1.厂家在策略上缺乏与经销商的共同规划

尽管一些厂家已经开始推动经销商构建公司化的运营体系，但在具体的推进方法上较为欠缺，仍然停留在理念宣导和口头上。一个经销商的运营体系和一个厂家的运营体系从本质上讲是一样的，如果一个厂家在没有清晰的策略规划下就开始运营，必然会陷入低效的运作状态。因此，经销商公司化运营体系的构建，首先在于制定区域市场的策略规划，这需要由厂家与经销商共同完成。一些厂家的区域市场人员反映不少经销商非常难搞，总是不配合公司的要求；而这些经销商也对厂家区域人员有非常大的意见，之所以如此，其根源在于这些区域市场人员缺乏策略规划的能力，无法为经销商提供有价值的建议，因此经销商才认为这些市场人员没有用处。只要厂家区域市场人员做到这一点，得到经销商的认同并非难事。

2.厂家的区域团队与经销商团队之间缺乏恰当的组织合作

调味品厂家在推进经销商公司化运行的过程中，存在两种不好的倾向：其一，有的厂家为了节省人员费用，只给区域市场人员支付基本工资，而将奖金的考核和支付交给经销商来实施。这样一来，区域市场人员就受制于经销商的工作要求，反而变成了经销商的人员，而非站在厂家的立场和高度来推进经销商的公司化运作；其二，有的厂家对区域销售人员的工资和奖金都予以承担，但是对于销售人员拓展市场的差旅费用则交由经销商来承担，而有的经销商为了节省费用，就不安排厂家销售人员的工作，最终影响了市场拓展。

这两种方式都不合适，厂商双方陷入了各自算“小账”的局面，不利于厂家对市场的有效拓展。厂商双方的组织体系必须实现对接，才能真正形成合力，一个有效的方式就是由厂家与经销商共同构建区域管理中心，这个管理中心是虚拟的，实际上是厂商共同的联营机构。另外，厂家销售人员的工资、奖金及日常差旅费用都需由厂家自行承担，不给经销商带来负担，而这些销售人员则完全按照厂家的要求开展工作，从厂家的角度和高度推动经销商有效地拓展市场。这种模式非常有效，能从根本上打消经销商的顾虑，并从组织机制上使厂商实现一体化运作，而非厂家单方面地推动经销商。

3.厂家对区域团队缺乏一套规范化的管理体系

不少调味品厂家没有建立起一套规范化的管理体系，其市场拓展基本上依靠政策导向和区域销售人员自身的经验来完成，造成战略难以落地的尴尬局面。调味品经销商需要推动厂家改变粗放化的管理方式，构建起一套规范化的市场拓展体系，体现战略重点和工作规范，将区域销售人员的工作纳入整体统筹的体系，而非按照个人经验进行零散化地操作；同时还应将针对战略执行的关键环节建立规范化标准，比如区域市场拓展、渠道拓展及管理等，如此方能有效推动战略的落地。