民币计价

财务： XX物料付款条件是XXXXX？

采购：这个项目，可能要40预付，50％30天，10％12个月

财务：XXX供应商？

采购：可能性比较高

财务：最新的框架协议，记得是30预付。60是多少天没印象

采购：框架协议就是个框架，每个项目要根据具体情况谈判

财务：S公司是50预付，50交货后30天？

采购：你看看SAP的订单，我也记不住

财务：财务同事查这个费劲。供应商、物料号都不熟

... ...

这个案例非常适合用来呈现低协同的情景，销售部门将客户需求信息传递给产品经理，产品经理通过采购部获取价格走势分析并以此提供成本分析和报价建议，财务审核目标报价，销售部门取得授权后向客户提供方案和报价，反而过来财务又去找采购总监要现金流预测。听起来是不是各个部门各司其职，完美衔接。

再细看对话内容，我们很容易看到各个部门之间存在着巨大的协同问题，从协同意愿到人的能力以及系统的能力都存在问题：

1.​ 销售部门获取的客户需求细节到了产品经理就断了。

2.​ 财务已经审批过了销售报价，却又要做现金预测，之前的审批是盲签？

3.​ SAP系统实施没有上线销售询价与报价系统，因此对于潜在项目没有办法快速做出成本预测，只能靠人工完成。

4.​ 产品经理在做出成本预测后，并没有将最后结果完整的反馈给采购部。采购部不了解客户的具体配置需求，只知道与过去某个项目类似。

5.​ 财务部没有获取足够的信息来规划现金流，对产品/供应极度陌生。

6.​ SAP系统现金预测的使用能力极弱：

​ 工作人员基本的系统使用能力欠缺，完全可以创建一个模拟WBS，快速根据系统info record, 快速完成成本测算和现金流预测。

​ 在客户Bom正式导入之前不能做现金流预测，却可以根据历史项目的现金流动情况快速得出模拟现金流结果。

7.​ 管理能力的一大标准就是数据的充分性和有效性，协同水平下产生的数据的充分性和有效性非常值得怀疑，也反应了企业和高管的管理能力。

历史上采购部一个部门完成成本预测/现金流预测/交期预测，现在分解到多个部门去做，SAP上线也提高了数据的有效性和可用性，结果却是部门的弱协同。

4. 引导协同的基础出了问题

管理者在推动协同的时候经常出现上述的关键顶层设计问题，这些问题都是围绕着企业发展的目标，然而最容易忽视的协同基础是员工的个人需求。

脱离员工个人发展谈企业发展与协同。管理者经常大谈企业未来的发展，需要大家全力以赴，这种洗脑式无助于提升协同，反而是在伤害协同，因为总有一部分人会借机找到突破口获取个人利益。作为管理者应当协助每个人建立职业发展的目标并支持其实现，当所有人都有强烈的自我成长信念而不是职场利益，协同的基础就有了。

当然强调个人发展很容易进入一个误区，就是个人发展高于企业发展目标，相反应该是以团队共同目标为统一目标，兼顾个人利益，当出现冲突时，仍应该以团队共同目标为先。个人发展应该与企业发展在同一个重要性高度。

某公司采购部的协同

采购总监在部门立了几个非常简单的规矩，比如，采购经理之间禁止互相拆台；整个部门的成功才是成功；任何一个团队出现资源紧张，只要团队负责人提出来，其他人只要有空闲的资源，必须提供支持，不需要找采购总监要，等总监说的时候就没有商量的余地了；跨部门有争端的时候不能坐看龙虎斗，要嘛提供建议支持，要嘛帮忙一起吵架，没有第三种。

每个采购都会获得相应的职业规划支持，外部有机会的时候推荐给每个人。

物料出现问题的时候，其他团队不可以将项目影响推给责任人，而是协助一起寻找解决方案。不可以在项目经理和老板那里告黑状。当然，还有其他一些规矩，都比较通俗，正是这些规矩保证了采购部的内部协同。

采购经理老袁看协同天花板

对我们不熟悉的人或事物，本能会保持谨慎的态度甚至抵制的行为。要打破部门间的协同天花板，不能坐等着其他部门来配合，而是要主动出击，其中的关键点就是多让其他部门了解我们及我们的工作。

多找机会给其他部门介绍采购部门的工作。不配合有可能源于不了解不熟悉，把采购部的工作、供应商的现状以及市场的供应状况展示给大家，避免因为不知道而导致的猜疑。在其他部门掌握了这些信息之后，能为部门之间的合作起到润滑剂的效果。

适当地让其他部门参与采购部的工作，提供各种意见及建议，甚至决定一些决策。不过大方向还是采购部来掌控，毕竟供应商是采购部来管理的。可以艺术性地让大家都有参与感，但实际上重大决定又是由采购部来做。

设立共同的工作目标，有了共同的目标，可以更加容易地避免被一些不重要的琐事阻碍工作的进程。当工作中有了冲突，可以把共同的目标抬出来为大家化解冲突。

保持谦下的态度，一是因为工作原因采购部往往容易找来嫉妒，谦和的态度可以化解嫉妒。二是因为每个人都好为人师，如果表现得各方面都很厉害了，那么没人敢教你什么了，你因此失去了一些学习的机会。每人都各有所长，利用别人的长处来完成自己的工作是合算的买卖。

比如这次的CP的成功国产化，就是归功于工程部的Maxman，竟然是通过专利局的网站找到这个供应商的。Maxman认为既然要做好这个产品，好的供应商可能申请了某些专利，他利用对于产品的了解，知道需要什么专利，通过专利局的网站找到了拥有该专利的生产商。

2.2​ 管理者之间的协同是关键

前文提到，协同会发生在部门之间，管理者之间，执行层面协同，以及上下级之间的协同。职能之间协同的首当其冲要务是管理者之间的协同，如果管理者之间无法达成一致意见并产生协同，执行层面以及上下级之间的协同做的再好都没有用， 犹如地基歪了，楼怎么盖都是危房。

这里说的管理者之间的协同，主要是两个层面：最高管理者（比如总经理/董事长）与一级管理者之间的协同（如副总/职能总监）；以及各职能管理者之间的协同。

在前面几章，我们举了很多案例，包括了上述两种协同，大多都是低协同甚至反向协同的案例，因此这里我们来看看几个正向协同的案例。

RI公司财务与采购协同案例

RI公司在中国落地近20年，盈利一直良好。

近年，随着国内本土企业快速崛起，产品差异化和技术领先优势逐渐减少，成本相对于国内民营企业较高，不管从运营成本还是材料成本。RI不得不在价格上跟随内资企业，利润率逐年下滑。

财务总监Jerry与采购总监Thomas都是刚刚上任，jerry主动安排了一次非正式会谈，聊起为什么成本降低不下来，采购总监抱怨了主要几点：

​ 采购人员薪资上不去，没法请到优秀的采购。

​ 采购人员不够，处理订单都来不及，哪有精力去思考更深层次的成本和战略问题。

​ 公司财务长期为了存款理财的收益，供应商帐期基本都要60-90天，而核心供应商需要预付大部分的材料款，供应商财务成本巨高不下。

​ 公司现金流充沛，长期存款达到近10亿的水平。

Jerry听完说，明白了，我回去看看。一个月后，财务总监Jerry又登门拜访，提出了他的想法：“采购人员薪资与配备，我可以从财务的角度来支持你申请，你的预期支出与预期收益给我作为支撑，我跟总经理谈。”

“供应商付款也可以调整啊，我可以调整理财的比例，给你充分的支持，你来做个方案，如果我给你多少资金支持，你可以为公司节省多少成本。”

在财务总监的支持下，采购总监大幅提升部门薪酬，引进高级人才，半年时间，团队面目焕然一新，重新梳理采购战略与供应商管理策略。

接着，并且与多数供应商达成新的战略协议，全面优化付款条件，共同推进价值工程，供应商也在新的协议下提高了现金周转率/降低了资金成本，获得更高的利润的同时，也降低了价格。这之后的第一个年度，公司直接成本下降超过2000万，净利润率提高了近30%。

在后来的三年，财务/采购总监被称为最佳CP，成为成本双剑客，并合作推动内部决策系统优化与供应链优化，为RI公司再次成为行业领导者奠定了扎实的基础。

在上述案例中Jerry与Thomas能够快速达成一致的原因很多，有几点关键因素：首先，两人都是新人，既无历史包袱，也没有既得利益。其次，两人之前都在500强有多年的管理经验，双方的认知差异很小，双方都能站在公司整体利益的基础上考虑问题，且都能主动牺牲各自职责短期KPI来成就企业价值。Jerry与Thomas都很清楚，可以通过成就对方的业绩来成就自我，两个人都很自信，他们自信无须通过踩踏对方来证明自己的能力。

RI公司设计与采购协同案例

采购总监Thomas刚刚空降RI公司不久，而设计总监Zhang在公司时间超过10年，设计出身，担任过大客户销售经理，负责过产品经理部门，对产品设计与成本理解非常深刻。在加入RI公司之前曾担任华为区域销售经理。

RI公司长期养成的“习惯”，成本由采购部承担主要责任，采购不愿意开放供应商报价机制，设计部也不开放设计逻辑与成本预测。

于是就出现了很奇怪的现象，有些产品成本远低于设计成本，又有些成本远高于设计成本，而双方各执一词，公司成本就成了糊涂账，没有人说的清是设计问题还是采购问题。

一开会讨论成本就互相攻击，不是说设计不合理所以贵了，就是说采购东西买贵了。Thomas经历过几场混战，痛苦不堪，于是与设计总监Zhang进行了几十次的抽烟沟通之后，双方达成一致：

1.​ 互相开放成本模型，互相校正成本错误评估。

2.​ 双方成立团队，重新评估现有主力产品的应该成本，以此为依据，采购与核心供应商进行谈判。

3.​ 采购在产品设计初期介入，并且与供应商合作推进供应商早期介入。

4.​ 考虑到机密原因，采购在商务层面的战略考虑仅与设计总监分享，充分尊重商务手段对采购决策的价值。

5.​ 在特定产品层面，采购支持设计部合理的成本诉求以满足市场需求。

6.​ 采购部与设计部一起积极收取供应商对产品制造优化的建议。

Thomas与Zhang开始了一段深度的合作，全面进行老产品设计与成本同步优化，新产品设计合理性也大幅提升，RI全球第一次真正成功实施了VAVE，从而使得企业的市场竞争力大幅提升，再一次领先市场，经验也在全球其他制造基地得以广泛推广。

多年后，在Thomas的帮助下，Zhang融资成功，开启了创业之旅。

在这个案例中，Zhang是公司的老鸟（超过10年），对客户/产品/成本/市场的理解都很深刻；Thomas是空降兵，未站稳脚跟之前自然带着防御性的思维，要誓死捍卫城墙。最终双方却能结成城下之盟？

上面隐藏了两个小故事：

故事一，在一次新产品设计过程中，Zhang碰到了瓶颈，根据SAP系统里的历史成本，新产品无论如何都无法达到产品规划的市场目标成本。Thomas在僵局之际，找来几家核心供应商核心团队，双方对每一个设计进行制造成本分析，找到高成本的原因，Zhang的团队基于此重新调整设计，完成了全球第一版的低成本设计。

故事二，在一次招投标准备阶段，采购被赋予了目标价格，Thomas几轮与供应商谈判都无果，僵持不下之际，Zhang出了个主意，微调产品设计，可达成目标价格。

经历过上面两个小事情后，Zhang和Thomas意识到，两个部门如果可以建立协同，对公司来说一定受益匪浅，双方开始抛弃成见，逐步建立协同。

上面两个案例呈现了“正向协同”的发生过程与效果。即在各自在做好自身工作前提下，相互支持，在企业利益方向一致的基础上共同努力。

这种良好协同与各司其职并不多见，因为掺杂了太多阻止协作的因素了，下一节，我们来分享和探讨协同到底在什么情境下才能更好地发生，或者说管理者要如何才能让协同1+1 >2 ?

2.3​ 协同第一前提：减少团队的认知鸿沟

我经常举一个案例：今天市长来拜访，管理层参加接待，董事会突然发现办公室没有矿泉水了，采购总监赶紧找人去园区门口的小店买了一箱水，补采购流程的时候，财务说这矿泉水怎么这么贵，要2元一瓶，平时我们买水不都是折合一元一瓶吗？采购总监解释说这是紧急采购，财务还是坚持只能按照1元/瓶报销，买贵了那是采购的事，财务对矿泉水的价格熟悉着呢。

采购总监进一步说，这种情况下，只能选择最快的方式买到矿泉水，贵也是没有办法的事。财务总监说，那你可以泡咖啡给市长喝啊，干嘛非得去买矿泉水...

另外一个例子，采购常常与销售在成本上分歧巨大，销售订单不如意，一方觉得成本不错，是销售能力问题；一方觉得成本居高不下所以卖不掉，是采购能力问题。

实在难以说清楚，所以我以前常常用一个例子来说明：你要卖奇瑞汽车，我给你买奇瑞等级的零部件，你不能老是要宝马的设计和质量又要奇瑞的成本。如果你要卖奇瑞等级的汽车，你应该去找产品经理和设计经理，让他们出一款这样的车，而不是要求宝马车卖成奇瑞价。

这就是认知鸿沟。

几种产生认知鸿沟的原因

1. 自我认知偏差导致的认知鸿沟

达尔文说：“无知要比知识更容易产生自信。”

邓宁-克鲁格效把人的认知可以分为4个区域：第一等级，不知道自己不知道，巅峰期就是“迷之自信”。第二等级，知道自己不知道，自信崩溃区，最低潮就是“绝望低谷”。第三阶段，知道自己知道，重新认识自己，智慧累计期，“觉悟之坡”。第四阶段，知道自己不知道，谦虚谨慎，虚怀若谷。

每个人处于不同的自我认知偏差区域，都会落在右侧的四象限中，即客观认识自己的不足、正确评估自己的能力、自以为是和高度自我膨胀。（当然，大部分人都觉得自己能够客观正确评价自己的能力，我自己可能也是。）

为什么自我认知偏差会导致认知鸿沟？当他们不需要协同的时候，这种偏差不会被感知或者影响各自的工作；当他们需要协同的时候，知识差异叠加自我认知差异就产生了巨大的鸿沟。有点拗口，那就“万事皆可四象限”。

2. 认知不对称

同一件事 ，同一个知识，大家的认知层次不同，就会形成认知不对称。

这种认知不对称可能来自，知识体系的差异、年龄差异导致、价值观差异、工作经验不同导致的格局差异、对于个体利益与企业利益的认知不同，还有动机差异比如有人想混退休、有人倚老卖老、有人野心勃勃等等... ...这些认知差异会导致对事物的认知以及决策方向上的差异。

前面的“采购工作中的噪音”中， EHS认为自己有与供应商打交道的经验、询价就像去超市问个价格一样简单、用户就是可以自行与供应商谈商务条款。采购认为EHS不遵守流程，缺乏基本的采购技能导致混乱。这就是认知不对称。

在案例“财务法务与采购的矛盾”中，认为供应商应当程度所有的风险，财务认为自己这种做法是在保护公司利益，财务法务认为“风险管理”就是“零风险管理”，既然他们的职责之一是风险管理，那么就应该这么做。采购认为风险一定是存在的，只要在可控范围内就可以接受，这也是认知不对称。

又比如，有些人认为“低价就是合理”，“财务和法务就是公司的监管部门”，“对供应商要有严苛的惩罚措施，供应商才会好好配合”，“采购就是买东西嘛，花钱谁都会“等等。这个时候他们与采购人员就存在认知不对称，怎么合作？

3. 你手里有把锤子

采购职能在企业里会碰到几种比较典型的几种情况，比如生产说我只要在需要的时候东西刚刚好保质保量地送到，销售说我要最低的成本，设计说我要设计成全世界最牛的产品，项目经理说我只管最后的交期必须达成，EHS觉得自己就是所有EHS相关事物的决策者，财务心里想最好不用花钱就把东西买来，法务觉得除了风险管控其他都不重要，总经理里心里想着用最便宜的员工干最好的活赚最高的利润 ... ...

如果你手里面拿了一把锤子，看什么东西都像钉子。通俗地说就是屁股决定脑袋，也就是对职能和职责的认知程度。

个人对岗位的认知会出错；企业/管理者也会出错，我们对每个职能的职责定位和KPI目标设置常常把每个职能做切割，导致大家形成了目标割裂，个体缺乏对企业总体指标的担当，这个时候对工作的认知鸿沟就产生了。

认知鸿沟公式。

认知鸿沟的威力巨大，我们给他起了个名，叫“有效协同能力”。但是如何评估呢？我们试着建一个公式，并且往里面放了几组模拟数据。

有效协同能力 = 事物认知层次 * 自我认知偏差 * 职位职责认知

下图中，我们放了4组模拟数据，基于大家都受过高等教育和多年的企业工作经验，假设事物认知层次上差异并不大情况下，自我认知和职位职责认知的差异会导致个人有效系统能力大幅下降。A与B的有效协同能力只有30%上下，C达到了58%，D达到73%，这四个人之间的协同难度可想而知。

这个结果与实际工作中的感受基本相当，这也验证了笔者前面讲的“各司其职是协同的基础”。我们也相信C和D在工作业绩上的表现也会更加好。

可逾越与不可逾越认知鸿沟

人与人之间一定存在着认知鸿沟，或多或少，有些是可以克服的，有些是无法克服的。比如一开始说的奇瑞与宝马的对比说法，有些人能接受，有些人就是不能接受，非得把宝马卖出奇瑞价。

第一种情况，事物认知层次上的“认知不对称”差异本身就不可逾越，就好比围棋9段和我这一窍不通的人讨论围棋，上文案例中EHS与采购也是属于这种类型，不可逾越的鸿沟。协同难！这个时候协同需要外力推动。

第二种情况，双方对事物认知的层次存在的差异，可以通过沟通/学习弥补的，即使叠加了一定的自我认知与职责职位认知偏差，依然是可逾越的鸿沟。可协同！基本上不太需要外力就可以自行协同。当双方整体认知差距过大时，就形成了不可逾越的鸿沟，这就是第三种情况，基本无法协同甚至负协同，需要极大的外力来支撑协同。

管理者外力“力挽狂澜”的误区

在协同需要外力的情况下，管理层常常犯的错误就是“力挽狂澜”希望大力出奇迹，以一己之力促成协同，而事实上这种短期解决问题的方法反而促成了“不协同”和“老板说了算”的尴尬局面，不但助长了一部分人的存在感，也助长了一言堂的形成。更大的误区在于主动挑起或者任由这种认知鸿沟发酵成办公室政治。

在打造高效采购组织的章节和上一节中，我们提到了作为采购管理者必须要确保整个团队的认知在同一个层次，即减少团队成员之间的认知差异，从而为部门协同奠定基础。在公司层面，最高管理者就是责任人，必须确保管理层团队尽可能小的认知差异与认知鸿沟。当出现不可逾越区时，管理者需要反思是团队成员的问题还是自身的问题，自身做出必要的调整或者对成员做出必要的调整。

存在“ 认知鸿沟“ 下的团队协作无从谈起

强调合作、协同、有效沟通是高效团队的重要基础，这个常识大部分管理人员都懂，可是也会经常发现团队就是协同不起来，认知鸿沟是个重要因素。

症状表现：团队之间冲突不断，难以协调；轻则，一盘散沙，形成不了团队合力，各自为政；重则，就像一堆淋了水/结了块的水泥快，形成一个个政治小团体，互相摩擦，针锋相对；还有一种情景，各个团队都处于躺平状态，典型特征就是你经常听到“都好”，“随便”，“你们觉得可以就行”。不管哪种状况都是严重的协同障碍。

发生的情景：这种情况更容易经常出现在以下几种情况，比如，业务急剧扩张，大量新人员加入，新旧人员的经历/经验/知识体系差异较大；新的管理层加入，带来了权力重新分配机会；其他原因导致原有业务流程和逻辑，以及价值观/知识差异被迅速放大，比如并购/重组/合并等。

在上述的情景里面，有可能是自然发生的，比如大量新人加入引起的冲突没有及时被管理好；或者是人为的，比如新管理层发动的权力重新分配。又或者并购/合并等资本主导的情况下，人员重组，权力重新分配，利益重新分配。

如果团队存在认知鸿沟的情况下，领导者一定要谨慎：1. 不要漠视这种认知鸿沟的存在。2. 对待利益与权力的再分配， 因为那是雪上加霜，火上浇油。3. 理性区分 “你喜欢的”和“企业需要”的员工，他们之间的认识偏差可能是致命的。领导者必须解决 “ 认知鸿沟“，这是顶层设计的一部分，还需要做好冲突管理。

认知偏差叠加下的协同趋势

某公司在某山开个了管理层闭门会议，会议的主题是各部门总结与回顾，探讨工作中的痛点，寻找解决方案，提升公司运营效率。

采购总监信心满满，COVID和全球供应链紧缺的情况下，魔都封成两个月的情况下，采购部与质量部通力合作，完成了公司“不可能”任务，不但交货如期，而且成本大幅低于预算，为公司至少增加了50%的年度净利润。于是他兴致勃勃地准备了几页PPT，直承采购部工作中存在的一些问题以及未来如何提升的几点举措。

熟料会议开始不久，就有人提出采购在过去几个项目的采购价格有问题，比如有些零件尺寸比过去尺寸更小，价格却更贵，继而提出采购定价与供应商选择存在问题，隐喻采购可能存在不专业与职业操守问题；采购总监说，如果没有详细数据，无法核查质疑，况且项目紧急不允许采购一个一个零部件核价，而且整体项目采购成本比预算低了14%，已证明了采购的出色，即使个别价格存在问题，也是瑕不掩瑜。

讨论并没有结束，各部门基于质疑者的假设，开始对采购各个环节提出质疑，对公司贡献最大的采购部成了批斗重点对象，连总经理都觉得“采购部是问题最多的部门之一”。

质量部这天日子也很难过，由于上海封城两个月的原因，不确定性增加，整体项目进度存在落后和质量风险，在解封前管理层决定派出10多人常驻供应商，产生了大约100万的成本而备受质疑，SQE真的周末都要加班吗？一天要工作10几个小时？等等。

两天的会议结束了，许多人怀着郁闷与愤怒离开了某山，当然也有人怀着胜利的愉悦感离开。【真实的情况】事后的核查显示，质疑者提出的有问题的占全部采购额的2.06%，存在价格错误的只有百万分之6的。备受冲击的是某品类采购经理，他贡献了648万的降本，被质疑360万的成本不合理，最终确认只有1.6万的报价错误。

质量部额外增加了大概50万的成本，对于数亿的项目就是毛毛雨，况且与疫情管控有直接关联，极小的代价换来了项目的成功，却得到了秋后算账。

【后果】以促进协同为目的的某山会议成了公司协同的噩梦，会议结束后，各个部门做事首先想的不是客户价值，而是“我会不会成为下一个秋后算账的”，数据也不再对其他部门开放，因为透明的数据意味着给了其他人武器。

【解读】即使都知道基于数据说话是基本原则，一群管理者却可以浪费半天时间讨论一个没有数据基础的猜测；没有人关心团队的努力付出，以极小的代价挽救了项目的同时创造了如此高的利润，而是关心驻厂SQE是否真的有那么多加班。为何会出现这种情况？偏差累积！

管理团队存在一般认知能力偏差，至少在计算能力（数字）、抽象思维能力（空间）及推理能力（逻辑）存在巨大的偏差。甚至常识都存在偏差。样本偏差，不管是“有几个价格不对”还是“花了100万”都是选择了错误的样本来证明他人的错误，以样本偏差证明自己的脑洞，大家还信了。一个基本的统计学逻辑，不知道算不算一般认知能力问题。

管理者思维偏差，即使工作永远不可能完美，要关注事情的主要矛盾和矛盾的主要方面，而不是支持吹毛求疵，一叶障眼。政治手腕不能帮助企业成长，也不能帮助管理者成长。价值认知偏差，对企业价值的体现不是在帮助客户成功，帮助企业成功，而是谁可以成功踩到别人的不足，这种办公室政治就像有人口袋藏着一把刀，随时要拔出来；有人只好藏着一个盾牌，随时拿出来挡刀。群体思维偏差，赞同并跟随决策者的做法，颇有群体性混沌的感觉，形成群体极化效应。总的来说就是这些偏差累积产生了认知鸿沟，这些鸿沟又叠加了办公室政治，继而形成对牛谈情的协同境。这个案例非常像兰西尼奥在《团队协作的五大障碍》描述的那样，机能障碍团队存在的5大问题。