热门：快消品零售营销老板
第四章 推广力
对于家居建材行业来说，店面自然客流带来的成交量越来越少，现在估计1/3都不到。客流的增加、销量的提升的主要功夫在店外，厮杀的战场不断在蔓延。推广的方式看似很多，其实核心就是围绕顾客需要装修时的行动路径，在其装修时，在可能出现的场所进行拦截、宣传、围堵，把店内的销售带到了顾客的活动轨迹上。店外推广方式层出不穷，从小区推广、设计师推广、品牌联盟，到团购活动、电话营销、终端拦截、活动爆破等，形式多种多样，令人眼花缭乱。方式很多，到底选择哪一种或哪几种方式关键是要评估其投入产出情况，在一定时间内，效率、效益最经济化。推广力的打造有短期活动的需要和配合，也有需要长期的坚持，不可能所有的推广方式都要去选择，但也不能一种方式也不选择，不然门店肯定是开不下去的。
11.建立“项目型+平台型”的组织
哲涛和文盛讨论过后一个多星期，文盛又过来找哲涛，说已经和事业部的领导班子讨论过以项目为中心进行组织变革的方向，大家都很认同。但是原来的职能部门怎么办，它们的转变方向是什么，大家争论不休，有不同的观点。有的认为职能部门应该尽可能的削减人员及权力，把资源和权力尽量给项目组；有的认为需要继续加强职能部门建设，只不过需要减弱管控职能，但需要加强专业支撑职能。文盛感觉两者都有一定的道理，但如何给职能部门定位需要进一步理清，这涉及地产事业部后续组织变革的方向。哲涛也难以理清思路，他们一起去找人力资源总监徐亮商量。徐亮听后笑着说：“大家的思考方向是正确的，这也是未来组织变化的一个趋势，就是建立‘项目型+平台型’的组织。‘项目型’你们已经领悟到了，但‘平台型’也是与项目型组织相辅相成的，两者缺一不可，就像一个人的两个拳头，只是哪个拳头为主（力量更大）而已，现在可能‘平台’为主，未来可能发展以‘项目’为主。”什么是平台？徐亮举了航空母舰的例子：平台就是航空母舰，本身不会打仗，但航母上面的舰载机可以，航母的规则是如何给舰载机提供弹药、加油，使其迅速起飞。平台型组织就是如此，通过整合各种资源，为业务线上的项目不断输送“营养”与“能量”，他们是支撑项目作战的。“所以，如何更好地支撑项目作战是你们应该思考的方向，比如如何帮助项目提供更好的方案、如何培养更多的专家、如何更快速地响应项目提出的资源需求、如何使各项决策审批流程更高效、如何把部分职能部门的权力授予给项目、如何更好地整合资源帮助项目攻坚等，这里有很多子课题需要研究。“我们集团未来也要逐步往‘项目型’+‘平台型’的组织方向发展，地产事业部可以作为一个试点，所以你们帮助地产事业部做的这个探索很有意义。”文盛不经意地问了一句：“既然这种组织类型这么好，为什么集团不早点发展这样的组织呢？”徐亮点点头：“你的问题很好，其实没有最好的组织，我们在战略决策上寻找的其实是该阶段最合适的组织，人力资源要回答的就是什么是适合我们当前阶段及未来若干年发展的组织。不同时期面临不同的内外部环境和挑战，我们要动态地看待组织形态变化。“现在是集团发展到这个阶段，而外部环境也需要做出这样的调整，比如客户的需求越来越综合化、复杂化，项目面临的场景越来越多，外部竞争越来越激烈，如果我们还是维持原来的职能部门为主的组织形态，必然会大大制约业务的发展，会削弱公司的竞争优势，所以我们必须发起新一轮的组织变革。”
一、利用抖音直接卖货
深圳的女装批发市场在全国算是最高端的，有别于杭州的四季青和广州的时尚坊、红棉和白马。有一个名叫魏来的深圳南油服装城的批发档口老板，2018年8月，一个批发商突然一次下了近20万元的货，引起了魏老板的注意。因为现在的批发档口生意并不好做，别说20万元了，代理商一天能走几万元的货，都会引起老板的关注。于是，魏老板就去问代理商，之前生意一般般，为什么这几天突然定那么多货。代理商就告诉他，他把魏老板平时传给代理商的宣传视频适当剪辑一下，放在抖音上面，结果视频火了，几天的时间有三四千个人加他。代理商就在抖音上面卖衣服，结果生意特别好。图1-2为视频截图。图1-2视频截图为什么代理商会有这么多视频呢？原来，魏老板每天都会有大概10~15个新款服装，于是就把这些新款视频通过微信朋友圈、私聊，发给全国各地的代理批发商。代理批发商每年只有在换季的时候，才会来档口挑选衣服，剩下的日常沟通基本通过微信完成。每天更新十几个款，魏老板都会请一些模特来拍成短视频。批发商在微信里看到了这些款，感觉满意就会让发个样板过去。当天，魏老板就会把衣服用快递发给他们。代理批发商如果能够销售，就会过来补货。这个代理商比较聪明，把魏老板平时传过来的视频，适当剪辑后简单做一些拼凑，换下背景音乐，换个标题，比如“明天要去见男朋友的妈妈，我应该穿哪套衣服合适”，结果视频评论区的评论全都是问第一套、第二套、第三套，或者是问这些衣服怎么买、在哪买。因为这件事，魏老板突然一下重新认识了抖音，改变了自己的思想。原来，抖音不只是一个娱乐平台，还可以在上面卖货，直接销售产品。2018年8月月底的时候，魏老板就试着像代理商一样，把那些视频适当剪辑，放在抖音上面。结果不到一个星期，他的抖音视频也火了。当时图1-3的衣服视频就小火了一把，评论数大概是580条，带来抖音粉丝6900多人，有50%的粉丝加了他的微信。这套衣服是真丝的，批发价是480元，零售价基本上是700元，加进来的3000多人，有一百多人购买了这套衣服。随后，魏老板就果断把抖音提上公司运作日程。从原来的被动批发，转型为直接2C销售，这就是典型的抖音销售产品案例。图1-3魏老板的衣服视频截图图1-4是新疆阿克苏的苹果。当用刀切开苹果时，观众可以听到苹果被切开时非常清脆的分离声音。主人介绍说：“这是新疆的阿克苏苹果，非常甜，虽然长得丑，但是个个都有糖心。”图1-4新疆阿克苏的苹果所谓的糖心，其实就是苹果切开后能够看到的明显的颜色变化，果核透明，是区别其他产地红富士苹果的标志。因阿克苏高海拔区域昼夜温差大、光照充足、土壤肥沃，使苹果含糖量高，糖度在18度左右口味特别甜。因采用冰川雪水浇灌、沙性土壤栽培等，苹果的果核部分糖分堆积成透明状，形成了世界上独一无二的“糖心”形象。这种特殊的视觉形象，给消费者一种“非常甜”的认知。很多人看到视频，忍不住想购买。点开视频的评论，几乎都在问“在哪里买？价格多少？”，如图1-5所示，都是非常精准的潜在客户。图1-5新疆阿克苏苹果视频评论截图视频营销是一种非常直观的富媒体营销工具。清脆的切苹果声音，晶莹呈琥珀色的糖心，听觉、视觉双重刺激，直接让消费者产生强烈的购买欲望。一个出海捕捞的渔民，经常在抖音里，晒自己出海捕鱼的视频。图1-6是拍摄的刚捕捞出来的斑节虾，在船舱活蹦乱跳。视频的主人随口说了一句“最新鲜的斑节虾，刚捕捞上来，想吃的朋友留言”。下面立即就有询问价格、怎么购买的用户。图1-6晒斑节虾视频截图有一个牙贴厂家在抖音做广告推广，拍摄了这样一个视频：模特贴上了一款牙贴产品（树脂贴面是在牙齿的外面贴上一层与正常牙齿颜色相近的树脂材料，遮住牙齿本身的颜色），半个小时候后，牙齿白如瓷片，如图1-7所示。结果这款牙贴一个月销量高达上万单。图1-7压贴广告视频截图抖音第一大价值就是可以直接卖货。只要视频拍摄的精巧，抓住了产品及服务的最大卖点，就可以直接吸引潜在客户购买。
33在交付管理上为项目续动能
项目由于有时限性的要求，项目经理可以采用分阶段实施交付。分阶段交付有利于争取项目干系人的支持，有利于项目团队的建设，有利于推动项目的整体交付。项目的交付大体分两种：一种是整个项目全部完成进行一次性交付，这是传统的交付方式，广泛应用基础设施建设，制造业等实体行业；另一种是软件行业近些年广泛应用的阶段性交付，把整个产品分成几个可衡量的阶段性任务，完成阶段性交付成功才会进行下一阶段的资金追加进行下一阶段的任务，否则一旦与公司战略不一致或收益不对等，直接会取消整个产品的研发。这里谈的就是阶段性交付。【案例】  8A公司的培训APP软件已经进入上线内测阶段，内测时间计划是6周。从测试开始的第一天杨光就每天都发布内测报告给开发组，将测试中发现的问题立即反馈；开发组收到测试报告后，当天开始对代码和视频进行调试，基本做到每2天一更新。这个往返十数个反复测试、调试、再测试的循环后，后台数据显示视频和APP平台的兼容合理，运行平稳，内测经理签发内测达标通知书，项目组经理向项目总监申请APP正式发布！在召开发布会后，罗宾给所有的项目经理发了邮件，要求各项目组准备移交项目收尾的文档，并于10天后把文档交付PMO处汇总。同时，罗宾安排了知识转移的分享会，对运营部门进行产品使用详细操作指导，并说明线上APP出现问题/有新的用户功能改进意见等都可找项目部门。项目负责人和PMO在汇总此阶段的文档，并准备项目验收和经验分享。这个阶段性的成果发布，标志公司向数字化转型迈出第一步。罗宾计划把此阶段的经验分享安排在下一周，确保在下一阶段项目启动之前，项目成员已经过一周的时间调整，恢复活力和斗志，大家对公司未来的发展充满期望。此阶段分享会议的议题大概有以下几点：​ 总结项目组再内测阶段的经验和教训。​ 表彰先进团队和表现优异的个人。​ 向高层汇报项目进展和下一阶段的计划。由于此项目是打响8A公司数据化战略转型关键产品，计划邀请项目发起人、各部门的领导及项目成员一起参加。【案例分析】项目为什么要设计为阶段性交付？这样有什么实实在在的意义呢？（1）有利于争取干系人 如案例，APP1.0的顺利上线，公司数字化转型的第一个里程碑，初步实现：线上视频课程管理系统、会员管理、线上课程支付系统、营销系统四大基础核心功能。通过阶段性收尾，可以看到各相关方的相互协作支持度，和参与积极性。在下一个阶段，项目是持续需要高层的互动和支持的。我们建议在相关方管理上，干系人登记册，权力和影响分析矩阵等要及时更新。跟项目相关方沟通的方式尽量使用面对面的沟通方式。（2）有利于团队建设  项目的成功离不开每一个人的努力和付出，连续几个月的高压高质量输出，打赢了这场硬战，及时对团队成员认可和表彰可以增强团队成员的自信心，提高整个团队的士气和凝聚力，这也是团队建设的一种方式。（3）有利于需求的确认与落实，推动项目的整体交付如案例，APP1.0的顺利上线，也得益于用户验收测试，通过长达6周的内测，开发组和内测组利用办公室会议/视频会议积极沟通，通过不断地迭代更新，反复调试直至达到交付的标准。两个项目组通过迭代开发、持续沟通，最终把纸面上的需求变成了实实在在的产品，而阶段性的成果发布，也是确认此阶段的需求已经得到落实。
第三节补充流动资金类募投项目
序一
中国需要列国经济学北京大军经济观察研究中心主任仲大军我想指出的是，中国需要列国经济学，需要各国大争环境下的经济学。早在先秦时期我国已经产生了系统而且丰富的经济学思想和理论，并在列国大争的环境下进行了相应实践。但随着秦汉的统一，一个中央集权大国的形成，列国经济学渐渐式微。《管子》中系统完整的经典经济思想被束之高阁，数千年来鲜为人所知晓。两千多年来，中国一直以一个鲜有竞争对手的东方大国面貌而存在。因物产丰富、地域广袤，经济自成一体，国际往来不多，外部贸易对本国经济的影响微乎其微。因此，中国古代的经济学家根本不需要《管子》的经济智慧和理论。甚至到了清代，皇帝居然傲慢地认为天朝帝国物阜民丰，对外部贸易不屑一顾。清代以前的中国，根本不考虑到外部世界寻求财富，这和贫穷的欧洲国家形成了鲜明对比。五百多年以前，欧洲人考虑的是如何到外国寻求财富，如何赚取他国的财富，所以有哥伦布和麦哲伦漂洋过海，四处探险的壮举。当时的中国考虑的则是如何在内部发掘财富。正是这两种不同的心态，导致东西方在近五百年间实力发生了彻底的变化。为什么中国与欧洲国家产生了不同的经济学思想呢？这还要从地理禀赋、国家形态去找原因。一个不容忽视的因素是，欧洲小国林立，而中国是一个完整的统一大国。多个小国的经济交流，使用的是列国经济学；一个大国自成一体，奉行的是相对独立封闭的经济学。等到中国被西方列强用大炮轰开了大门，被动地参加国际贸易时，一切都落后和被动了。一百多年来，中国像一头大象，开门闭门，闭上门感到不行又打开大门。最近这次打开大门后，中国又有失去自我而盲从之虞。譬如，这三十年间，中国拼命赚外汇，赚到后来，突然发现拿到手中的一堆美元成了具有极大贬值风险的废纸。十多年来，中国拼命追求出口，拼命追求外向经济，拼命奉行高储蓄的重商主义，但等到外汇储备多得不得了的时候，突然发现自己落入了西方精心设计好了的财富陷阱。为什么中国会陷入这种境地呢？归根结底，中国丢掉了老祖宗早就擅长的列国经济学。所幸，在经济思想领域“西风压倒东风”的时下中国，居然还有几个不盲目跟风、潜心研究自己历史文化的学者，翟玉忠先生就是其中一位。这些学者和当今那些崇圣的后儒们还有所不同，他们不是闭门只研究自己的老祖宗，而是同时研究着西方的理论和实践，站在世界的角度，以宽阔视野和博大胸怀对东西方不同经济体系的特点进行对比。他们融会东西、出入古今，而非孤芳自赏、闭门造车、自吹自擂，这是他们与一批新儒家学者很大的不同点。与时下风头甚炽的国学派和国故派不同的是，翟玉忠先生这样的一批人，研究的是经济智慧，不故弄玄虚，不吓唬人，而是实实在在地搞东西方比较，发扬各家之长，摒弃各家之短。这或许就是经济研究工作者与文化研究工作者的不同。因此，在当前国内一片国学热的时候，我比较欣赏翟玉忠先生这些人的学风。我们必须恢复文化和心理上的自信，全力保护我国的物质财富和经济利益。然而，中国古典经济思想一直以来被肢解、被矮化，甚至被某些“学者”视为小农经济时期的经济学。事情真的是这样的吗？我认为应当这样来看待：方法随着时代变迁是会过时的，但问题永远不会过时。就像太阳早晨升起晚上落下，周而复始一样，困扰人类的一些古老问题并没有变化，比如齐桓公问管子的那些问题，直到今天仍然是中国发展的头等大事。在《管子·地数》一章里，桓公问管子：“吾欲守国财，而毋税于天下，而外因天下可乎？”桓公说：“我要保有国内资源，不被天下各国捞取，反而要外取于天下，可以吗？”管子回答：“可，夫水激而流渠，令疾而物重。先王理其号令之徐疾，内守国财，而外因天下矣。”这一段用今天的话说就是，要想既利用外力，又保住本国财富不外流，那就要制定出好的方针政策和制度法令。这就是列国经济学的主旨思想，即在竞争发展中，既要利用外国资源，使本国经济得到发展，又要保住本国资源和财富，不要轻易流失到外国。我们目前在反思发展模式和发展思路，其实就是缺少齐桓公这一思想和管子的对策！总的来说，今天从中国古典经济学中寻找的智慧主要有三点：一是竞争之道，即列国经济学。尽量地利用他国，而不是让他国利用。二是平衡之道，即货币与实物的平衡。不爆发通货膨胀，保持物价稳定，不让外国货币狙击本国货币。三是减少发展的不均衡，避免贫富差别，即管子的“富能夺，贫能予，乃可以为天下”。明白了这三点，中国人在国际竞争的舞台上便有了主心骨，中国便有可能打赢今后的国际经济战争。在我看来，今天的中国经济学界，最应搞明白的是列国经济学与封闭经济学的差异，二者的内涵和操作方法完全不一样。封闭经济学是一个局部总量平衡的经济学，易于调控，而列国经济学是没有宏观总量平衡的经济学，其操作手法与封闭经济学的方法完全不一样。就像当今世界，货币的总量完全没法控制，各国都在打货币战。这个时代中国人如果还按贵金属时代的思维方式去行事，必然吃亏。金融危机的爆发让中国付出了血的代价，从这个意义上讲，翟先生的这本书出晚了。但经历了惨痛教训之后再来发掘中国古典经济学的时代意义，为时未晚，并且中国的觉醒还远远不够，翟先生这样的学者还是凤毛麟角。作为北京大学中国与世界研究中心的重要课题成果，本书的出版将对广大有独立意识、独立人格的学者产生重要的启示。这是我的祝愿，也是国民的殷盼！
二、误区二：刻舟求剑
对于不少“小而美”的成熟期企业，公司发展稳定，员工离职率低。公司招人，或者是因为个别员工离职，需要替补岗位；或者是因为增加了业务板块，加大了工作量。此类企业，如果出现招聘难，大多是企业与求职者的发展匹配方面出现了问题——公司自身的“客观”发展阶段与人才培养速度，无法匹配求职者“主观”的成长意愿，候选人自我成长的进步“刻度”能否与企业发展的节奏持续动态匹配，是企业在招聘时首先需要考虑的问题。企业不应只为当下空缺的岗位招人，而应考虑自身培养人才的规划与速度能否吻合求职者的自我成长速度，否则就会出现即使招到满意的人才也会离开的情况。【案例故事】留不住的总经理助理一家业内知名的港资公司，坐落于市中心CBD地段，虽然总部只有一百多人，但不论是薪酬待遇，还是办公楼内高调奢华的装修，都是不少白领心仪的外资企业。一次，公司需招聘一位总经理助理，经过简历筛选、人力资源部面试推荐及老板终试，最终确定了斯文精干的刘总入职。这位颜值、智商、情商“三高”的刘总每天都笑盈盈地跟公司每个人打招呼。但让公司所有人没想到的是，一个月后他竟然离职了。作为职场新人的招聘专员一直没想明白：公司怎么就没留住他？听说老板面试后也很欣赏他，怎么这么快就离开了？带着疑问，她请教了部门经理。部门经理听了她的疑惑，告诉她：“他是当初推荐给老板的三个候选人之一，综合来看各方面条件都很好，但也是自己认为稳定性最没把握的，果然不出所料。”招聘专员赶忙追问：“你怎么判断他不会干长久的？”部门经理说：“一是当初面试的直觉；二是你还记不记得咱们曾经和刘总一起加班吃饭的场景？”部门经理一说，她猛然想起，有一次集体加班的晚上，他们一同去餐馆吃饭。当大家坐下开始点餐时，部门经理一边看菜谱，一边貌似漫不经心地问他：“刘总准备在公司待几个月啊？”她记得，当时刘总瞬间由笑容满面变成了不知所措的尴尬与窘笑。部门经理接着说：“刘总是一个目标性很强的人，善于学习，勤于思考，对自己职业发展有清晰的规划，成长也会很快。因此，他更适合规范化程度更高、对员工有明确职场通道的大企业。咱们公司虽然在业内小有名气，但是现阶段‘小而美’的规模与不够完善的人才培养体系，根本满足不了他的成长目标，离开是必然。”招聘专员听完，由衷地佩服部门经理洞悉人性的能力，也从中真切地体会到：招聘，真的没有那么简单。案例中的刘总选择离开，究其原因，不外乎两点：一方面公司是为空缺的岗位招人，而不是为组织的战略发展招人，在招聘策略上并没有从长计议；另一方面公司没有建立完善、持续的人才培养规划，没有持久的人才供给储备。如“刻舟求剑”一般，“刻舟”停留只为求得“宝剑”；泛舟而上，当下停靠的水位与船之间的静态匹配只是暂时，两者之间动态的同步与默契才是比肩同行的根本。对于稳步发展的成熟期企业，应结合市场契机与战略定位做长期人才规划，搭建职业发展通道，与人才共同成长。如果只是希望为当下找到“对”的人才而没有“对”的成长环境，即使人才进了门，也很难稳定持久。
6.“私聊会”后记
2015年1月22日私聊会盟友北京聚会发言。发起成立联盟是极其偶然的，准确地说，是个事故。2013年底的时候，刘一秒信徒在微博上极为嚣张，我写了篇《为什么刘一秒是精神病毒》，引起一场论战，耗费了不少时间和精力。与刘一秒论战的过程中，大伙就建议也组织一个联盟，2014年1月1日这个联盟就出来了。为什么要花时间在微博上论战？老仲说是帮助别人做了宣传，被别人利用了。是的，我就是要让更多人看到：今天中国赚了大钱的都是些什么人？微博上批判社会的最多，但中国为啥会出现今天的情况？老话说，老鼠过街，人人喊打，现在是老鼠过街，人人羡慕！这个社会怎么了？能这样下去吗？在论战中就说过这个问题，也是看中国历史总结的至关重要的两个现象：1、社会的变坏，不是因为恶人的作恶，是因为善人的不做善；2、小人忙抱团，君子忙内讧，故成小人世界。善良的人往往是没有组织的，小人却是有组织的。小人不仅有组织，还有利益联结，还有江湖情感。而善良的人，即所谓专家、君子等，反而无法组织，所以君子永远无法打败小人。君子一盘散沙，小人反而有组织，小人团伙始终在有组织的打击一盘散沙的善良者。我觉得这个必须得改变，或者说，我不信这个世界善良的人永远不能有效组织。联盟做了很多实验：私聊会是第一个搞讲座的，连续做了10期，是内容质量很高的讲座。最初是想做知识分享社群的商业化，到7月份，发现方向不对，就停了。联盟的云南、山东群都进行了线下聚会。2014年我们一路玩下来的，不断在犯错，在试错，这些试错最大的收获：我们成了移动互联网的原住民。我们这些60、70后的人，失去了做互联网原住民的机会，电商10年基本与这代人无缘。进入移动互联时代，老仲（仲昭川）说的，互联网的本质是关系，营销的本质也是关系。我们这群人有了优势，资源、技术、关系，我们都有，也都有不同寻常的感悟与洞察，而且还花了时间精力去实践，所以，我们是移动互联的原住民。移动互联网加快我们思维，包括认知事物的数量。过去要面对面交流的，现在在微信里发生了，这对人的影响很大。通过各种各样的组合（也就是各种社群），我们可能在移动互联的大潮里，寻找到我们的新财富，最起码我们是有机会的。联盟及私聊会2014年的成果是什么？我认为是让一群有能量的、靠谱的人能够聚在一起，心近了，人在一起才有力量。2014年，见心、见情、见格局。2015年，私聊会有新玩法、大理想，推动主流换挡大趋势下的行业升级。见行、见力、见未来。图1-92015年1月22日私聊会盟友北京聚会合影私聊会以八个字为宗旨，也始终贯穿：创新、融入、共生、成长。社群的初心究竟是什么？联盟始终强调我们的价值观及方式：以欢喜心，做功利事。欢喜心是前提，然后大家才能谈合作，谈商业。否则，以功利心，求欢喜果，不可得也。社群沉淀下来是哪些人？人靠谱，思想才靠谱，事才靠谱，交流才有价值。最终，靠谱的人会继续聚合，从陌生到弱关系到强关系，甚至成为合伙人、合作者。不靠谱，用盟友话说:不靠谱的就靠墙。这是圈子规律。社群的基本规则：自由，自在，自律。他律，不是互联网时代的组织精神。这是移动互联为什么会诞生新社会的原因所在：社群的普及化将推动中国人人性的进化，国民性改造的百年纠结，或许在未来10年会出现意想不到的曙光。BiiA创新联盟，最基本也是最高的价值就是，靠谱人在一起，自由快乐地交流。未来是跨界时代。每个人都要先走出自己，才能找到更大的自己。人，靠谱的人，具备互联网精神（分享、共享、利他）的靠谱的人，是移动互联网时代的核心。这一群人的聚合、聚变，不是用短期的、功利的眼光可以衡量。留在私聊会的盟友，逐步形成一个共识：在一起，走长些，该发生的会自然发生，该到来的会自然到来。天下武功，唯快不破。江湖情义，以久为尊。
第三节如何设置社群运营KPI
6、​ 师旷失尊卑
​ 故事：师旷谏君过晋平公和群臣一起喝酒。喝得痛快了，于是感概地说：“没有谁比做君主更快乐的了，只有他的话没人敢于违背。”师旷在前面陪坐，拿起琴撞了过去。平公拉开衣襟躲避，琴在墙上撞坏了。平公说：“太师撞谁？”师旷说：“现在边上有个小人说话，所以撞他。”平公说：“是我呀。”师旷说：“哑，这不是做君主的人该讲的话。”近侍要求处罚师旷，平公说：“免了，把这作为我的鉴戒。”（出自《难一》）​ 议论：师旷失尊卑或曰：平公失君道，师旷失臣礼。夫非其行而诛其身，君子于臣也；非其行则陈其言，善谏不听则远其身者，臣之于君也。今师旷非平公之行，不陈人臣之谏，而行人主之诛，举琴而亲其体，是逆上下之位，而失人臣之礼也。夫为人臣者，君有过则谏，谏不听则轻爵禄以待之，此人臣之礼义也。今师旷非平公之过，举琴而亲其体，虽严父不加于子，而师旷行之于君，此大逆之术也。臣行大逆，平公喜而听之，是失君道也。故平公之迹不可明也，使人主过于听而不悟其失；师旷之行亦不可明也，使奸臣袭极谏而饰弑君之道。不可谓两明，此为两过。故曰：平公失君道，师旷亦失臣礼矣。（出自《难一》）故事愿意是褒赞师旷之贤，以及晋平公之宽。韩非子则从君臣尊卑大防的角度看问题，认为这个故事中尊卑已乱，臣不臣、君不君；不但两个人都不值得称赞，而且两人都是有过错的；所以是不应该拿出来宣扬的。【评】：法家重尊卑甚过儒家，儒家除了重尊卑还重是非，法家则要求绝对的尊卑。这是因为法家眼里的尊卑是权势的外延。
55.《兼并之道：决定公司并购成败的四个关键决策》
当代管理学大师彼得·德鲁克有句名言：“有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。”这说的是，凡事得有轻重缓急，不可“眉毛胡子一把抓”，否则将一事无成。有效的管理者应当坚持把重要的事放在前面做，而不是事无巨细平均分配力量。那么，在并购交易中如何区分哪些问题是重要的及决策的轻重缓急呢？在这里，推荐一本著作，它回答了这样的问题。这就是由贝恩公司的两位高管戴维·哈丁和萨姆·罗维特所共同编著的《兼并之道：决定公司并购成败的四个关键决策》。在介绍这部著作之前，我们不妨先了解一下两位主编所属的贝恩公司。贝恩公司，又称贝恩资本或贝恩资本公司，脱胎于贝恩咨询公司，其总部位于波士顿。它是由原贝恩咨询合伙人、前美国总统候选人米特·罗姆尼一手打造而成的全球领先的战略咨询公司。曾经为全球各行业超过4,400家跨国公司、私募基金和其他机构提供过战略、运营、技术、组织及并购等方面的专业咨询服务。已经完成的成功的战略咨询项目超过5,000个，并且管理着650多亿美元资金，涉及私人股权、风险投资、上市股权对冲基金和杠杆债务资产等。《兼并之道》这部著作的两位主编及其他12位撰稿作者全部来自该公司。这些作者在该著中的经验之谈及支持他们观点的众多实际案例也都是以贝恩公司的实践为基础的。这是并购文献资源中难得一见的同时凝聚14位顶尖咨询公司并购高手切身经验和智慧的专业著作。如果说这部著作与其他并购专业著作相比有何过人之处的话，那么其过人之处就在于此。关于这一点，我们还可以引用编者在序言中的一段话加以确证。他们说：“我们写这本书的目的，是因为我们已经上过了最好的并购学校——并购交易实践本身——并且学到了一些与交易决策艺术相关的有用的东西。我们有幸与数以百计的决策者在并购交易的实践中共事，并亲眼目睹了交易决策的艰难。我们的很多客户已经做出和实施了一系列伟大的决策（遗憾的是，有些人没有）。通过分享我们的见解，希望帮助下一代公司管理者——即将冉冉升起的明日之星——避免陷入那些隐藏的危险之中，从而成为精通并购之道的行家里手。”除此之外，这部著作在内容上还有几个方面的特点值得肯定。第一，化繁为简，将复杂的并购交易决策过程简化为对4个基本问题——如何做（How）、做什么（Which）、在哪里做（Where）及做哪方面的交易（What）——的回答。在这部著作的各位作者眼里，任何一项并购交易，无非就是要做出四个关键的决策，即回答这四个问题，它们贯穿交易全过程。具体说来，这四个问题是：①如何选择并购交易目标？它们是否有利于改善公司核心业务？②达成哪一种并购交易？这笔并购交易会增加公司的价值吗？③需要在哪些领域进行整合？整合计划是否与公司的投资理念及所有权变更带来的挑战相吻合？④当交易出现问题时，应该采取什么举措？当事态发展与预期不一致时，如何应对那些无法回避的问题？该著第1章系统而概要地解释了并购交易中的这四个关键决策究竟是怎么一回事，接着在后面的4章详细分析了这四项关键的决策在实践中是如何运作的。整部著作就是围绕着这四个关键决策而展开的。第二，以案说法，把来自实践的经验还原到实践中。重视并购交易中四个关键的决策是这部著作的作者从广泛的实践中总结出来的经验之谈。但是，为了让读者真切理解这些经验并能在未来的交易中将其付诸实践，这部著作又对经典案例进行了深入解剖从而加深读者印象。幸运的是，贝恩公司在并购交易实践中积累了数以千计的案例。作者们从这些案例中精选出来的几个案例紧扣该著主题，甚至在这部著作中所涉及的每一项关键决策的具体实施步骤上都配合得天衣无缝。这只能说明两点：其一，贝恩公司丰富的并购实践为“关键决策”模式的出现提供了土壤；其二，这些建立在实践基础之上的经验或经验概括经得起实践检验。本来一句话就可以说个大概的道理，却偏用几百页的篇幅和众多的案例进行理论。由此可见著作者们的用心良苦。第三，避虚就实，用真实的数据增强观点的说服力，从而指导实践。按照该著作者的说法，这不是一本纯技术的著作，读者从中学不到价值评估之类的具体操作手法，因为这些东西会妨碍作为读者的并购交易者们关注那些关键的决策并做出正确的决策。不过，该著对读者的指导意义是宏观层面的，体现在公司高管在决策的过程中。事实上，该著通过对1700多家公司的并购交易的统计数据进行了分析，并运用这些分析结果证实了作者们的基本观点。这在客观上有助于读者增强在实践中使用这一独特决策模式的信心。其实用价值不言而喻。正如编者所希望的，这部著作是要帮助那些正在并购实践一线进行交易的公司管理者在错综复杂的局面中就最重要的问题做出正确的决策。在这个意义上，这部著作首先适合公司高管阅读。此外，这部著作对于那些并购交易的利益相关者们，比如律师、会计师、公司并购顾问及投资银行家，也是有参考价值的。他们作为并购交易的局外者，常常从自身角度出发考虑问题，有时他们的意见与公司的根本利益完全背离。从对这部著作的学习中，他们应该更加清楚自己所扮演的角色。另外，顺便提一下，该著中译本在翻译上是不错的。如果译者没有一定的并购理论和实践经验，能够如此娴熟的在中文读者与原著之间架起一座通畅的桥梁，那是不可以想象的。
一、中粮拿什么拯救五谷道场
五谷道场2005年11月上市，2006年达到顶峰，2007年出现资金链紧张，2008年陷入困境与追款诉讼，2009年2月被中粮收购，2010年中粮版五谷道场重新上市，2012年中粮五谷道场核心管理层更换，中粮改造宣告失败。对五谷道场品牌进行战略复盘，核心是要解答以下问题：为什么当初会一炮而红？为什么一起即落？中粮为什么未能拯救五谷道场？目的是探究：中粮应该拿什么拯救五谷道场这个品牌？
  
    
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