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第二节 建立投资决策评审委员会
投资决策评审委员会由公司各个体系的高层管理者组成，其职责为分配资源给符合公司发展战略及预期收益高的项目。通过或否决新产品开发项目业务计划，按计划给通过的项目投入相应的资源。投资决策评审委员会要在一些特定的决策评审点对PDT的工作进行审查，并做出“项目继续或项目终止或项目改向”的决策，在各决策评审点之间的时间内，投资决策评审委员会授权LPDT去管理开发项目。与投资决策评审委员会签订合同的主体PDT组织，针对PDT经理及核心组成员来说，在新产品开发的概念阶段，要制定出项目完整的《产品业务计划》，在计划决策评审时，要与投资决策评审委员会签定新产品开发项目合同书，投资决策评审委员会按合同对PDT进行管理。投资决策评审委员会秘书机构为产品管理办公室，投资决策评审委员会秘书在投资决策工作中协助投资决策评审委员会完成有关职责。
一、一个核心
绩效管理成功的“1-2-3法则”：“1”是一个核心，“2”是两个前提，“3”是三大关键。绩效管理如何成功实施呢？具体来说，一个核心是指绩效管理的指标，绩效管理的大部分工作都是围绕指标这个核心来做的，而指标来自哪里？来在两自地方，一是指标库，二是绩效合同。绩效合同有很多不同的版本，企业可以根据自己的需求来选择。比如有的企业在绩效合同里加了很多约束性的承诺条款：“我承诺如果达不到绩效指标的要求，公司就可以不给我奖励，甚至主动要求公司解除我的职务，另外竞聘上岗。”有的企业绩效合同里没有这些条款，而是放在绩效管理办法里。一般来说，指标分为三级：总经理的指标，部门经理的指标和岗位的指标。这三级指标里有一个龙头指标，即总经理的指标，它承载了公司的战略目标。总经理拿到指标之后，要对指标进行分解、分拆，或者平移到下面的各个部门。至于企业到底要三级、四级，还是五级，取决于企业的组织层级。指标的作用是什么？对于被考评对象来说，指标是被考评对象行动的方向和指引。如果我们给某个岗位制订了一些指标，就意味着这个岗位的员工要朝着这个方向去努力。当然，也有指标权重的问题，如果五项指标里的第一项权重占30%，其他所有的指标占70%，那么第一项权重最高的指标就会受到考评对象的重视。相反，如果企业想在下一阶段强调技术培训，想让员工重视技术培训，那么就可以把技术培训指标的权重调到最高。对于考核者来说，指标是驾驭被考评对象的一个工具。各级管理者一定要清楚，考核者重视什么就考核什么。清楚了这点，就可以把管理者重视的内容通过指标让下级也重视。对于公司来说，指标有什么作用？第一，通过设计指标，将公司的战略目标转化成前沿行动，实现战略落地。指标支撑着企业战略，以企业战略为指导，制订公司总经理的指标，再把它分拆、分解，平移给他的下属，这样就形成了一个三级指标体系——总经理的指标、部门经理的指标和岗位的指标。第二，通过设计层层指标，将公司的价值主张变成大家行动的方向。比如说企业主张节俭，主张客户至上，那么可以通过指标设计，让这些内容逐渐成为公司企业文化的一部分。第三，把公司、部门和岗位存在的问题或者弱项，例如，工期不准时、返工率高等,变为各级管理者及员工们要改进的问题。把公司存在的问题变成公司总经理、副总经理的指标，让他们解决公司的问题。把整个部门存在的问题变成部门的指标，让部门负责人解决部门的问题。如果某个公司的员工流失率比较高，要想改善员工流失的情况，就可以在总经理的指标里面加一个员工流失率的指标。通过这个指标让他重视整个公司的员工情况，他就会通过一些举措来提高企业的凝聚力。   一般咨询公司在给企业做咨询的时候，第一步是做诊断，第二步做战略梳理。在诊断和战略梳理之后，经过组织的优化，然后做绩效方案。那么，做诊断的目的是什么？为了找出问题，而找出的问题就是指标的来源之一。我们做绩效管理，要牢牢抓住指标、标准、目标值和权重，这样才能做好工作。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的规定人员相应岗位的能力要求，并通过培训或其他方式使其能胜任工作。2.范围适用于本公司所有人员。3.权责3.1总经理：批准公司年度培训计划，并进行人力资源配置的总策划；各部门岗位编制和岗位职责的批准。3.2行政部：3.2.1组织编制各部门的《职务说明书》；根据各部门的人员需求，制定招聘计划，负责招聘、培训、考核。3.2.2年度教育训练需求计划的制定、实施和效果追踪。3.2.3执行新进员工的教育训练。3.2.4教育训练记录的登记与保存。3.3各部门：相关培训的实施。4.管理程序4.1人员招聘流程4.2员工培训流程4.3员工技能矩阵5.相关文件无6.使用表单6.1年度培训计划6.2培训签到考核表6.3员工技能矩阵图6.4内审员年度确认表附件一：特殊岗位资格要求A.电工：要有有效的国家认可电工证。B.产品内审员：产品内审员培训8小时以上，熟悉产品检验实验的方法，判定标准。C.过程内审员：过程内审员培训20小时以上，熟悉产品的FMEA、控制计划、SO、SIP，能填写检查表，开出不符合项，审核报告，熟悉APQP五大工具。D.体系内审员：体系内审员培训30小时以上，培训内容包括过程方法、风险管理、IATF16949标准、APQP五大工具、内审技术、客户特殊要求。E.内校员：外校公司训练6小时以上。F.内审员培训讲师：要有IATF认证公司认可的二方审核员或审核员培训合格的老师。程序文件××-02-22文件记录控制程序文件记录控制程序Filerecordcontrolprocedures文件编号Code/版本Version：××-02-22/A0制订部门：行政部
第三节 高效沟通的基本原则
沟通是一项目的性极强的信息传递、情感互动、理念显示与谋求认同、构筑决策到执行畅通行为通道的过程。实现这一目的，领导者不但要有正确的态度、心境，还应懂得并遵守沟通的基本原则。1.平等尊重沟通是双方敞开心扉的活动，从人的基本心理来讲，每个人的内心世界都具有极强的隐秘性，不会轻而易举地向他人展露。所以，沟通的前提是要彰显对对方的充分尊重。捧出一颗尊重的心，可以让我们得到更多的真诚。
真明白的人不动小脑筋
明白四达，能毋以智乎？四达指礼、乐、刑、政四种政事，这是周公之治的基础，是老子生活世界的基本背景。老子对于知与智，都不以为然，但正如《老子·德篇》里多次阐述的，老子并非反智主义、原始主义者。老子反对“以知治邦”，也反对“人多智巧”，因为“民之难治，以其智多”“不贵其师，不爱其资，虽智大迷”，所以此处对于明白四达之后，明确提出能否不要耍小聪明的规劝。老子唯一认可的“智慧”（明），当然是对道的认识。不认识道，不想去认识道，都是虽智大迷。如何认识道，老子有其基本门径：塞其兑，闭其门，终身不勤。开其兑，济其事，终身不救（德篇第15章），老子这一法门在庄子那里演化为两个功夫，这也成为延续至今的道家修身法门。《庄子·人间世》：回曰：敢问心斋。仲尼曰：若一志。无听之以耳而听之以心，无听之以心而听之以气。听止于耳，心止于符。气也者，虚而待物者也。唯道集虚。虚者，心斋也。这是心斋，即道篇第11章即将说到的“当其无，有车之用”。颜回曰：回益矣。仲尼曰：何谓也？曰：回忘仁义矣。曰：可矣，犹未也。他日，复见，曰：回益矣。曰：何谓也？曰：回忘礼乐矣。曰：可矣，犹未也。他日，复见，曰：回益矣。曰：何谓也？曰：回坐忘矣。仲尼蹴然曰：何谓坐忘？颜回曰：墮肢体，黜聪明，离形去知，同于大通，此谓坐忘。仲尼曰：同则无好也。化则无常也。而果其贤乎！丘也请从而后也。这是第二项道家功夫：坐忘，也就老子所说的“为学者日益，为道者日损。损之又损，以至无为也”（德篇第11章），“俗人昭昭，我独昏昏；俗人察察，我独闷闷”（道篇第20章）。这都是毋以智。罗素在《西方的智慧》里简述了希腊三大哲学家对于德性的观点：苏格拉底坚持认为，一个人之所以愚蠢只是在于他缺乏知识。恶的压倒一切的原因是无知。因此，要达到善，我们必须具有知识。因此，善是知识。柏拉图的理想国的三个阶级:卫国者、士兵和劳动者。卫国者是一小部分精英，只有他们实施政治权力。卫国者的社会和经济生活将是严格的共产主义。当每个人用头脑指导他自己的事务时，正义就盛行。在这里，我们确实得到一副恐怖的国家机器的图像，在这个图像里作为个体的人几乎消失了。亚里士多德提出了德性是中庸之道的理论。不足或过度可能存在于每一种情况里，但这两者都不构成正确的行为。德性居于这两个极端之间的某个地方。因此，执着的勇气既不是鲁莽的冒犯，也不是怯懦的退缩。沉着是暴躁与恭顺之间的中庸之道。可以看到，就德性而论，希腊三大哲学家加在一起的认识，也没有老子的深刻、完整、普世，即使到今天，老子的玄德论依然闪烁光芒。
（四）构建内部市场竞争机制
随着电力市场化的改革，电力公司可以尝试不同区域实现内部竞争，通过跨区域竞争方式、内部独立核算、内部服务核算机制，构建内部市场竞争机制，并最终实现电力公司的整体市场竞争力。
四、成功案例解析
（一）东鹏特饮​时间：01:04:451.  品类定位：东鹏特饮聚焦瓶装功能饮料20多年，不断坚持和强化这一品类定位，利用性价比优势，占据瓶装功能饮料品类，2023年公司销售额达112亿，其中东鹏特饮超过100亿。2.  战略定力：东鹏特饮在20多年的时间里一直聚焦在瓶装功能饮料上，不松懈，坚持做强聚焦，从而取得了巨大的成功。3.  总结：东鹏特饮的成功，即品类站位和战略定力是品牌发展的重要因素，值得其他企业学习。（二）安井​时间：01:08:47安井在速冻食品行业，聚焦火锅料赛道，搭上火锅餐饮快速发展的快车，2021年营业额接近71亿，2024年达到140亿，远超同行，后来又发展速冻米面和预制菜，形成三驾马车，其成功源于选对赛道和品类占位，以及系统运营。
3.如何提升企业形象
5S管理如何提升企业形象，获得更多的客户？很多企业老板跟我交流，觉得自己企业还不错，各方面井井有条。我说：“外观而已。”我给他们看了一些在一些企业做的成功案例，他们瞬间就觉得自己有太多需要提高的地方了。那么5S管理如何提升企业形象？要接收一个概念，最好的办法是拿一个跟这个概念对比起来很差的图，记住一定是图，图文并茂，谁都能懂。【换位思考1】如果你是这家企业的客户，你打算给他们下订单，签合同前你去现场参观，发现现场是这样的，你心里还有没有底继续将订单给他们做？【换位思考2】如果你是这家企业或者小作坊的老板，你敢主动邀请客户来这里参观吗？【换位思考3】如果你即将去这家小作坊上班，你看到这样的厂家，不知道还有没有兴趣工作？结语：前面只是随便列举的几点，还包括效率低、现场没三定管理、找物料等浪费。假如你有一个订单，价格、品质都一样的情况下，你会把订单给上图的哪个企业？我想很多人都愿意给图2厂家做。5S管理无形中提升了企业形象、企业竞争力，让企业获得更多的客户。改善前（图1）：箭头1：员工着装不统一，给人不正规的感觉，企业形象大打折扣。箭头2：装半成品的筐子摆放不齐，没有摆放标准。箭头3：地面有垃圾，没有通道路线，没有明确的工作区域和非工作区域。改善后（图2）：箭头1：员工统一着装，头发统一扎起来，受过培训，是一个有素养的团队。箭头2：半成品摆放位置统一，拿取方便，美观简洁。箭头3：工作区域与非工作区域用黄黑虎纹胶带区分，让参观者走非工作通道，避免影响工作人员。
2.运营方式的区分
从运营方式上区分，分拣类型就多一些，但是如前所说，大部分是为了解决人到货分拣方式中的一些问题。当然，货到人分拣系统中也会应用到其中的一些逻辑，但都是做在系统中的，可变动性较小，就不在此处讨论了。（1摘果式分拣法对于摘果式分拣法，前面介绍分拣单制作形式时有所提及，是对一张订单进行一步到位的分拣，订单完成后，直接进入打包环节，不再进行二次分拣。这种分拣形式适用于SKU数量较少的订单，分拣路径短，没必要再增加一个分拣环节。或者单SKU数量较大的订单，多订单SKU合并的意义不大，可以支撑单独分拣的体量。摘果式分拣法的优势就是分拣环节少，在适宜的场景中效率更高，流程也更简洁。（2播种式分拣法播种式分拣法前面也提到过，是对多张订单合并，同SKU数量加和，形成一张分拣单。按照分拣单，先做SKU维度的分拣，在分拣单中的所有SKU分拣完毕后，再按照订单的维度进行拣选，完成订单维度SKU的集货。就好像从口袋里拿出一粒粒种子，投到对应的田垄里，这也是播种式分拣法名字的由来。播种式分拣法适用于SKU数量较多，订单量较大的场景。将多订单合并，可以减少分拣员重复分拣路线，提高分拣效率。电商仓库，一般选用播种式分拣法的较多。（3分区分拣法分区分拣法分两种形式：第一种是不同SKU按照一定的规则划分为不同的区域，每个区域由不同的分拣员负责。分拣单下达后，各区分拣员持有自己区域内的分拣单，多区域协同完成分拣单。这种形式的划分，目的在于缩短分拣员的行走路线，提高效率。同时，分拣员持续在固定区域内作业，对于区域内的SKU分布更熟悉，分拣效率更高。第二种是相同SKU划分为多个区域，或者销量较大的SKU和其他不同SKU的销售组合作为分区依据。这种分区方式，可以提高分拣单的生产效率。适用于订单量大，订单SKU重复率高的场景。（4接力分拣法接力分拣法，严格意义上讲，可以归类在分区分拣法内。区别在于，上一个区域分拣完后，分拣载具交接给下游区域。下游区域承接上游区域的分拣任务，继续完成分拣。此类分拣方式，适用于分拣路径较长，分拣起始点和分拣终点距离较远的情况下，目的也是缩短分拣员的行走距离，从而提高效率。（5混合分拣法无论是摘果式分拣还是播种式分拣，分区分拣还是接力分拣，都有其优势和劣势。在实际工作中，经常需要将两种或多种分拣方式进行嫁接混合，以达到优势互补的效果。这么多的分拣方式，从根本目的上看是精简，从精简环节、精简路线，最终达到降本增效的目的。分拣和打包的成本，占仓储的成本50%~80%，是重头戏。选择好分拣方式，对于仓内的成本降低有大作用。分拣工作归根结底要做的就是三个动作：一找到货、二拣出货、三交接货。把这三个动作梳理明白，分拣的流程就清楚了。
八、干系人登记册
干系人登记册会记录与项目干系人有关的信息，其中包括对项目干系人的评估和分类。如表8-6所示。表8-6干系人登记册项目名称：日期：基本信息评估信息干系人分类姓名联系方式职位期望影响力利益关系分类　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
4.如何做好人才备份
（1）团队leader要做好内部人才备份同样作为公司内一个团队的负责人，我经常在思考一个问题：我如何为我的团队做好人才备份？有这个想法，可能是源于我的个性中，对微小的变化比较敏感，对有风险的事情有着天然的不偏好。我总认为，自己要为团队潜在的人才变动或流失风险提前做好准备。人无远虑，必有近忧。预则立，不预则废。所以，在五年前我担任一个十余人的人力资源团队负责人时，就开始思考并尝试解决这个问题，并取得了非常好的效果。后来当我管理的人力资源团队达到150多人时，仍然不断思考与践行。（2）横向的人才备份当时，我采取了两个做法：横向人才备份、纵向人才备份。先讲横向岗位的人才备份，就是同一层级的人才是可以相互备份的。比如：经理级/主管级的人才相互之间是可以实现备份的，专员级/助理级的人才相互之间是可以实现备份的。具体的方式上，我采取了以下措施：轮岗：对在某岗位上工作满一年以上的人员，在评估其能力、征求其意愿后，定期进行岗位轮换；一人兼多模块：在经理/主管级，我通常让一个人兼着2-3个模块，或者兼着HRBP的角色，这样他们就具备了工作经验的多样性；专员/助理也可兼着支持或协助多个模块的工作；项目工作相互支持：当一个模块的同事有大颗粒的项目工作时，会请其他模块同事在某个时间段重点进行支持，这也有利于同事间了解彼此的工作；轮流培训赋能：让不同模块的同事分别给整个团队进行赋能，这个赋能更多是其岗位相关或其擅长的工作，可以利用部门例会的时间组织，或组织专项赋能会。 （3）纵向的人才备份接下来讲一下纵向岗位的人才备份，就是每一条职能线或专业模块上，下一层级的同事可以接替上一层级的同事。比如，实习生可接助理/专员，专员/助理可接主管/经理、经理可接总监、总监可接副总等……确保一条职能线或专业模块上都是可以往上承接的。当然，由于各个层级、岗位的人数不是一一对应的，会出现N对N的情况，比如一个组织有3个经理/主管、2个专员/助理，那就看这2个专员/助理能否具备条件承接任意一个经理/主管的岗位。基于以上纵向的人才备份要求，我们需要就每个岗位进行审视：你下一层级的人能接替你的工作吗？这样就会迫使你思考如何进行人才的选拔与培养。那么，纵向的人才选拔与培养有哪些好的做法呢？外部或内部招聘的人才标准：在招聘的标准中，除了其他任职条件满足，可加一条“他未来能不能接上一层级的岗位，他是否具备接班人的潜力？”，如果判断是肯定的，那就可以录用，如果不行就建议不录用；上一层级人员要有”传帮带“意识及相关动作：在日常工作中不仅只安排下属把事情做了，而是要做好充分的辅导，通过辅导提升下属的思维能力、经验水平；跨层级也可进行赋能：在工作安排上一般不要跨层级，但是在两件事情上是可以穿越层级的，一是对员工正向行为的称赞表扬；二是对员工的赋能（比如提示一下员工在哪些工作上可以做得更好），这种”降维“、”跨级“的能力辅导往往更有效果，因为能量更大的间接上级可以传递给员工更多的能量；上一层级不在岗时，下一层级可以暂时代理：比如上一层级人员请假/休假或者由于疫情隔离原因暂时回不了公司，都可以让下一层级的人员暂时代理其工作，让其积累上一层级工作场景的经验，“在水里学习游泳”。（4）HR长期主义者要推动公司做好人才备份作为一个公司的人力资源负责人，你需要思考的是如何帮助公司做好管理干部、关键岗位员工的人才备份。这是一项更具挑战性的工作。在和CEO及各部门负责人讨论人才问题时，我通常会提出一个问题：“你认为这个岗位上的XX，谁能接替他的工作？”通过这个简单的提问，触发管理者进行思考，然后我会进一步和他讨论如何挑选这个岗位可用来备份的人才。在外部招聘时，我也会问：“你觉得这个候选人进来后，他可以做谁的back-up（后备）。”由此，我会和他讨论这个团队应该挑选什么样的人才进来，可以使组织能够更健康且可持续。当一个组织，能够做到每一个关键岗位都有横向、纵向的人才备份，这个组织一定会是一个人才济济、兵强马壮、欣欣向荣的组织。这种组织的未来一定是可期的。前面介绍了进行内部人才备份的两种方式：横向备份、纵向备份。下面再介绍一下人才备份的另一种方式——外部人才备份，以及如何与员工沟通人才备份工作。（5）什么是外部人才备份外部人才备份，即在外部储备可以接替内部人员的人选。这就是战略性人才储备。这就要求企业提前做好外部人才的筛选、评估、记录，并在一定程度上就其进入公司后的定位、职位达成初步共识，进行不同程度的关系维护，以便在公司需要相关人才的时候，能够及时邀请其加入。这个过程，看上去很简单，其实不容易做到。大多数企业，面试过的人才就如同手中的流沙，不断流失，永不复回。这其实是极大的浪费，招聘面试的产出不仅仅是被录用的人员，还应该思考：那些被录用，但条件优秀，暂时没有合适机会合作的人才，以后是否还有可能合作。这些人才，很可能在未来的某一刻，就可以派上用场，有的时候，这个时间可能快得让你意想不到。所以，我们需要持续对外部候选人进行面试评估，形成人才库；同时不断激活、复用人才库信息，不断挖掘、发挥其价值。这是个细水长流的活，但价值巨大。建议企业尽早引入招聘系统，建设人才库，这是有利于企业长远发展的事情。 （6）如何与团队说明“人才备份”关于做人才备份的事情，是否需要向团队员工说明？我认为是需要的，而且可以光明正大的说。比如，我会对自己团队的员工这样解释：“从公司的角度，我们必须做好人才的备份，因为要确保公司在人才领域的安全性、可持续性。这是作为管理者，我对公司的责任；包括我自己，都需要寻找能备份的人选。公司追求的目标，是要提升每一个人的可替代性。”“但是，从你自身、个体的角度，建议你在培养自己的备份人选的同时，也要尽最大努力做到不要完全被备份，你要尽量使自己变得稀缺、不可替代，这样你在组织中才是更有价值的。个体追求的目标，是要降低每一个人的可替代性。个人要力求使自己的市场价值不断得到提升，且在企业内的价值不断得到提升。”以上两者存在一定的微妙博弈关系，但是从长远来说，两者的方向是一致的。公司和员工都希望，公司整体变得更强、员工个体变得更强。无疑，人才备份会提高员工的危机感，让他们不断努力，确保自己不会被替代，同时激励他们不断提升自己，成为上一层级岗位的备份者。人才备份其实是驱动员工不断学习进步、提升能力、积累经验的有效手段。人才备份也是不断提升组织能力、人才竞争优势的有效有段。如果能充分用好人才备份，会在组织内形成力争上游、人人争先的氛围，充分激发组织与个体的活力。
四个维度看互联网商业模式
中互联网商业模式从门户网站发展到现在移动互联网时代，我们尝试从数据传输方式、用户心理需求和资源配置几个角度分析一下中国互联网商业模式发展的规律和未来的可能性。
  
    
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