（1）团队leader要做好内部人才备份

同样作为公司内一个团队的负责人，我经常在思考一个问题：我如何为我的团队做好人才备份？
有这个想法，可能是源于我的个性中，对微小的变化比较敏感，对有风险的事情有着天然的不偏好。
我总认为，自己要为团队潜在的人才变动或流失风险提前做好准备。人无远虑，必有近忧。预则立，不预则废。所以，在五年前我担任一个十余人的人力资源团队负责人时，就开始思考并尝试解决这个问题，并取得了非常好的效果。后来当我管理的人力资源团队达到150多人时，仍然不断思考与践行。

（2）横向的人才备份

当时，我采取了两个做法：横向人才备份、纵向人才备份。

先讲横向岗位的人才备份，就是同一层级的人才是可以相互备份的。比如：经理级/主管级的人才相互之间是可以实现备份的，专员级/助理级的人才相互之间是可以实现备份的。具体的方式上，我采取了以下措施：

轮岗：对在某岗位上工作满一年以上的人员，在评估其能力、征求其意愿后，定期进行岗位轮换；

一人兼多模块：在经理/主管级，我通常让一个人兼着2-3个模块，或者兼着HRBP的角色，这样他们就具备了工作经验的多样性；专员/助理也可兼着支持或协助多个模块的工作；

项目工作相互支持：当一个模块的同事有大颗粒的项目工作时，会请其他模块同事在某个时间段重点进行支持，这也有利于同事间了解彼此的工作；

轮流培训赋能：让不同模块的同事分别给整个团队进行赋能，这个赋能更多是其岗位相关或其擅长的工作，可以利用部门例会的时间组织，或组织专项赋能会。

（3）纵向的人才备份

接下来讲一下纵向岗位的人才备份，就是每一条职能线或专业模块上，下一层级的同事可以接替上一层级的同事。比如，实习生可接助理/专员，专员/助理可接主管/经理、经理可接总监、总监可接副总等……确保一条职能线或专业模块上都是可以往上承接的。当然，由于各个层级、岗位的人数不是一一对应的，会出现N对N的情况，比如一个组织有3个经理/主管、2个专员/助理，那就看这2个专员/助理能否具备条件承接任意一个经理/主管的岗位。

基于以上纵向的人才备份要求，我们需要就每个岗位进行审视：你下一层级的人能接替你的工作吗？这样就会迫使你思考如何进行人才的选拔与培养。

那么，纵向的人才选拔与培养有哪些好的做法呢？

外部或内部招聘的人才标准：在招聘的标准中，除了其他任职条件满足，可加一条“他未来能不能接上一层级的岗位，他是否具备接班人的潜力？”，如果判断是肯定的，那就可以录用，如果不行就建议不录用；

上一层级人员要有”传帮带“意识及相关动作：在日常工作中不仅只安排下属把事情做了，而是要做好充分的辅导，通过辅导提升下属的思维能力、经验水平；

跨层级也可进行赋能：在工作安排上一般不要跨层级，但是在两件事情上是可以穿越层级的，一是对员工正向行为的称赞表扬；二是对员工的赋能（比如提示一下员工在哪些工作上可以做得更好），这种”降维“、”跨级“的能力辅导往往更有效果，因为能量更大的间接上级可以传递给员工更多的能量；

上一层级不在岗时，下一层级可以暂时代理：比如上一层级人员请假/休假或者由于疫情隔离原因暂时回不了公司，都可以让下一层级的人员暂时代理其工作，让其积累上一层级工作场景的经验，“在水里学习游泳”。

（4）HR长期主义者要推动公司做好人才备份

作为一个公司的人力资源负责人，你需要思考的是如何帮助公司做好管理干部、关键岗位员工的人才备份。这是一项更具挑战性的工作。在和CEO及各部门负责人讨论人才问题时，我通常会提出一个问题：“你认为这个岗位上的XX，谁能接替他的工作？”通过这个简单的提问，触发管理者进行思考，然后我会进一步和他讨论如何挑选这个岗位可用来备份的人才。在外部招聘时，我也会问：“你觉得这个候选人进来后，他可以做谁的back-up（后备）。”由此，我会和他讨论这个团队应该挑选什么样的人才进来，可以使组织能够更健康且可持续。

当一个组织，能够做到每一个关键岗位都有横向、纵向的人才备份，这个组织一定会是一个人才济济、兵强马壮、欣欣向荣的组织。这种组织的未来一定是可期的。

前面介绍了进行内部人才备份的两种方式：横向备份、纵向备份。下面再介绍一下人才备份的另一种方式——外部人才备份，以及如何与员工沟通人才备份工作。

（5）什么是外部人才备份

外部人才备份，即在外部储备可以接替内部人员的人选。这就是战略性人才储备。这就要求企业提前做好外部人才的筛选、评估、记录，并在一定程度上就其进入公司后的定位、职位达成初步共识，进行不同程度的关系维护，以便在公司需要相关人才的时候，能够及时邀请其加入。

这个过程，看上去很简单，其实不容易做到。大多数企业，面试过的人才就如同手中的流沙，不断流失，永不复回。这其实是极大的浪费，招聘面试的产出不仅仅是被录用的人员，还应该思考：那些被录用，但条件优秀，暂时没有合适机会合作的人才，以后是否还有可能合作。这些人才，很可能在未来的某一刻，就可以派上用场，有的时候，这个时间可能快得让你意想不到。所以，我们需要持续对外部候选人进行面试评估，形成人才库；同时不断激活、复用人才库信息，不断挖掘、发挥其价值。

这是个细水长流的活，但价值巨大。建议企业尽早引入招聘系统，建设人才库，这是有利于企业长远发展的事情。 

（6）如何与团队说明“人才备份”

关于做人才备份的事情，是否需要向团队员工说明？我认为是需要的，而且可以光明正大的说。

比如，我会对自己团队的员工这样解释：“从公司的角度，我们必须做好人才的备份，因为要确保公司在人才领域的安全性、可持续性。这是作为管理者，我对公司的责任；包括我自己，都需要寻找能备份的人选。公司追求的目标，是要提升每一个人的可替代性。”

“但是，从你自身、个体的角度，建议你在培养自己的备份人选的同时，也要尽最大努力做到不要完全被备份，你要尽量使自己变得稀缺、不可替代，这样你在组织中才是更有价值的。个体追求的目标，是要降低每一个人的可替代性。个人要力求使自己的市场价值不断得到提升，且在企业内的价值不断得到提升。”
以上两者存在一定的微妙博弈关系，但是从长远来说，两者的方向是一致的。公司和员工都希望，公司整体变得更强、员工个体变得更强。无疑，人才备份会提高员工的危机感，让他们不断努力，确保自己不会被替代，同时激励他们不断提升自己，成为上一层级岗位的备份者。

人才备份其实是驱动员工不断学习进步、提升能力、积累经验的有效手段。人才备份也是不断提升组织能力、人才竞争优势的有效有段。如果能充分用好人才备份，会在组织内形成力争上游、人人争先的氛围，充分激发组织与个体的活力。