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后记：从“陈式太极拳”悟“培训师”修炼
许多人可能都会有这样的追求——文武双全，或受电影角色的影响，抑或是电视的文化熏陶，总觉得“文武双全”这是一种美妙的境界，一种人生的至高追求。然而，我出生的地方并没有这样的条件，学习没有好的教育资源，习拳学武更是一种奢侈，只能自己像苦行者一样修行渐悟，但从小到大信念不灭，想法常在。应该是冥冥中自有感应吧，让我有机缘结识名师，幸会良友，也算是学到了点入门级的起步功夫，感谢缘分、感谢师长、感谢良友。图中是我习拳的一些掠影。习武健身好处多多，可以改掉许多陋习。现在的上班族午后每每昏昏欲睡、精神萎靡，身体强健后，夜卧舒展而眠，天明自然而起，走走拳，踢踢腿，舒展筋骨，神清气爽。今日借些许习拳心得，附以培训师工作体悟，写此短文，与君共勉。（1）“功力”修炼练陈式太极拳，要内气充足，内劲统领全身。练习时要虚灵顶劲、立身中正，周身放松、气沉丹田，胯放松，气往下沉。全身从头到脚，甚至一根头发丝都不能松懈。这是功力的修炼，人常讲太极十年不出门，可见功力深厚，才能运用自如。做培训师当勤学笃行，饱读诗书，躬行实践，心态平和，为人谦恭，做到腹有诗书气自华，历经风霜根底深。内在的文学素养，展露与外，台上一站，自有遒劲之气引领全场，无人不被吸引折服。培训师至少要有10年的企业功底，出来授业，才能遇事不惊，镇定自若啊！（2）“过程”修炼练陈式太极拳的套路过程要求连绵不断，整套拳在练习的过程中没有蹦挂处、没有断续出、没有平面、没有直线、没有抽扯之型，没有提拔之意，浑然一云，方为合格。做培训师整堂授课过程亦要如此，没有刻意的说教，没有僵直刻板论述，没有平铺处，没有直叙处，没有矫揉造作处，整堂课程如行云流水，一气呵成方为成功。（3）“发力”修炼陈式太极拳发力时要求周身放松，以意导气，以气运身，当要发力时绝不犹豫，意到气到力到，打人于无形，击敌于一瞬，方能克敌制胜。而做培训师能掌控全场，以问题发现学员的症结，以顿挫之气，语发于节点，事说于关键，使学员开心、开眼、开悟，从而使学员思维改变，行为改变，才不失为一位明师，才称得上“名师点悟”。顺带一句这里的是明白的老师，不是有名的老师，孔夫子云：“三人行必有我师。”绝对不是指出“名”的老师，而是能够让你人明白事情的老师，即为明师。（4）“良知”修炼练拳不练功力，不明拳理，不能克敌制胜是浪费生命。虽然现在以健身为主，但年轻人还是要以练功夫为目标第练拳，受益良多。为师不学习不修行，不能旁征博引、厚积薄发，不能让学员开眼、开心、开悟是误人子弟啊。虽然学员资质不同，时缘各异，但不能成长与我何干？但即从此业，必遵师道，良知如此啊！正所谓：“无善无恶心之体，知善知恶是良知。”生命不息运动不止，运动不止修炼常在。
第四章好的并购战略是成功并购的第一步
企业开展并购活动首先要明确并购动机与目的，并结合企业发展战略和自身实际情况，制定并购战略规划。企业有关部门应当根据并购战略规划，开展详细的信息收集和行业调研，为决策层提供并购决策的相关信息。
一、习惯用过去的经验判断与指导未来的企业
大凡一个成功的企业，总会养成对之前成功路径的依赖。一个还谈不上成功的企业，却又总会对过去的教训过于耿耿于怀。这些都是过去的经验。这些过去的经验，一旦由之前相对稳定的商业生态及经营环境，投身于一个不能以过去的常识去判断的，以及处处透露出创新和颠覆的巨变式商业环境之下，它还能帮助我们判断和指导未来吗？不能，它们都是负资产！不幸的是，这正是许多企业正在干的事和正在犯的错。不信？利用一次会议的机会，好好听听我们的BOSS们、中高管们在会议室中喋喋不休的争论吧。
八、场景化产品策划的4种方法
第一，产品是什么？我认为应该包含三方面：第一是物理层面的产品；第二是价值层面的产品；第三是精神层面的产品。物理层面的产品：功能、性能、性价比，是最外在的东西；价值层面的产品，是痛点，是解决消费者问题的方案，一瓶水解决生理层面口渴的问题，然后解决价值问题、高性价比，还是高价值感。除了这两个方面，还能给消费者带来什么？也就是体验和精神层面的产品，一种享受或者身份感，或者荣耀……这就是产品的精神内涵。随着生活品质的提升，人们消费一种产品，除了购买功能之外，还需要购买价值，有时候，还要一些精神的享受。这就是产品的概念和定义。第二，互联网时代的产品逻辑？我之前经常说，江小白不是靠卖文案实现一年10亿的销售，它是靠洞察消费者，形成场景的解决方案，这才是核心。很多人说，江小白不好喝，但你要知道，喝江小白的消费者是谁，他们的内心需要什么？仅仅是一杯白酒吗?江小白不是靠什么文案制胜的，而是深刻地洞察消费心理，靠场景化产品的解决方案，触动85后和90后的内心，让他们找到了一种聚会时候的宣泄和释放。这才是江小白的产品和营销逻辑。去年开始流行的小罐茶，一罐就是一泡，很好的产品场景化解决方案，你可以用来送礼，有面子；你看看，你们讲文化，讲产地，人家已经跳开这些，用大师背书，场景化产品，解决了数十年解决不了的问题，八位大师敬你一杯小罐茶……第三，品牌化是产品的最好选择吗？产品品牌化，也就是我们常说的品牌营销，不仅仅要卖产品，还要给消费者塑造和建立一个伟大的品牌，品牌是产品的灵魂，赋予产品更多的价值，使产品具有溢价能力。用一句话来说:让产品畅销、长销、高价销。这样的方式已经在世界和中国长盛不衰几十年，未来还有更好的方式来进行产品的策划和营销吗？是的，有！第四，场景化产品塑造，未来产品塑造最佳方式。规则一：解决消费者痛点、痒点和兴奋点消费者为什么选择你的产品，一定是产品或者服务高效地解决了什么问题，但又不仅仅如此。也就是说，不但满足基本的功能需要，还要给消费者提供某些额外的东西，如仪式、向往、身份，甚至梦想。比如美图秀秀是一个修图的工具，解决了你日常修图片不方便的痛点，但它还不仅仅是一个修图工具，它还解决了你的日常社交，晒自拍的痒点和兴奋点甚至尖叫点。这就需要深刻的领悟、洞察产品背后消费者的逻辑和心理，总结出来，不是代替消费者思考，而是代替消费者描述。规则二：产品和品牌调性具有高度相关性褚橙做成励志橙，是跟其创始人褚时健分不开的。人生总有起落，精神终可传承；锤子手机的成功，也是因为产品有了精神的内涵，让品牌活起来，更加富有生命力。规则三：产品产生稀缺性品牌要差异化，但在信息透明、竞争充分的网络时代，怎么样才能实现差异化？很难！差异化需要上升到另外一个层面，就是稀缺性。赋予产品情怀，跟精神需求层面相联系，这就是我们之前说的差异化，也就是现在我们谈到的稀缺性，时代在变，人性不变，人性的东西总是稀缺的。规则四：让产品人格化褚橙是人格化的，是褚时健人生起落数十年的励志精神；锤子科技也是人格化的，罗永浩的死磕、工匠精神，永不服输的斗志。去中心化，媒体碎片化之后，消费群也被割裂，细分为各种社群和人群，有一点可以肯定，未来人与人的联系会更加社群化和圈子化，他们需要的是跟他们行为、思维模式相一致的产品，能代表他们的生活方式、品质和品位的产品和品牌。规则五：产品场景化让产品成为一种场景。场景是产品的逻辑，更是互联网时代产品的解决方案。场景产生流量，场景形成刚需。规则六：产品成为梦想的化身理想和现实的距离，就是产品和品牌创新施展的空间，消费者或者用户并不是需要一个完美的产品，但需要一个完美的、人格化的、真实的感受，这种感觉就是品牌人格化的信仰和崇拜，也可以称之为是一种品牌终极的“关怀”，这也许就是营销“终极”的目标。
二、推广：六种推广武器开拓新市场
B2B行业的推广活动市场除了广告宣传，主要包括参观活动、技术交流会、培训和认证、公关活动、赞助活动、行业展会。1.参观活动项目销售在投标前，组织客户参观样板工程，让客户亲身体验产品的实际使用情况，对产品价值形成全面感知和体验，从而顺利入围，也能在评标阶段加上印象分。大客户选择供应商一般有严格的考察和评估流程，邀请客户考察产品生产的工艺流程，通过展示企业实力，使客户增强对产品品质、供货能力、厂家信誉度等方面的信心，最终为进入客户的供应商体系做好铺垫。某公司在上海设立产品体验中心，由于友商并未设立类似的体验环境，他们发现凡参观过的客户都感觉非常震撼，并表达了希望尽快合作的想法，于是邀请客户参观该中心，成为项目成功的关键一环。2.技术交流会邀请客户参加技术交流会，通过演讲、演示等方式向客户介绍产品的功能和优势，并与客户进行技术交流，使客户全面了解企业的品牌、产品，甚至当场成交。但大部分的技术交流会，包括新产品发布会、行业峰会、各种论坛等，主要是以品牌宣传和市场推广为主，间接促进产品销量提升。前面谈到过的美国某品牌可靠性试验仪器的业务模式，主要也是靠技术研讨会开拓业务，邀请大企业的技术总监、研发总监来参会，参加会议的企业除了负担交通住宿还要付不菲的会议费用。经销商希望在会议现场布置一些公司介绍、产品宣传等商业材料，但厂家不同意，这是一个纯学术的讨论会，不希望有任何商业的氛围。专程从美国来授课的老师是行业内的大咖，参会的学员确实学习了最前沿的行业知识，反而得到客户的高度认可，以后的订单跟踪和成交率非常高。3.培训和认证IT行业的很多企业都开展认证营销。认证营销是指企业依靠自身在行业的技术权威优势，通过对潜在客户进行技术培训并对培训结果进行具有较高公信力的认证，借此来培养忠诚客户。作为认证营销的先驱者，微软公司推出的计算机高级技术人员认证考试已经成为全球公认的计算机软件高级人才认证，由比尔·盖茨签发的证书在全球90多个国家均得到承认，同时也扩大了企业和品牌的影响力。4.公关活动企业公共关系活动的核心是在公众中树立起良好的形象。广告是自己说自己好，而公关是别人说你好。成功的公关活动能持续提高品牌的知名度、美誉度、品牌形象，改变公众对企业的看法，并能从不同程度上促进销售。任正非深夜独自在机场排队打车那张照片，一夜之间成网红的事件；华为内部不时流出的任总内部讲话，从而引起行业甚至全民热烈讨论，都是有意或无意地成了华为的公关活动。因河南水灾捐款走红的鸿星尔克，线下门店挤满顾客，鸿星尔克的直播间也由平常的几千人一下子涌进了几百万人，事实上也取得了公关的效果。5.赞助活动建设部-特灵奖学金是国家建设部科技司和中央空调制造厂商特灵公司于2005年共同创立的，旨在培养资源节约、环境改善领域的高级人才。奖学金每届资助5名不但在学术研究上有优秀表现，而且对节能及绿色建筑有强烈责任感的中国博士生。通过设立建设部-特灵奖学金，特灵公司在各大院校建筑专业的学生之中树立了品牌知名度和美誉度。更重要的是，当未来这些学生走向社会，成为建筑行业的决策者时，特灵公司的品牌价值很可能会对他们的决策产生深远的影响。6.行业展会参加展览会是不少企业推广产品寻找客户的方法之一，锁定重要的展览会定期参加，有时候要在同一个展览会上出现三四次，客户才会确定你属于这个行业，留下深刻的印象，但只有实力雄厚的厂家才会投资。
第二节 领导力之“高绩效”
高绩效体现为效果、效率和可持续。效果和效率按照管理理论，效果就是做正确的事情，效率就是正确地做事。没有效率就没有可持续性。没有效果，效率越高越没有意义。效果可以理解成经营成果，是决策选择，是机会把握。面对机会或者创新业务，企业应该更关注产出，追求价值最大化。效率可以理解成产出一定时的投入最小化。管理从某种角度来讲就是降低成本。业务性质不同，考核重点不同。对新业务应追求产出最大化，对成熟业务应追求投入最小化。很多人在考核的时候，最容易犯的错误就是将新业务和成熟业务相互混淆。效果和效率因企业所处行业的不同而可能有所偏重。很多制造业进行多元化扩张，选择进入房地产领域，但做好的并不多。究其原因是企业的文化冲突。房地产行业与制造行业有着本质的不同，房地产行业更多是创造机会、创造市场，更多考虑的是产出，是一种效果文化导向；而制造业更多考虑投入最小化，降低成本，是一种效率文化导向。可持续企业要想可持续发展，需要重视三个方面：一是培育中长期利益增长点；二是发展人的能力；三是建设队伍。可持续问题一般是企业较高层次的管理者来解决。基层员工更多考虑岗位工作，多属于短期的目标，中高层需要更多考虑可持续性问题，而企业高层必须关注可持续问题。可持续性还体现在经理人业绩获取的方式上，即所谓“既问成败，又问是非”。业绩完成与否，是个成败问题；如何完成，是个是非的问题。可持续性就是要求经理人按照核心价值观认可的方式来实现业绩。如果一个人的业绩目标达到了，奖金应该马上兑现。但如果要提拔一个人，则更应看重是非问题，即核心价值观的认同和实践。对此，有经验的管理者实行考评分离：考核就看是否完成指标任务，评价就看文化理念的实践。指标上的英雄应该多拿奖金，文化上的英雄应该大力提拔。
一、“位”的因素
所谓的“位”，是指位置(position)、定位(positioning)、场所(place)、位子(seat)与位势(tobesituated)。朱子曰：“位者，安其所也。”中国企业家的战略思维所说的“位”，是与环境、处境联系在一起的位置观，具有生命的内在结构与方位，而人也是这个环境处境中的一个部分，是活生生的、能动的人，因而“位”是指被赋予了一种“精神”的灵异之所在。按照中国古代哲学“天人合一”的思想，“位”是指任何事物都存在宇宙生命的内在结构与宇宙方位，也可以是西方人所说的“场所”(place)。我们知道，《易经》六十四卦，每卦由两个经卦重叠而成，有“上卦”“下卦”之称；每卦共有六爻，由下至上分处高低不同的六个等次，称“爻位”。爻位等次的不同，象征事物发展过程中所处的或贵或贱，或高或低的地位，体现着事物从低向高发展变化的渐次进展，预示着顺逆吉凶。爻位有奇、偶之分：初、三、五位为奇，属阳位；二、四、上位为偶，属阴位。凡阳爻居阳位、阴爻居阴位均属“当位”，也称“得正”。《系辞下》明确指出：“若夫杂物撰德，辩是与非，则非其中爻不备。噫！亦要存亡吉凶，则居可知矣。”这就是说，要从卦爻中反映庞杂事物的阴阳德性，从中理出头绪，明辨是非，非中爻不可。明白了中爻的意义也就大体把握了存亡吉凶的规律，即使平居无为也能知晓事理。中国古代哲学所强调的“天人合一”，在西方可以称为“场所精神”。按照挪威建筑学家克里斯蒂安·诺伯格·舒尔茨(NobergSchulz，1980)的说法，根据古罗马人的信仰，每一种“独立的”本体都有自己的灵魂(genius)，这种灵魂会赋予人和场所生命，将自始至终伴随人和场所，同时决定它们的特质与本性。诺伯格·舒尔茨(NobergSchulz，1980)认为：场所是行动和意向的中心，它是“我们存在中经验到有意义事情的焦点”。场所并非是死的、一成不变的，场所是物质的本质、形态、质感和颜色等具体事物组成的一个整体，这些物的总和决定了一种环境的特性，也就是“场所的本质”。1正如德国哲学家马丁·海德格尔(MartinHeidegger)所说：“无论何时何地，我们都同一种存有(being)相互关联着。”这是一种真实的场所塑造(place-making)，涉及人的归属感(belonging)的场所意识。至于“非场所性”指的是“场所认同的弱化，结果使所有场所看起来都一样，无法提供人不一样的经验机会”(Relph，1976:90)2。中国企业家有时将“位”称为地利，古人把“地”看成是“万物之本原，诸生之根菀”，“利”字后人多从“锋利”“利益”等意义上使用它。“地利”完全是从农业生产中得出的概念。“利”虽用“以刀割禾”会意，但“禾”只是作代表，“利”可泛指土地之所出。与“地利”密切相关的还有“地宜”或“土宜”的概念。《左传》成公二年：“先王疆理天下，物（视也）土之宜而布其利。”讲“土宜”正是为了尽“地利”，因为只有用其宜，才能得其利。地，选择做事的地方，在军事上常讲占有有利地形，说明地利也很重要。在中国企业家的思维中，一个企业的“位”或“地”常常是指决定这个企业生存环境的“生态位”(niche)。按照种群生态学理论的观点，“生态位”的观念可以用到观察某一产业种群的企业如何生存和发展，考察该种群的企业生存条件，以及相似组织所处的产业状况。在生态学上，生态位是与生物所处环境直接相关的概念，它界定了生物在环境中存在和发展的客观位置，各种生物因其各自独特的生存方式而各自占据特有的生态小环境。《易经》六十四卦中每卦爻位等次的不同，象征事物发展过程中所处的或贵或贱，或高或低的地位，可以称为生态因子。生态因子是时间因子和环境因子的统称。在生态因子变化范围内，能够被生态元(ecologicalunit)实际和潜在占据利用或适应的部分称为生态元3的生态位，其余部分称为生态元的非生态位。从社会组织到整个人类社会环境，所有的社会生物的组织层次是具有一定生态学结构和功能的单元，可以称为组织的社会生态元。所有组织的社会生态元都具有相应的社会生态位。《易经》中的“位”或“地”实质上就是“生态位”，所考虑的是环境资源与其所处群落中其他组织的联系，也反映了其所处环境的互动关系。从另一方面看，《易经》中的“位”或“地”也可以看成是个体或组织“适者生存”(struggleforexistence)所处的位置，或称为物竞天择、优胜劣汰、适者生存的地位。个体或组织为获得资源而进行竞争，每一个个体或组织形式都正在为生存而斗争。这种斗争在新诞生的组织内最为激烈，而且新组织的诞生和生存的频度都与更大环境的要素相关。这些要素诸如市场区域的大小、需求的可持续性、政治性动荡、行业的成长率和环境的可变性，影响了一系列专业化组织的建立与生存。在中国企业家眼中，“位”带来“势”。就好比在万米高空有一块大石头，一旦落下来，就有万钧之力和不可阻挡之势。后人所说的势是众多优势的结集，是总揽各方面优势所形成的势在必行、势如破竹、势在必得的有利态势和主动地位。这就是“势”。中国企业家的战略最高准则是造“势”、谋“势”、借“势”和顺“势”，这就把“势”提到了指挥艺术的最高峰。西方传统组织理论所研究的是单个组织如何把自己的技术、产品、服务、文化、经营思想、管理与控制、制度或机制优势等转化为一种市场能力，形成市场竞争中的一种势能。这种思维方式实质上说是一种实体性思维，而非关系思维。如果我们用一种关联性思维来看待组织边界的不确定性，就可以发现对跨组织生态系统、平台生态系统等新型组织形式的认识就是一种关联性思维的结果。跨组织生态系统的战略联盟、虚拟组织等，实质上是把单个组织动能、能量或能力转化为了一种势能；平台生态系统要尽可能地利用全社会的冗余资源，实质上是把个体动能、能量或能力转化为了一种势能。单个组织在战略联盟、虚拟组织成了一个枢纽或接点，单个组织借助于跨组织生态系统、平台生态系统把自己的动能、能量或能力转化为了一种势能。枢纽或接点说明了组织在跨组织生态系统中的地位，这种地位的意义在于单个组织在市场竞争中的生态位发生了变化。尽管单个组织具有相同能力或能量，但由于它们各自在跨组织生态系统中的生态位不同，表现出来的是不同的势能。这就像把一个物体被举高就具有重力势能，物体从一米高的位置转移到十米高的位置，它们下落的势能肯定是不同的，越是高处的物体，重力势能就越大。生态位不同，决定了市场竞争中的势能的不同。因此，单个组织向介于市场与传统科层制组织之间的组织形态转变，决定了单个组织在市场竞争中势能的大小。可以这样说，跨组织生态系统的战略联盟、虚拟组织等是一种介于市场与科层制组织之间的准市场组织，本身比科层制组织更有弹性，因而组织就具有了一种弹性势能，这种弹性势能说明了组织由于弹性形变而具有一种新的能量。我们知道，压缩的弹簧具有能量，让压缩的弹簧放松就产生了弹性势能。从这个意义上说，“联盟势能”就是组织发展的新动力，“支点”和资源“杠杆”的有效配合，就能产生高于原有资源几倍、几十倍，乃至更大的能量，能有力地、微妙地改变市场竞争的力量对比，使天平倾斜向自己一方，使组织的核心竞争能力的发挥成为可能。组织的核心竞争能力本身就是组织与其他组织之间异质性的体现，这就形成了落差，创造了势能。对中国企业家来说，组织的势能是源于整体的涌现性。按照复杂性理论的解释，涌现性是整体才能表现出来的特征。系统科学把整体才具有、孤立的部分或总和不具有的特性称为涌现性。整体涌现性是一种规模效应，整体特性与系统规模即组分多少有关系。规模的增大会导致系统性质的显著差别，描述和处理的方法有明显不同，即使元素之间的关系非常简单，当规模增大后也会出现一些本质上全新的系统特性和行为。
5.流程与体系融合，实现“一张皮”
某企业是国内一家大型制造企业，公司多年来的管理体系基础一直是以ISO9001质量体系为主，另外还有环境、健康、安全EHS体系、两化融合体系及TS16949等多体系并存。其中，ISO9001质量体系和TS16949体系主要由质量部负责，EHS体系由安保部负责，两化融合体系由信息化部负责，其他体系由相关责任部门或各事业部分别负责，公司的体系并存状态可谓是“百家争鸣”。但这恰恰也反映了公司体系间的“铁路警察各管一段”的“多张皮”现象。伴随公司战略转型的需要，此时迫切需要一种新的管理方法来指明一条阳光大道，解决目前标准杂乱、政出多门的“多张皮”。流程管理自20世纪初从西方引进，经过近20年国内理论与实践发展，造就了一批如华为、海尔、美的等优秀企业，也符合了当前公司各级领导的认可，因此被“临危受命”引入公司。如何将“新鲜”的流程体系与原有的多标准体系进行融合，成为当下及未来两三年公司需考虑的重点。​ 现状与核心问题如果公司原有以质量体系搭建的管理体系与当下因战略转型需要引入的流程管理体系并存的话，就会容易产生如下问题：（1）政出多门，执行混乱。目前公司沿着流程架构搭建梳理的流程文件体系，与原有的质量体系因内在逻辑及要求上存在不同的侧重点，导致各部门及事业部在执行时不清楚到底该执行哪套标准。（2）不同体系间内容冲突。流程体系侧重于横向业务的拉通，质量体系侧重于各业务质量标准的符合，无论在内容表述还是规定要求上都存在不一致或冲突的地方，体系文件的权威性大大降低。（3）各层级组织对接效率低。目前总部流程职能与质量体系职能分属不同的部门管理，且各部门都有自己的管理要求，而在事业部的流程与质量职责有的是一个部门，有的是两个部门管理，在对接总部业务时却出现了两个部门的两拨人，造成了管理沟通成本的上升。（4）文件的管理职责交叉。原有的质量体系文件在公司内网有统一的展示页面及日常更新维护机制，而新体系的搭建同样需要进行文件的编制下发及维护管理，到底以什么形式，以及哪个部门主责进行管理，目前存在管理职责的交叉现象。​ 建议融合方案为真正实现流程与体系的融合，打破原有同样的业务由不同体系文件描述冲突的现象，保持一个公司一份体系的权威性，公司领导经过慎重考虑，最终决定主要从以下三个方面进行整合：（1）组织架构融合。将原有负责质量体系的相关人员及职责整体迁移至流程管理部门，组建新的流程与体系部，从组织架构上融合，消除了原有跨部门沟通不便及职能切分不清晰现象。同时，由总部牵头负责各事业部相关流程与体系职能及人员的整合，调整至一个部门进行统一管理，实现平台部门与各事业部流程体系部门组织架构的上下一致性，提升了沟通交流效率。（2）文件管理融合。在文件管理方面以流程架构搭建的流程体系为主，质量及其他体系的相关业务要求融合进流程体系文件中，实现公司内网流程文件的统一管理。同时，将公司的流程体系文件进行统一设定为三种类型：第一种，保留原有各体系的手册不变，确保符合内外部审核的要求；第二种，重新梳理规范了所有流程文件的编制模板及要求，描述格式按照谁，什么时间，在哪里，做什么，以及怎么做的形式；第三种，对流程文件无法涵盖的内容以制度文本形式展现，规定该做什么，不该做什么，以及一些规则、要求等的静态描述。（3）职责及工作方式融合。除了进行组织及人员的融合外，在内部人员的职责分工上也进行了穿插融合，流程和体系人员日常仍以各自专业为主，但在内部分工上则按照对接部门维度分别由不同人员对接，既包含流程业务也包含体系业务，这种模式就使得每个流程与体系人员都会承担双重角色，开展熟悉交叉业务，在工作方式上实现了统一融合，也培养了多能工。​ 优化效果经过近一年的融合实践，流程人员逐渐了解了相关体系的标准和审核要求，体系人员也慢慢熟悉了流程管理的一些理念及方法工具，双方人员无论是在意识还是业务上都达到了当初流程与体系融合的目的，为后续更深层次的融合打下了坚实的基础。对其他企业的启发点/亮点：（1）流程与体系的融合不只是文件的融合，更是组织、职责及人员的融合，只有多剂良药的多管齐下，才能治愈久存的“头疼”。（2）管理体系文件的分类分级需根据每个公司的特点对症下药，量身打造，切记拿来主义的“照猫画虎”，否则疗效只会适得其反。
1、​ 调味品“厂商一体化”合作存在的问题
1.厂家在策略上缺乏与经销商的共同规划尽管一些厂家已经开始推动经销商构建公司化的运营体系，但在具体的推进方法上较为欠缺，仍然停留在理念宣导和口头上。一个经销商的运营体系和一个厂家的运营体系从本质上讲是一样的，如果一个厂家在没有清晰的策略规划下就开始运营，必然会陷入低效的运作状态。因此，经销商公司化运营体系的构建，首先在于制定区域市场的策略规划，这需要由厂家与经销商共同完成。一些厂家的区域市场人员反映不少经销商非常难搞，总是不配合公司的要求；而这些经销商也对厂家区域人员有非常大的意见，之所以如此，其根源在于这些区域市场人员缺乏策略规划的能力，无法为经销商提供有价值的建议，因此经销商才认为这些市场人员没有用处。只要厂家区域市场人员做到这一点，得到经销商的认同并非难事。2.厂家的区域团队与经销商团队之间缺乏恰当的组织合作调味品厂家在推进经销商公司化运行的过程中，存在两种不好的倾向：其一，有的厂家为了节省人员费用，只给区域市场人员支付基本工资，而将奖金的考核和支付交给经销商来实施。这样一来，区域市场人员就受制于经销商的工作要求，反而变成了经销商的人员，而非站在厂家的立场和高度来推进经销商的公司化运作；其二，有的厂家对区域销售人员的工资和奖金都予以承担，但是对于销售人员拓展市场的差旅费用则交由经销商来承担，而有的经销商为了节省费用，就不安排厂家销售人员的工作，最终影响了市场拓展。这两种方式都不合适，厂商双方陷入了各自算“小账”的局面，不利于厂家对市场的有效拓展。厂商双方的组织体系必须实现对接，才能真正形成合力，一个有效的方式就是由厂家与经销商共同构建区域管理中心，这个管理中心是虚拟的，实际上是厂商共同的联营机构。另外，厂家销售人员的工资、奖金及日常差旅费用都需由厂家自行承担，不给经销商带来负担，而这些销售人员则完全按照厂家的要求开展工作，从厂家的角度和高度推动经销商有效地拓展市场。这种模式非常有效，能从根本上打消经销商的顾虑，并从组织机制上使厂商实现一体化运作，而非厂家单方面地推动经销商。3.厂家对区域团队缺乏一套规范化的管理体系不少调味品厂家没有建立起一套规范化的管理体系，其市场拓展基本上依靠政策导向和区域销售人员自身的经验来完成，造成战略难以落地的尴尬局面。调味品经销商需要推动厂家改变粗放化的管理方式，构建起一套规范化的市场拓展体系，体现战略重点和工作规范，将区域销售人员的工作纳入整体统筹的体系，而非按照个人经验进行零散化地操作；同时还应将针对战略执行的关键环节建立规范化标准，比如区域市场拓展、渠道拓展及管理等，如此方能有效推动战略的落地。
第五章精益改善成功的诀窍
成功推进全面改善活动的三要素如图1-18所示。所谓参与，就是指员工不能成为改善活动的旁观者，而要积极付出智慧和行动图1-18成功推进全面改善活动的三要素
第三节流程治理的核心业务流程与配套制度
第六步明确流程治理权责体系
  
    
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